以客户为导向的企业大都信奉德鲁克的一句名言∶“对企业来说，创造客户比创造利润更重要。”这话不难理解。若是一家企业能卓有成效地提供优质服务，让客户满意，利润就是自然而然的事。道理都能明白，但是一到执行，该什么样的就又变成什么样了。
在国内，以下类似的服务现状比比皆是∶每次去银行办事，总是要排上好长一段时间的队，三分钟能办完的手序，排队却少则十多分钟，多则半小时。去电信部门缴费，营业员的态度总是冷冰冰，整个过程中，我们与营业员的交流不超过10个字。“号码多少？”我们报上号码。“XX元。”因为质量问题向商家反映，对方总是很容易给出承诺，承诺几个工作日内帮助解决问题，然后我们一等就是几个星期。
我相信，如果这些组织的高层管理者在现场，他们绝不会就此放任，相反，他们会严斥自己的员工怎么能这么对待客户，并且要求员工立刻向客户道歉并及时把问题解决。更或许他们会选择言传身教，亲自上前服务，在真心实意地针对每一位客户的需求来提供服务的同时也向员工们传达了企业的服务理念。但这毕竟只是一种理想主义，管理者不仅不可能而且也不需要出现在每一个服务的最前沿，换言之，最后提供服务的还是位于“管理金字塔”底端的员工，他们才是真正在战场上作战的士兵。每天，他们都要与顾客直接接触，他们既是公司战略政策的执行者，也是最了解前线具体情况的情报员。但颇具讽刺意味的是，当他们遇到特殊问题需要及时处理、有效解决的时候，却常常无能为力。这时，无论中层、高层再怎么有雄心壮志，远大抱负，一切都更像是纸上谈兵、一副空架子了。
对于服务经济中出现的这个问题，北欧航空公司前总裁詹·卡尔森专门写了一本书，名为《关键时刻MOT》。在书中，他以老东家为例，陈述了自己的看法∶“平均一年，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司‘产生’5次印象，每次15秒钟，全年总计5000万次。这5000万次‘关键时刻’便决定了公司的成败。因此，我们必须利用这5000万次的关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。”卡尔森的进一步意思是说，在与顾客交往的15秒钟内，所有人（包括票务人员、空服人员、行李搬运人员等一线员工）都应该有权力做出自己的决定并采取行动。如果他们只有通过传统的指挥链向上级请示才能处理个别乘客的问题，那么，宝贵的15秒钟便会匆匆溜走，我们也将因此失去一名忠诚的乘客。
其实，卡尔森的“关键时刻”论很简单，和先前德鲁克的话如出一辙，是“以客户为导向”经营哲学的又一种措辞而已。面对20世纪80年代，竞争异常激烈的欧洲航空市场，卡尔森带领北欧航空脱颖而出，因“总能准时起飞”和“绝妙飞行体验”一举成为行内先锋。除了卡尔森富有行动力和创造力的领导之外，“关键时刻”的理念起到了举足轻重的作用。
书的最后，卡尔森以这样一个故事作为结束∶“两位石匠被问到在干什么时，其中一位回答道∶‘我正在把这些该死的石头砌成一堵墙。’另一位却回答道∶‘我正在和大家一起修建大教堂。’”如果一位石匠能够想像出整座教堂未来的样子，并且被授予负责某一部分任务的权力，那么他肯定比只能看到花岗石的石匠更满意、也更有工作效率。同样道理，“关键时刻”能让一线员工明白行动延伸未来背后每一个举动所能引起的“蝴蝶效应”。因此，“真正的领导者应该是蓝图的设计者，他要将教堂的未来远景分享给员工，鼓励他们共同完成这一伟大的工程。”
在国内，以下类似的服务现状比比皆是∶每次去银行办事，总是要排上好长一段时间的队，三分钟能办完的手序，排队却少则十多分钟，多则半小时。去电信部门缴费，营业员的态度总是冷冰冰，整个过程中，我们与营业员的交流不超过10个字。“号码多少？”我们报上号码。“XX元。”因为质量问题向商家反映，对方总是很容易给出承诺，承诺几个工作日内帮助解决问题，然后我们一等就是几个星期。
我相信，如果这些组织的高层管理者在现场，他们绝不会就此放任，相反，他们会严斥自己的员工怎么能这么对待客户，并且要求员工立刻向客户道歉并及时把问题解决。更或许他们会选择言传身教，亲自上前服务，在真心实意地针对每一位客户的需求来提供服务的同时也向员工们传达了企业的服务理念。但这毕竟只是一种理想主义，管理者不仅不可能而且也不需要出现在每一个服务的最前沿，换言之，最后提供服务的还是位于“管理金字塔”底端的员工，他们才是真正在战场上作战的士兵。每天，他们都要与顾客直接接触，他们既是公司战略政策的执行者，也是最了解前线具体情况的情报员。但颇具讽刺意味的是，当他们遇到特殊问题需要及时处理、有效解决的时候，却常常无能为力。这时，无论中层、高层再怎么有雄心壮志，远大抱负，一切都更像是纸上谈兵、一副空架子了。
对于服务经济中出现的这个问题，北欧航空公司前总裁詹·卡尔森专门写了一本书，名为《关键时刻MOT》。在书中，他以老东家为例，陈述了自己的看法∶“平均一年，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司‘产生’5次印象，每次15秒钟，全年总计5000万次。这5000万次‘关键时刻’便决定了公司的成败。因此，我们必须利用这5000万次的关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。”卡尔森的进一步意思是说，在与顾客交往的15秒钟内，所有人（包括票务人员、空服人员、行李搬运人员等一线员工）都应该有权力做出自己的决定并采取行动。如果他们只有通过传统的指挥链向上级请示才能处理个别乘客的问题，那么，宝贵的15秒钟便会匆匆溜走，我们也将因此失去一名忠诚的乘客。
其实，卡尔森的“关键时刻”论很简单，和先前德鲁克的话如出一辙，是“以客户为导向”经营哲学的又一种措辞而已。面对20世纪80年代，竞争异常激烈的欧洲航空市场，卡尔森带领北欧航空脱颖而出，因“总能准时起飞”和“绝妙飞行体验”一举成为行内先锋。除了卡尔森富有行动力和创造力的领导之外，“关键时刻”的理念起到了举足轻重的作用。
书的最后，卡尔森以这样一个故事作为结束∶“两位石匠被问到在干什么时，其中一位回答道∶‘我正在把这些该死的石头砌成一堵墙。’另一位却回答道∶‘我正在和大家一起修建大教堂。’”如果一位石匠能够想像出整座教堂未来的样子，并且被授予负责某一部分任务的权力，那么他肯定比只能看到花岗石的石匠更满意、也更有工作效率。同样道理，“关键时刻”能让一线员工明白行动延伸未来背后每一个举动所能引起的“蝴蝶效应”。因此，“真正的领导者应该是蓝图的设计者，他要将教堂的未来远景分享给员工，鼓励他们共同完成这一伟大的工程。”