多元化失败可以说是家电业的最大伤痛，而回归主业已经成为企业经营全球性的潮流。未来中国家电的出路在于回归主业，真正做强做精主业，形成坚实的积累后方可考虑相关多元化——
家电企业多元化涅磐中新生？
文/于清教
年报数据彰显企业经营困局
家电类上市公司２００５年报披露基本完毕，笔者在“五一”黄金周上班后第一时间内多次向上交所、深交所的证券专业分析师和专门从事研究家电行业的慧聪网相关研究员汇总年报数据，在共同分析２００５年家电类上市公司年报时，大家几乎异口同声地喊出了：家电类上市公司的价值关注度已经调到了最低点，行业风险指数高度预警，我们的主要研究精力已经不在这上面了。言外之意，家电类上市公司已经不值得“研究”了。事实的确非常残酷，从上市公司披露的年报业绩可见端倪，春兰股份与ＴＣＬ集团上市以来２００５年首度亏损，ＴＣＬ集团和科龙电器分别巨亏３．２０亿元和４．８７亿元，青岛海尔净利润同比下降３５．２７％。Ｇ康佳Ａ实现主营业务收入１１４．６亿元，比２００４年同期下降１４％，实现净利润０．７２亿元，比２００４年同期（含房地产投资收益）下降４８．９％，其中手机业务亏损１．９４亿元。同时披露的２００６年首季季报也再度报警，业绩同比滑坡的家电上市公司有Ｇ长虹、春兰股份、科龙电器、美菱电器、上广电、厦华电子等，家电类上市公司已经群体性地陷入了经营困局，利润急速下滑，企业综合竞争力迅速下降，业内人士普遍认为整个家电业已滑落到生存艰难、发展乏力、未来前景堪忧的危险边缘。
家电类上市公司的艰难处境，不仅伤害了自身的发展，而且也波及到生态链上的大批配套生产企业。如空调压缩机从２００３年、２００４年供不应求转为２００５年的供大于求，海立股份今年一季度净利润下降６５．５７％。２００５年度以２４％左右的市场份额居同行业首位的华意压缩，２００５年亏损１．４３亿元。华意压缩其控股股东及其关联方占用公司资金达３．１亿元，为此计提了坏帐准备８３６９万元。显像管及相关生产企业的日子更困难，安彩高科由２００４年赢利２．３３亿元跌落至２００５年亏损１．８２亿元；赛格三星去年业绩大幅滑坡后虽逃过亏损一劫，但今年第一季度报亏２７１５．０７万元；彩虹股份２００４年尚赢利２５９０７．３０万元，２００５年竟“意外”亏损５５１５６．７０万元。咸阳偏转２００５年亏损１６２７９．１４万元，同样受ＣＲＴ电视国外国内市场份额大幅下跌的影响，以生产彩色显像管用电子枪、彩色电子枪金属零件而闻名的大连大显股份２００６年第一季度亏损２３２９．３７万元。
透过这一连串数字，我们对家电业取得如此的业绩深感悲凉，在分析其原因时，除了各企业一致强调的上游材料价格大幅度上涨、产能盲目急剧扩张、市场竞争激烈、海外反倾销、人民币升值、企业管理成本居高不下、宏观调控银根收缩、连锁渠道的利润与市场双重打压、内需不振等原因外，各企业似乎都回避了企业管理竞争力的分析，回避了多元化战略层面的投资误区，回避了企业管理层的经营责任。在大家都强调主观或客观原因的同时，我们仍发现一些类似格力电器等业绩优良的上市公司，２００５格力电器全年实现销售收入１８２．４８亿元，比上年增长３１．９２％％，实现利润５．１０亿元，比上年增长２１．１１％，净资产收益率达１８．６８％，全球销量已经突破１０００万台，不仅进一步巩固中国空调行业龙头的地位，而且成功登上家用空调销售“世界冠军”的宝座，成为全球空调行业的“单打冠军”。
多元化败阵引发家电业集体反思
在分析家电类上市公司年报数据时，我们还发现在主营业务收入、净利润、净资产收益率、应收应付帐款、公司存货、经营性现金流量等指标一直优良的公司中，绝大多数属于那些主营业务突出、企业管理成本控制有力、财务成本控制良性、渠道建设网络稳定、产品、服务和管理竞争力优势明显的公司。而陷入困境的绝大多数企业属于那些多元化经营、什么业务都想做而最终什么都没有做好的公司。在检索２００５年家电类上市公司关键词时，挪占资金、应收应付帐款大增、利润率大幅下滑、多元化失败、回归主业、高管薪酬、竞争力、未来机遇等成为各大媒体曝光率最高的词汇。而有８０％以上的业内专家把家电企业经营困局的主要原因归咎于盲目多元化，主营业务不突出。如当年春兰、新飞、美的、小鸭、格林柯尔、TCL……这批最懂得如何掀起残酷竞争的家电“大鳄”们，在利润的驱使下，纷纷“夺食”、“染指”汽车业，“当初的信誓旦旦、壮志豪情，如今已经变得‘穷途末路纷纷撤资逃离’”，多年持续白热化的非理性竞争已经让许多家电企业迷失了方向，“家电业靠丰富的攻击手段能给国内汽车产业带来新的血液，加速这个产业的变革，但同时也牺牲了家电业前几年的利润积累”，这是毫无疑问的。家电企业想在微利时代掘取汽车产业的利润大蛋糕也最终是望梅止渴。为此，张维迎在去年就告诫中国企业，对企业来说，最重要的不是干什么赚钱，而是干什么能够发展。能够发展，就能够赚钱，能够生存。
美国通用CEO杰克·韦尔奇也明确对中国家电行业的非理性竞争和透支经营表示了担忧，多元化不取决于你的资产是多是少，不取决于你的年龄是大是小，而是取决于你的能力能不能做好这个产业。许多中国家电的相关多元化不是以核心竞争力为动力源，不是以掌控风险为决策根本，自然难逃失败之命运。多元化没有错，错的是很多企业没有足够的准备，没有充分了解市场，没有充分关注顾客和市场的潜在需求，没有以企业的和谐和可持续发展为要义来保护、发展、壮大自己。如果一多元化就失控，那我们干脆放弃；如果多元化能使我们找到解决中国家电制造的钥匙，能够增强企业的竞争力，提升企业的综合实力，把市场经济推向良性循环发展之路，那“我们没有理由不多元化”。表面来看多元化可以让企业成长起来，可以增加抵抗风险和分散风险的能力，但实际上多元化往往使企业增加更多的不可掌控的风险，尤其是在企业内外环境复杂多变的竞争格局下。
家电企业的多元化经营误区只是被高调的市场促销呐喊或企业卷入的浮躁营销炒作暂时遮盖了经营质量的真相，实际上这是非常危险的。盲目追求市场机会，却丧失了企业的赢利能力，拆东补西，增加了企业一个个的资金无底洞。笔者也曾经提醒家电企业，一个企业无论进入哪一个行业，所面临的风险既有特定行业的风险，又有经济周期的风险，期望通过多元化经营能够回避全部的经营风险是不现实也是不可能的。长期以来，包括家电业在内的中国企业界还存在另一个误区，那就是“企业要想快速发展，就要实行多元化；并且只有实现了多元化，企业才算真正的大企业”。而事实上，世界上有许多大公司从未实行过多元化经营，但其主营业务收入及利润仍逐年上升，公司规模不断扩大。
多元化给尚不具备冲击全球化和国际化竞争的中国家电业带来了深深的重创，因此从２００４年以来，联想果断卖掉了互联网、服务等业务，新希望不再追加金融、地产、天然气投资，夏新、奥克斯等放弃造车，中远集团剥离房地产、保险、旅游等非主业，……许多企业认识到过度多元化实际上大大增加了企业管理的复杂性和风险性，增加了企业的各项管理成本，而且过度的多元化还造成了企业管理机构的臃肿和官僚化，导致企业的市场意识淡薄，市场反应速度迟缓，企业内耗负担加重，于是不少中国企业开始纷纷放弃“副业”，转向主业的深度挖掘与经营。著名全球战略咨询专家克里斯·祖克认为，回归主业正成为一个全球性的大趋势，中国家电业也不能例外。
企业经营发出回归主业的呐喊
笔者分析家电业误入多元化歧途时发现，不少上市公司凭借上市后的融资成功，低估了主业未来的潜力，认为鸡蛋还是多放几个篮子好。而实际上专业化最重要的在于坚持，不少家电企业在产业整合还未开始，或者说没有做深做透仍需要进行长期的攻坚战、阵地战时，很多企业就匆匆忙忙淡化了这个行业或者高调去做了多元化的急速拓展。其二，有些家电企业高估了自己在主业的地位，总认为自己在主业已经做得相当优秀，但往往在转身的瞬间就导致了竞争对手的迅速壮大，譬如当年的空调“老大”春兰就是典型的案例。许多企业在面对经营业绩下滑、亏损乃至濒临破产边缘时，回头才发现原来自己的“后院失火”了，当初发家业务的老大地位已经不保，而新投资业务拓展不理想，企业资金、人才、渠道、品牌等无法同期跟上，最后也导致交了昂贵学费后才明白主业经营的重要性。
回归主业已经成为企业经营全球性的潮流，我们通过上市公司年报数据看，实际上家电业的“副业”形成的经营收入少得非常可怜，根本不足以支撑其未来业绩。而且经历了前几年的过度竞争和过度营销后，家电业整体上已经疲惫不堪，持续的产品价格战事极大地削弱了家电企业的综合实力，面对国外家电巨头的反攻和来自原材料价格“过山车”样的震荡，不少家电企业显得非常脆弱，产品竞争力急剧下降，网络渠道迅速萎缩，品牌溢价能力越来越小，从内外竞争环境和综合因素来看，未来中国家电的出路在于回归主业，真正做强做精主业，形成坚实的积累后方可考虑相关多元化，这才是基业正道。
笔者分析认为，中国家电企业要做好主业，必须在以下几个方面做出努力：
一是，在继续做好ＯＥＭ的基础上，应在技术、资本、市场、品牌等方面坚持走“掌握核心技术、专业化制造”的发展道路，在品牌输出能力和实力还不够强大的前提下，国内家电企业可以通过ＯＥＭ暂时缓解企业开工不足的局面，以降低管理和制造成本，对于研发能力强、具备品牌推广力和品牌影响力大的企业，应该加紧扩大自身产品在市场上的有效份额，建设和维护自己的品牌。
其二，要提高主业产品的核心竞争能力，降低经营、决策与投资的风险，向核心产品和核心技术领域进军。着重解决家电企业普遍缺少领先技术的客观状况，加大对技术研发的投入力度，放眼于未来，提高企业的核心竞争力。
其三，在主营业务的经营上，要善于与国外企业建立竞合的发展关系。未来市场竞争的趋势是竞合，家电企业必须重视企业间特别是国际间的分工与合作。
其四，出口型企业要谨慎海外市场的拓展，虽然全球家电生产大量向中国转移，拓展海外家电市场有了一定的市场基础，虽然我们的家电产品具有明显的制造成本和价格优势，但我们一定要提高警惕，谨慎国际化和全球化，接受长虹为打开美国市场所付出的沉重的贸易代价，深刻反思借鉴ＴＣＬ国际化战略艰苦而漫长的文化和市场整合教训，规避国际竞争风险。
其五，避免同质化竞争，在过度竞争的“红海市场”里积极寻找企业个性化、差异化生存的“利润蓝海”，更多地去关注顾客需求方式的变化，从而保持主业常青。
我们应该看到，家电行业在供过于求、传统产品需求增长放缓、产品同质化这几个难以回避的因素影响下，行业中的公司业绩表现进一步分化，资源和市场份额开始向优质企业集中。在行业处于较好的增长期间，其中的大部分企业运营当中的各种问题会被盈利的较好增长所掩盖。而在行业竞争加剧企业出现分化的过程中，类似资金不足、管理不善、决策失误等问题就充分暴露出来，甚至不得不选择退出。家电行业内的整合和重组不断上演、加强，在这个优胜劣汰的竞争过程中，优质公司的综合实力将进一步发挥出优势。我们衡量优质公司的关键指标不是表面上的市场占有率，不是企业的资产负债表多么好看，也不是产品和企业获了机构的多少奖，更不是胆量多大、规模多大、产量多大，利润就多大，而是持续的领先能力、产品的差异化、技术上的真正领先，而所有这些都需要在企业的主营业务中体现。
回归主业，做强做精，不仅仅仅是李东生、杨元庆、陶建幸、周厚健们的呐喊，而是包括家电业在内整个中国企业站在战略高度上的愿景、使命和责任。
数据链接
一， 家电企业疯狂造手机，手机行业亏损成灾
4月20日海尔电器（HK）发布2005年财报显示，2005年海尔电器手机净亏1.39亿港元，其营业额下降48%，加上集团收购移动手机业务产生减值亏损3亿多港元，造成利润总额巨亏4.33亿港元。海尔人士介绍，如果不是集团扭转经营方向，海尔电器的亏损可能会更大。2005年下半年，海尔电器将海尔集团洗衣机业务注入之后，从很大程度上对手机业务的巨亏起到了抑制作用。财报显示，洗衣机业务营额收入比重由前年的47%增至去年的67%。在调整业务比重后，2005年下半年，海尔洗衣机业务所产生的利润达7300余万港元，适当冲抵了其手机业务的亏损。
目前，国产手机的国内市场占有率，已由高峰时期的50%左右，迅速下滑，且不到20%。市场份额的大幅下滑，海尔、TCL、创维等综合家电企业迅速调整战略方向。
TCL近期对手机业务进行战略调整：将其手机业务重心调往国外，在国内相当长一段时间将由家电这一主营业务支撑。
2005年6月份曾拿到手机生产牌照的创维，在拿到这一牌照之后，由于国产手机整体的不景气，至今也几乎没有手机大规模上市。在淡化手机业务之后，其重心同样调整到传统的家电业务上来。
而另一家纯手机企业波导，2005年财报显示去年巨亏4.7亿元，波导方面表示将其希望更多寄托在3G身上。
4月27日G康佳A同时发布了2005年年报和2006年第一季度季报。数据显示，2005年康佳手机实现销售收入17个亿，比上年减少了一半，亏损1.94亿元。
与2005年相比，康佳彩电业务的盈利能力有了显著提升，通过经营策略调整和成本控制，06年第一季度手机业务也顺利扭亏为盈。
二，回归主业剥离副业投资案例
在今年３月初空调旺季前启动的关键时刻，长虹和奥克斯也纷纷宣布退出压缩机投资项目，理由是国内压缩机供给不足情形已大为缓解。2005年3月奥克斯放弃了汽车业，付出了惨重的代价。
2005年12月10日TCL集团（000100.SZ）发布的公告，公司已确定将其直接和间接持股均为80％的两家公司——TCL国际电工公司和TCL智能楼宇公司出售给国际电气巨头法国罗格朗集团，合计转让价款总计达16.9亿元人民币，其中国际电工转让价为14.57亿元，智能楼宇转让价为2.34亿元。转让价款将由两家公司的原股东按持股比例进行分配，而TCL集团预计将获得股权转让收益约12亿元。TCL集团董事长兼总裁李东生对外界称，TCL集团未来的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商。主营核心业务将锁定在“彩电、通信手机、电脑”等3C融合的消费类电子业务。继此次出售国际电工等业务外，TCL还将继续“通过引进战略投资、出售、重组等多种形式发展集团非核心业务”。
来源：《营销学苑》杂志2006年第7期