7月7日职业规划培训：民营企业的绩效文化和绩效管理（实战篇）
时间： 2006年7月8日 来源： 优档网
时间：7月7日，星期五，晚8点－10点
主题：民营企业的绩效文化和绩效管理：实战篇
主讲人：欧阳严明
著名跨国公司(德国）五年专业管理经验。
长期以来为企业提供管理咨询:主要擅长公司战略、管理模式、组织流程设计、人力资源、市场营销等咨询领域，经手大型综合案例十余宗，服务企业几十家，成功案例包括企业集团、上市公司、民营企业、政府机构等。
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7月7日晚，具备著名跨国公司(德国）五年专业管理经验，长期以来为企业提供管理咨询的欧阳严明先生如约来到优档网公益性职业规划培训群，就大家广泛关注的民营企业管理方面的问题为各位网友作主题为“民营企业的绩效文化和绩效管理：实战篇”的培训，并与大家展开互动。以下是培训交流的文字聊天实录。
主持人：各位网友大家晚上好！欢迎来到优档网公益性培训群，今晚的培训由优档网www.ufile.cn 举办，由欧阳严明先生为我们授课并引导在线交流。欧阳老师主要擅长公司战略、管理模式、组织流程设计、人力资源、市场营销等咨询领域，经手大型综合案例十余宗，服务企业几十家，成功案例包括企业集团、上市公司、民营企业、政府机构等。今晚培训交流的主题是“民营企业的绩效文化和绩效管理：实战篇”。欢迎欧阳严明老师！
欧阳严明：大家好！我是欧阳严明，请大家尽量把聊天窗口最大化。我刚才发送了一张图表----业内人士称之为人力资源管理的神经系统。也是规划绩效管理的主要系统思想和来源，大家以前有接触过吗？
（够专业！不过很多网友不是太了解）
欧阳严明：这一部分呢？绩效管理！
网友：这个接触过。
绩效管理说来容易做来难。
欧阳严明：是啊！----绩效管理说来容易做来难。
网友：是的，这个我们也很关心的。
一般什么样的企业适合绩效管理?
欧阳严明：----任何企业都需要思考这个问题。事实上，中国政府对官员的考核，一定程度上也是借鉴了绩效管理的优秀思想呢。
网友：关键是人员配备不整齐的情况下如何去实施呢？
欧阳严明：----具体的情况是怎样呢？
网友：我这边是浙江温州，一般都是家族企业，一般管理人员都是家族成员，管理素质高低不一。
欧阳严明：----嗯，企业家素质的提升，需要时间的。毕竟中国的市场经济还很年轻。
所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。
——德鲁克
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——彼得斯
造物之前先造人。
——松下幸之助
网友：如果一个企业生产复杂，实施绩效管理应该怎么做？
产品不能得到量化的情况下能否以评分的形式来进行？是否会产生人为的因素太多？
绩效管理，对企业本身有什么要求？
欧阳严明：----这个问题提的很好。企业的高层需要正确认识和理解的，人力资源工作的重要性，也就是企管高层的理念。在管理咨询业内流行这样一句话“总经理就是人力资源管理的第一责任人”---就是这个道理。
任何产品的生产过程（含人员的工作价值评估）都是可以量化的。
网友：也就是对企业人的要求。
这个工作做起来就比较复杂了,有的老板不愿意投入这么多。
欧阳严明：没有高层的认同和支持，呵呵，那就是空的了，或者很难深入下去。上面谈到的就是管理提升的“内因” 。
网友：如果老板不能认识到？怎么办？
你如果是一个管理者，你首要的工作是先替老板“洗脑”，管理好你的老板，再做好一个核心工作：搭建“责、权、利”三者的平台。
欧阳严明：这样，我希望和大家沟通一个简单的问题：咱们是讲解绩效管理的理念层面的东东（比如绩效的来源、作用等等），还是侧重具体的一些细节的东西呢？毕竟绩效管理每个企业都在做，大家也很关心。
网友：当然是细节好一点，加入些案例更好。
实践分析最好了。
那请问一下老师，绩效管理最关键的是什么？特别是对于民营企业。
欧阳严明：绩效管理最关键的是----KRA、KPI指标的正确设定。
绩效管理最关键的是----相对公平、透明的绩效管理文化（软环境建设）。
绩效管理最关键的是----能正确使用绩效管理工具的人力资源管理者。
网友：嗯，可是KPI的来源在哪里？
老师还是详细解说一下每一个关键吧。
欧阳严明：KPI的来源在----部门级KPI主要来源于KPA 的分解。
网友：老师你还是详细说说，KPI如何科学的设定？我想这应该是大家关注的，不知大家赞同不？特别是对于民营企业，我想这是本堂课的焦点所在吧？因为你要教会大家一些实战的、有用的方法，这也是学生所希望的。
还是用案例的形式来讲吧，这样比较具体。
不过还是让老师先按着自己的讲课思路走，有疑问的话课后讨论，这样比较有系统性。
我现在所在的也是一个民营企业，但是很多HR领域都做得不是很好。
欧阳严明：----是的，民营企业绩效管理的难题不是实效性，而是绩效文化和理念层面的问题多。
（支持这一观点）
欧阳严明：比如为什么进行绩效管理？绩效管理在整体人力资源体系的位置和作用？以及绩效管理的过程？为什么名字是绩效管理，而不是大家常说的“绩效考核”？绩效管理循环如何具体实施，并和人力资源的其它模块牵连起来？只有从源头上解决、理清了这些根本的问题，绩效管理才能是：人力资源建设真正的推动力！进一步整体提升企业的管理能力和效率等等。
网友：我觉得民营企业在做绩效之前一定得给老板及他们的裙带关系洗脑。
绩效管理在整体人力资源体系的位置和作用，这个能否讲详细点？具体实施与配合部门之间的关系。
欧阳严明：----嗯，这也是一个关键点。这样说吧，绩效管理的首要责任人是每一个部门的经理，能正确理解吗？
网友：可以。中小企业在每个部门都展开是否合适呢？一般情况下都没有这么多的人力与物力投入这项工作。在我所在的企业中,我主管生产的,但老板让我来搞绩效考核，可我下面一个统计员都没有。可以说就我一个光杆司令,下面的车间主任都是搞技术出身的。
欧阳严明：并不是所有的企业都适合进行绩效管理的。
网友：不明白？什么样的企业不适合呢？
适合做绩效管理的企业应该具备什么样的条件？
欧阳严明：比如很多企业舍得花费大价钱购买一些“硬资源”：比如机器、设备、土地、厂房等等。却很少关注和重视“软资源”的投入和建设：如企业文化、人力资源等等。这些主要是管理理念和认识的问题。
网友：确实,在老板眼里这些产出太少了。
企业文化包括哪几个部分呢？
这样就没办法做绩效管理了。
欧阳严明：毕竟人力资源是“有效资源”，但却是“隐形”资源啊！
网友：而且，感觉可以很大程度上带动整个企业的速度。
是，绩效做好了可以起到激励和凝聚作用，更好推动企业发展。
欧阳严明：从我们咨询的项目的分析看，对于条件不合适的企业，我们也会建议他们首先进行管理层面的深度思考的。否则，咨询的效果肯定不理想。缺乏企业的“内因”推动力。
网友：可是最大的问题是企业的老板接触到了，并且认识到了，下面的人认识不到。
欧阳严明：以上是我们刚完成的一个战略性人力资源咨询项目的部分文件----涉及到理念和绩效文化“内因”层面， 大家可以参阅。这是在人力资源规划前期就要思考和确定的“准则”。
*富瑞公司人力资源策略
当然这家公司是比较大的公司，所以对“软资源”的重视充分，并且高层的理解和认识也很统一，这些就是重要的前提----对于后期绩效管理文化和机制的建立。
事实上，对于大多数企业和咨询公司而言，缺乏的并不是具体的绩效管理方法和工具呢！这些具体的执行层面的东西，现在是很成熟和可靠的。关键的问题在于“人力资源”是不是资源，以及怎样重视和管理这些资源的深层原因。这些是民营企业目前面临的主要“困惑”。
*富瑞公司组织策略
高层领导的决心、魄力和恰当的方法，科学合理的组织措施----这些是民营企业面临绩效管理的瓶颈问题，因此对于民营企业来讲，如果必须做绩效管理的工作，在不具备“深层内因”推动的前提下，应该尽量缩小绩效管理的范围。也就是进行“瘦身性”的绩效管理工作。
接下来咱们可以谈一下这方面的话题和关键点。
比如KRA，比如KPI，比如绩效管理、循环以及如何就绩效管理面临的问题和你的老板进行沟通----寻求合适的解决方案，大家认为呢？
主持人：是的，没有老板的支持绩效管理是做不了的。
网友：老师，我觉得讲这些意义不大，你这些专业性的东西大家不一定能看懂。我个人觉得企业管理最简单的两个方面，一个是红一个是蓝，红为纲领，蓝为SOP，即标准。SOP是为绩效管理服务的，当把企业所有的工序与之标准化的时候，比如HRSOP，操作SOP，财务SOP、生产SOP、质量SOP……一切SOP的时候，
绩效管理自然就轻松了，管理者也就轻松了，这是我的个人观点！
欧阳严明：呵呵，我很理解上面的观点，毕竟这是一个不同的过程。
网友：SOP是什么？
标准化操作。
欧阳严明：很多咨询公司目前也是在这样培训他们的客户呢！正确的是，这些可以解决一些企业面临的表面化的问题，也就是标准化、流程化、规范化作业的过程。
网友：但是有个问题，就是相互之间的衔接。一件事情由多部门完成，一件工作需要多部门配合，这应该就需要考核了。
欧阳严明：咨询的工作就像是开工厂----当然，咨询的结果也是千篇一律的。深圳的一些从做ISO质量管理转行过来的公司，也很擅长这种流程形式的咨询方式和过程。不过这样也就脱离了管理咨询的核心价值和“本意”。当然正确认知和理解上面的图片和包含的复杂内容是需要过程和时间的。
网友：给大家讲个故事。
慈禧太后大家应该知道，那个时候宫廷里面的规矩很严，比如说太后吃饭，筷子横摆着，那就表示用完了，筷子竖放着，表示还要继续用。如果太后的筷子横摆着，太监跑过来问，老佛爷，你还用吗？“啪”一个耳光铁定扇到太监脸上了，死奴才这还用问吗？这就是标准。还有太后喝茶也有习惯，早上普洱、中午龙井、晚上乌龙，如果太监把乌龙放到早上，普洱放到中午，龙井放到晚上，“啪”，一个耳光又扇过来了，这就是标准。只是那个年代他们不知道这是标准而已。所以，SOP的作用就是在于这一点。工作怎么干，干到什么程度、怎么才算干好，用什么来检验，一切都SOP化了，员工自然就明白了，管理者考核也有依据了，这就是SOP的作用。不知老师赞同这个说法不？
欧阳严明：我想，这也就是这次进行沟通的主要价值，也就是绩效是什么？如果大家希望以后从事人力资源的相关工作，那么这些基本的东西反而是最关键的。
网友：都SOP了，是不是就可以上ERP了？
ERP是信息化管理。
但是感觉比较适合可以量化的管理，对于不可以量化的，比如对管理层的考核，市场部的考核我想就要用到绩效了？
欧阳严明：----呵呵，这是2个完全不同的概念了。这个例子就是指标进行量化的一个例子。
ERP正统的含义是：企业资源规划。
网友：哦，但没有标准化，如何实现信息化？我们也在做一些标准。
欧阳严明：ERP----信息化只是ERP的载体和工具。SAP和ORACLE 就是做这个的。
有的是不可以量化的？
----绩效指标最终都要转化或者变化为“可以量化”的指标。
在这里举简单的例子好了，“人力资源管理”的最终目标是什么？
网友：我想那也是要实际变动去考核的，不象生产的考核，基本不太需要变动。
欧阳严明：嗯，对。
这是目前具备规模的民营企业需要深入思考的问题所在呢！
网友：做市场的，是没有规则可言的，但是生产一只笔，就有具体的生产流程。
欧阳严明：比如，一些集团公司为了强化在转型期部门之间的沟通能力和信息共享，就需要设定绩效考核的目标。那么设定什么样的指标呢？要符合SMAT的指标设定原则。最后他们还是找到了：每个月部门联席会议主要经理缺席小于3次。这时考虑企业的实际情况后制定的：需要关注部门总经理（事业部）繁忙工作，指标本身又很简单，可以量化而且考核起来绩效明确。
当然这也是按照绩效指标设定的另外一个原则“缺什么考什么，需要什么考什么”来设定的阶段性指标。这些指标只是从硬件上保证了强化事业部之间“协同”的能力和重要性，随着企业组织变革的顺利完成，这些指标后来是可以取消的。这也是从企业实际和实用的角度出发。
呵呵，实际上，这些层面的工作已经是接近绩效管理的末端了。
网友：大家说那么多都是很好的工具，但我想关键是看人。大老板是不是有这个意识，有好的人力资源经理，在下面能顺利执行。我想这是最关键的。以上只是自己体会，也不知道对不对。
欧阳严明：只是需要掌握相对专业的技能和方法，就可以了。实际上企业高层的理念是最关键的，关系成败。
网友：哎！我们公司的没这个意识。
欧阳严明：对于一家咨询公司而言，是这样认识民营企业的绩效管理问题的，也就是问题的实质和本源。我们把更多的精力投入到和高层的共识沟通，往往咨询的结果理想，企业的认同也大。
我的建议：对于民营企业的人力资源管理者，如果你正面临类似的问题困扰的话，那么你应该强化和上层的沟通能力。
网友：但是落实不下去？
欧阳严明：----那原因就复杂了。
网友：沟通过，但是没这方面的思维意识。
欧阳严明：这就是绩效文化的问题了，也就是“内因”没有形成驱动力。
网友：嗯，是的。
欧阳严明：高层没有强烈的推进愿望，对于这类客户，我们是不会建议他们做咨询的。
网友：因为他没了解到，认识到这方面的重要性。
欧阳严明：嗯。绩效管理的目的：
薪酬奖金依据
晋升依据
制订与调整培训计划
发掘人才
改进绩效
联系个人与组织目标
目前叫KPI更为流行。如果大家需要更加实际的，呵呵，也就是“操作层面”的工具和方法指导，大家可以发邮件给我，[email protected]，我尽量提供具体和个性化的案例，再见！工作开心，生活顺心！
（甚好）
主持人：我们非常感谢欧阳严明老师与我们一起分享“民营企业的绩效文化和绩效管理：实战篇”。也谢谢各位网友的参与，希望大家对绩效文化和绩效管理有了全面深刻的认识。
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