公司治理问题[i]涉及到股东和相关利益关系人的权益,在有限和股份制企业里都是被关注的领域。股东作为公司产权的所有者，对公司拥有剩余索取权。经营层作为代理人只拥有公司的法人财产权而非所有权，但实际控制着公司的剩余。这种法人财产权和财产所有权的不一致导致了经营层和股东在公司的利益可能产生不一致。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营层对所有者利益的背离。这是理论上的假设，而现实中，出现更多的是经营层具有部分股权，股东中分化为既有部分财产所有权又有法人财产权的“内部人”，和只拥有部分财产权的“外部”股东,另外,外部股东数量众多而单一持股比例偏低也形成了参与治理的难度，尽管如此，公司治理的目标是不变的，如何因地制宜地建立相应的治理结构成为公司发展和股东利益最大化保障的制度基础。

众多小股东的知识型企业的治理特征

    这里使用的企业模型来自现实案例。某专业网站采用了凡向网站提供内容的作者（以下简称作者或者作者股东）都有权获得该网站部分股份的制度，使得作者能通过发表文章来贡献专业知识的途径获得网站的所有权。开始时，网站的全部股份被分成两等份，其中一份分配给经营层，另一份由众多作者股东分享。后来经过扩股，形成了经营层与作者股东分别占45%和55%的股份比例。因为作者股东有数千人，实际上每个作者获得的股份都相当微小。而且作者股东拥有的股份中有近八成是在作者之间根据贡献而动态分配的，随着作者股东和内容的增加，每个作者股东的股数不断减少。网站承诺每年进行一次股份固化，将其中部分股份固定的同时，再增发等量的股份给作者股东用于继续动态分配。

    这个案例具有独特的研究价值，作者股东的本质是以时间和专业知识、个人品牌等虚拟资本对该网站进行投资，不参与网站经营，而作为股东的经营层则以管理和现金进行投资。网站的价值实现将在未来通过现金分红、股权转让或者企业上市得到实现。这不仅是个知识型企业而且是创业企业，同时，他的股东数量也超过的一般股份公司的规模。企业不仅面临着众多小股东权益如何保障，而且股东股份的动态变化也增加了作者股东与经营层间的互动关系和利益博弈的复杂性,同时也存在激励机制问题。

    众多的作者股东虽然从整体比例上已成为企业的大股东，但并没有以现金形式投资，这与依赖有形资本势力的传统行业的企业不同，尽管已经解决了对无形资本的贡献的承认问题，但如何使这种权力落实到对企业决策和经营的监督，并没有显而易见的答案。作为经营层的股东的利益是否与作者股东完全一致，如何根据这种情况设计一个责、权、利分配方案，是本文探讨的问题。

双重角色和利益关系

公司治理所要解决的主要问题是所有权和经营权分离条件下的代理问题。通过建立一套既分权又能相互制衡的制度来降低代理成本和代理风险[ii]，防止经营者对所有者的利益的背离，从而达到保护所有者的目的。

传统的委托代理理论认为代理成本主要是在经营层不持有股份的条件下产生的。当经营层持有较大但非控制水平的股权时，这类企业的经营层具备做好企业的内在动力，并且比单一外部股东具有更强的使命感和责任感。尽管如此，仍存在外部股东如何参与公司决策和监督问题，使得作为大股东的作者股东群体的意愿和声音表达出来。

作为股东的作者同时也是网站的建设者、工作者，具有双重身份。动态股份分配机制能够自动地筛选出积极的和消极的股东。这些股东从企业运营角度来看，他们同时也是外部的“雇员”。这就形成了有趣的互动关系：

*外部股东（雇员），内部股东（经营层和关键内部雇员）；

*外部股东的整体利益大于内部股东，但单一的外部股东股权比例小于经营层成员的股权比例，相对处于弱势地位；

*积极的外部股东同时也是积极的外部“雇员”，也受到一些网站运营管理制度的约束；

*内部雇员没有实行全体员工持股，在激励动机上与内部股东有区别；

*外部股东可以个人身份与经营层进行沟通和对话，提出建议或意见；

这样一种结构客观要求外部股东与经营层在如何运作网站上高度认同，只有如此，才能广泛动员作者积极参与网站建设，创造企业价值。同时也应该看到，单一外部股东因为缺少集体谈判力而积极性容易受到挫伤，当以外部雇员的身份为网站提供内容时，他会时时面临着主人与被管理者的角色冲突。当他意识到凭自己的力量无法影响网站的经营方式时，可能因此退缩而由积极的股东变成消极的旁观者，而这种转变势必对网站造成损失，从而损害作为大股东的外部股东整体利益。实际上，在此案例中可以观察到这一现象。

解决这个问题的一个途径是形成能够代表外部股东整体利益的委托代理结构，并使其与内部股东（经营层）形成有效互动，缩小作者股东与经营层之间的隔阂，将内外部股东紧密结合以凝聚和放大网站价值。通常代理会体现在股东对董事会以及董事会对经营层的委托这两个层面。靠通过召开人数多达数千甚至万人的股东大会行使决策权的想法，即使可以依靠网络投票，各种成本都可能让一个小型公司无法承受。而且因为单一股东持有股份比例过低，实际上有些股东暂时没有参与决策的热情，这样的治理方式是低效的。

可以考虑由活跃的作者股东为成员组成顾问委员会，再由其推选若干名代表与经营层代表共同组成董事会，负责网站的战略决策和业绩评估、考核与监督等重要运营事项。管理层受董事会委托实施日常的经营管理和战略执行。顾问委员会向全体股东负责，同时担任公司智囊团，为公司决策提供建议。

治理结构的设计与改进

一般来说，谁有资产所有权，谁就有剩余控制权，即对法律或合同未作规定的资产使用方式作出决策的权利。公司治理的首要功能，就是配置这种控制权。公司治理并不是为制衡而制衡，但没有制衡也不能保证各方利益最大化。衡量的标准应该是如何使公司最有效的运行，如何保证各方面的公司参与人的利益得到维护和满足。

国内企业往往忽视公司治理的建设，甚至没有按照法定程序推选董事，设立董事会，这种情况在创业企业中更为常见。通常在股东人数少时，公司治理缺位带来的问题还不算很严重，但对于案例企业具有数以千、万计的股东数，忽略治理结构会带来很多负面影响。国外调查结果显示股权投资者愿意为具有良好治理结构的公司支付更高的溢价[iii]，而风险投资人进入时的基本要求也是建立对股东负责的董事会。

我们按照OECD的《公司治理原则》[iv]来设计案例企业的治理结构。

* 如何保障股东的权力

股东权力通常体现在三个层面，即董事会、监事会和股东大会。对于案例企业来说，发展的初级阶段和小规模水平与庞大的股东群体是很难对应的，也没有必要过于追求形式而降低效率，因此，在一段时期里暂时不设立监事会，也无需召开股东大会，采用委托董事会里的外部股东，通过顾问委员会影响公司的决策。任何外部股东都自然被接纳入顾问委员会，以行使其股东权力。在公司发展的适当阶段，可以由顾问委员会提名监事，成立监事会[v]，向股东大会负责。

* 信息披露和透明度的管控

需要向全体股东确保无保留的信息披露和100%透明度，这也是股东平等权利的要求。考虑到案例企业的非上市性质，董事会可被授权决定信息的密级和披露方式，并与股东就保密责任达成有法律约束力的协议。必要时，可由顾问委员会多数表决，以符合保护公司股东长远利益为目的，在特定时段对敏感信息的披露加以限制。

* 董事会如何履行责任

从公司演化的角度看，董事会可以是两种类型：（1）法定董事会：强调董事会是依照一定的法律程序成立的。政府颁布的公司法对公司而言就是一部宪法，董事会遵照法律规定成立。这是多数中国公司采用的类型。（2）战略董事会。随着公司规模的扩大和经营复杂程度的提高，经营层需要更多的专业人员如技术专家、财务顾问、法律顾问等的帮助。通过招募这些人进入董事会，CEO将得到他们的帮助。当前绝大多数美国公司的董事会属于这一类型。

对于案例企业来说，企业的主体是一个依靠专业人员提供内容的知识型网站，企业的使命是逐步实现由专业人员的知识/技能/智力向有形价值的转换，这个过程不仅需要作者股东的亲自参与，而且因为客户需求的不同，专业领域的区别，知识转化的方式也不同，属于高密度的智力活动，单靠企业内部雇员无法完成这样复杂的任务。事实上，这类企业的核心竞争力不仅仅在于聚拢专业人才，也正在于如何充分有效地把外部股东的专业技能利用到最大限度，客观上需要让更多的专家进入董事会，而不是采用传统的法定董事会形式。正如WALMART董事Betsy Sanders所说＂一个有效的董事会应被看做智力信托基金，它有背景、经验、感悟能力和特殊的技能组合而成。当把这些东西放在一起时，我们的公司将有无穷的资产和资源。”

战略董事会与法定董事会不同之处,还在于前者是顾问式的,服务于企业和全体股东,并不承担后者的法律规定的所有责任。之所以采用这种形式，除了考虑到案例企业的行业特殊性，还因为经营层成员持有大量股份而具备内在动力和较小的代理风险。而战略董事会在发挥帮助创业企业方面有着无可比拟的优势：

来源:苏珊·F·舒尔茨《董事会白皮书-使董事会成为公司成功的战略性力量》,中国人民大学出版社,2003

国内中小企业的管理风格多数难逃总经理“一言堂”、“一只笔”的巢窠，不习惯也没有条件广泛地借助外部智力资源，这样就容易形成听不进内部雇员和下级意见从而导致企业陷入视野狭窄、人才浪费、战略方向偏差的误区。案例企业的经营模式使其具备了丰富的外部专家资源这一与生惧来的先天优势，通过建立战略董事会，让每个董事像倍增器一样,发挥超过经营层以及公司各个部分之和的作用,不仅能更好地让专业资源为企业和全体股东创造价值，而且也让企业适时地走上规范治理之路，这是一举两得的做法，必将对企业的长期健康快速发展奠定坚实基础。

参考文献：

青木昌彦，钱颖一．转轨经济中的公司治理结构．北京：中国经济出版社，1995

吴敬琏．现代公司与企业改革．天津：天津人民出版社，1994

Stanley C.Vance．The Corporate Director：A Critical Evaluation．Homwood： Dow Jones-Irwin,1968

Robert F.Felton, Alex Hudnet, and Jennifer van Heeckeren, “Putting a Value on Corporate Governance,”The McKinsey Quarterly,1996