价值中国：你有一个观点就是"在对国际化的知的层面上，中国企业或多或少存在理想主义色彩和商业精神的错位"，就您的观察，中国企业的这种理想主义色彩和商业精神错位有哪些体现？
郑磊：举个例子，我国学者在研究企业国际化的时候，他们的一个认知的层面往往是国家，而不是企业。实际上，我认为国际化的主体应该是企业。企业的国际化做得好，从产业的层面上才能反映出来。国家有若干个支柱产业，国家的竞争力才能体现出来。站在最高的层面去谈国际化，这就是一个认知上的错觉。
另外，一些年长的企业掌门人的思想深处，仍然不自觉地把国家、民族的自豪感放在一个非常高的位置。其实这通常不是从企业的角度看问题。真正的商业精神和政治信仰、人生理想是两个不同层面的东西。将企业做大、做强才是一个企业家应该考虑的，因为你不是一个政治家。但在他们的思想深处，可能仍受到一种官本位思维模式的很大影响。
价值中国：中国市场是国际市场的一部分，在国际化过程中，您如何评价中国企业在国内市场和国外市场上的选择和部署？
郑磊：这个问题要从产业上来讲。在全球化的市场条件下，市场的选择和部署常常是由行业特性决定的。以远洋航运为例，看看它的产品和服务经营的范围，你就会知道它仅仅在全球市场的中国部分是很难做大的。
另外，相对还有一些中间状态的产业，例如汽车行业，它可能在国外能够找到一个比较好的生存空间，它就会到那里去发展。如果从整个国际业务的角度来看，这都是做国际销售。这只是全球资源整合中的区位选择问题。企业根据自己的国际化发展战略，在不同的阶段，采用不同的方式在全球范围内配置资源，以达到长期利润最大化的目标，不能简单地认为，国际化就是境外化，而应把中国市场理解为全球市场的一个组成部分，根据条件和需要进行部署。
价值中国：为什么并购日益成为中国企业"走出去"的首选？
郑磊：其实对外投资的方式并不只并购一种，但是从统计数据上来看，并购已成为国际上主要的扩展模式。并购确实能够对企业的快速增长起到一个巨大的促进的作用。所以，我认为，如果企业能够做并购，那么它是一个优选。当然，前提条件是东道国没有政策限制的、企业具备整合被并购对象的能力；如果不能做并购，那也只能慢一点。有的企业是选择合资等形式，之后一步步增大其投资比例。这是一个逐步摸索的过程。目前多数中国企业在国际化经营这块儿，缺少经验和人才，所以，许多企业还需要做好充分的准备再进行并购。
价值中国：中国企业在国际化节奏和顺序的把握上应该考虑到哪些问题？
郑磊：我觉得中国企业在做并购之前的基本功是必须要补的。这个基本功就是对国际市场的规则的了解、对对方市场的文化的了解、对自己的能力大小的了解，有没有这样的国际化经营团队，以及你的产品和投资、技术方面的储备等等。然后再考虑应该往哪个方向去走，什么时候走，迈多大的步子。但大家似乎并没太去考虑这些问题。在这种情况下，很难把握好节奏，基本上就是趔趔趄趄地往前奔。但是，一个很小的石头就可能会绊你一个大跟头。这样也许你起得来，也许起不来。像TCL，我们现在不能说它一定不行，但可以看到他得到了一个非常大的教训。其实这些是可以事前防范的。
但是也有一些企业家，他们不敢于去竞购。如果在理念里、愿景里根本没有这种东西，那你永远也迈不出去这一步；再有一种极端就是豪情万丈，先杀过去再说。目前这两种情况比较多。但是也有一些企业做得比较扎实。特别是一些民营企业，它虽然做得不是那么风风火火，但能稳扎稳打，不断提升自己在国际市场上的竞争力。
价值中国：一些整体实力不够强的中国企业也面临国际化的压力和迫切需要。对这样的企业来说，一方面国际化需要全方位的大投入，另一方面，在国内市场的赢利能力并不强。因此，能否对海外市场扩张形成持久支持，是一个问题。企业如果出现这种矛盾，应该如何处理？
郑磊：以海尔为例，海尔在它的领域里已经是做得相当得好了。它的产品线比较长，但是它的主要的产品线，比如冰箱、洗衣机、空调做得都是在前面的。海尔的国际化有一个明显的、基本的标准，就是先有海外市场再有国际制造。不打算赚钱，只要不亏钱，能够在主流和高端市场树立起品牌就是它的目的。它就是带着这样一种长期投资的想法去做的，还没打算从国际化这一块儿立刻得到很多的好处。而是希望以后从大订单、高端市场去拿回报。这是一种做法，哪怕他是用国内的一些利润去补贴国外，这是一种战略选择。在国际化上它做的的确是很扎实。
企业如果真的遇到你提到的这种尴尬的情况的话，单从企业的角度来讲其实是解决不了的。拿日本的例子来看，它将技术引进来之后，然后将自己的市场的门关上，集中精力动员所有的大集团，在政府的指导下，进行研究、创新。在比国外的技术领先一点之后，再把门打开，冲出去，去占领国外的市场。先用低价挤走对手，然后再进行调价。同时还是有限制的关闭国内市场。所以，他们不是单独的企业孤军奋战地做这件事情。当然，它的企业也很有特点。它是一个综合性财团，既有制造的、也有贸易的、也有经营的、又有物流和金融，相当于一个集团军。然后，后面还有政府压阵。因此，它是整个国家的一些企业群合力在做。
我国在投融资体制上还有巨大的改革空间，而且国家有这个资本实力，政府和企业完全可以学习日本的某些好的做法，企业在资本的护卫下进行国际化扩张。
价值中国：品牌形象对于企业的重要性不言而喻，没有品牌支撑的国际化不可能长久。但是，在外国强势品牌已先期进入并占据市场主导地位情况下，中国企业作为国际化的迟到者的发展空间是十分有限的，中国品牌如何在有限的空间下生存发展？
郑磊：重新打造一个品牌确实是不容易的，特别是在国际市场，这是非常客观的事情。要让客户、市场来接纳它，这有一个时间的问题。我在这个方面有一些另外的想法，假如采取并购方式，品牌问题并非一个难题。有时一些企业常常会强调民族的品牌，在国际化的经济体系里，哪个是民族的品牌？可以看到很多跨国公司都是通过并购获得了各国市场的强势品牌，然后为己所用，这就是这个企业的品牌，因为她属于这个企业，能通过品牌价值实现企业的收益。所以，不是说只有去做自己的品牌这一条路，企业应该超脱国家和民族的意识形态范畴，以现实的商业的角度来决策，是自建品牌还是选择拿来主义。选择合适的并购对象，将其品牌收归囊下，通过经营，它完全能够作为你自己的品牌而被市场承认。
价值中国：以LG为例，这个企业执著于国际化罔顾能否赢利，简直到了疯狂的地步。11年的亏损并没有让LG对中国的国际化望而却步，其对中国的投资和开发力度反而越来越大。为什么？他们的答案很简单：中国是一个大市场，对这个市场的任何投资和努力都是值得的。因此，承受十年亏损而痴心不改，这似乎也表现出这个企业的远见性。那么，判断一个企业国际化是否成功的标准究竟应该是什么？
郑磊：从经济学上来讲，经济利润最大化有当期的也有跨期的。我认为，企业的国际化应该是追求跨期的经济利润最大化。这样它就有可能选择损失当期利润，来谋求长期的、累积的更大利润，这是我个人的认识，还需要进一步的实证。但就我从一些实际的经营管理案例中总结，我认为能否达到跨期的经营利润的最大化应该是一个相当重要的衡量标准。
价值中国：你如何看待TCL和联想所走的并购之路的前景？
郑磊：我对这两个并购都不看好。从联想的目前情况来看，虽然做了一些准备的动作，例如组建和扩充国际化的管理团队的培训以及品牌、管理经营结构上的调整等等，但这都还算不上实质的整合。所以，现在这种情况不能说它成功了。因为判断并购的成功与否，绝不仅仅是签一个协议将国外企业吃下来，而是在于能否将其消化。国内往往把宣布达成并购的时刻认为是成功的标志，实在是令人讶异的缺乏常识的表现。其实在那一时刻并购者的命运才开始接受真正的考验，口大的企业算不了什么，只有胃好才是真得好。
但我并不是不看好他们的并购或是不看好他们的能力，而是我认为他们在特定的情况下做了超出他们能力的事情。比如说TCL，其实它应该去并购，它在国内已经做得非常大了。但是它两年之内吃掉了三四家超大型的跨国企业。一个本土的企业在还不太了解国际商业的规则时，就敢一口接一口地连续吞吃汤姆逊、阿尔卡特这样的公司，步子迈得太大了。而联想的国际化则是被逼出来的，这和他的领导人也有很大的关系。我觉得他们的时机选择的不对。
所以，对联想来说是时机的问题；对TCL来讲是速度的问题。虽然我们不能因为TCL遇到了挫折，联想还没能停止IBM PC的亏损就断定他们并购已经失败，但我认为失败的可能性非常高。
[记者：沈凌莉]