成功的关键因素：你知道自己不知道甚么吗？

请看看你的PDA。若你的PDA像我的那样，那会充满各种待办事项与清单：会议、待回复来电、待完成项目、待达成的销售目标、待填补的职位空缺等等。有一个项目，我打赌你的PDA或其它任何地方都没有。它是对贵公司的成功具有关键性的一份特定又详细的三个项目清单。而且肯定不只你没有。

身为经理人，我们已被报告与信息所淹没，且经营事业每天都牵涉到如此多的细节，使我们容易失去真正需要做什么，才能使企业存续下去的线索。此处我不仅只是讨论甚么是重要的事而已，我在谈论的是，甚么是关键事项。「重要」与「关键」这两个词可能听起来非常类似，但是差异在于，其中一个词能影响贵公司的成败。

给你一个典型例子。回到1960年代早期，进口汽车只占整个美国市场不到百分之一的比例。但是大约从1970年开始，主要来自日本的进口车开始倾巢而入。这些车制作得更好、燃油效率更好，且比美国车更便宜。三大汽车厂的高级主管认为，尽管质量与燃油效率对美国汽车购买者很重要，但亮眼的新设计及强大的引擎才是关键。然而结果显示，事实正好相反。样式与动力固然重要，但是美国人真正想要的(也就是做决定时的关键因素)，是质量、可靠度，与燃油效率。只要看历史上销售最佳的车款之一丰田可乐娜(Toyota Corolla)就知道：它不是很多人都会说「时髦」的那种车。

到了1974年，三大车厂对于关键成功因素的误判，已经使进口车在美国市场上的占有率，提升到几近20%。这个比例稳定增加，直到美国汽车制造商最后掌握到讯息，并开始生产制作更精良、更具燃油效率的汽车为止。即便在今天，超过百分之三十在美国所销售的汽车都是从国外进口。

问对的问题

为何有那么多公司，在区分「关键」与仅仅是「重要」这两者之间会有困扰？简而言之，他们问了错误的问题。例如，大多数经理人问：「我们的优先级是什么？」或是「我们打算做什么，才能让下一季达成目标？」这一类的问题，通常都会产生二十个或三十个答案，也会产生多如汹涌潮水般能摧毁你事业的数据。有这么多信息要过滤，公司接下来会试着去排定优先级。我已经看过很多公司的优先级清单，我可以告诉你，大多数的项目不是不切实际，就是旨在达成短期目标而已。换句话说，这些项目与组织长期的健全发展没有太大的关系。

最后的结果是，公司陷入危机管理模式，以解决立即性的问题。别误会我的意思：危机管理可能有很多乐趣。我在我所经营的公司，以及我的客户那边，都不只做过一次。危机管理让肾上腺素激发出来、让人们受到激励而更辛勤地工作，且能产生很多令人兴奋的变革。

如果只是一阵子，那问题并不大，但是长此以往，这种危机导向的短期心理状态是危险的。你可能能够暂时降低花费，但是你将永远无法在第一时间，处理导致危机的基本问题。几乎不变的是，问题总是一再出现，且你将必须再度进入危机模式。到某个程度时，你再也无法在不降低质量、生产力或顾客服务的前提下降低成本。

成功不会随机发生，也不是自然就会发生的事情。很多时候公司是成功的，但不知道那项成功是为何或是如何发生的。使公司成长，是个连续重复成功的过程。有个能产生持续获利成长的流程，对公司而言具有关键性。管理阶层需要知道，是甚么原因造成成功与失败。若你不确定甚么因素造成成功，那么你如何复制它？若你不知道甚么因素造成失败，那么你如何能避免它？

解决之道是甚么？答案是要问更好的问题。不问：「甚么是我们的优先级？」或「我们将如何度过这次的危机？」真正的问题是：「哪些因素对我们的成功具有关键性？」在此你所寻找的，是你的整个组织都要聚焦的，与持续改善过程有关的两三项具体长期倡议(initiative)。

你现在无法回答那个极为重要的问题，但是接下来几页，我将告诉你如何回答。

以策略性计划创造成功

「创造成功的特定又详细过程」，又称为策略性计划(strategic plan)。它其实就是一张地图，描绘出贵公司从现在所处位置，要走何种途径，才能到达实际可抵达的位置。你的策略性计划，将会以你所收集到的所有信息为基础。适当加以建构后，这项计划将识别出贵公司的关键成功因素，并清楚阐释要达成并维持那项成功，你所需要采取的精确步骤。成功的策略性计划包括所有下列组成要件：

聚焦于甚么是对的，而不是谁是对的。
问对人。
将你已经有的数据挖掘得更深。
请勿建立共识。
知道自己不知道甚么。