企业管理过程是个复杂的社会系统工程，所以它具有社会性之特点，但企业管理之根本目的是企业管理趋向简单化、高效化，所以研究企业管理本质就尤其重要，通过多年对企业管理咨询和管理运营的有效接触，我认为企业应该在有限的资源情况下做好管理的优先级，从根本的要素或模块入手，这样就显得明晰和有效。
信息和数据是企业管理先觉条件，没有信息和数据支持的所有管理活动都属于乌托邦，没有任何实际操作的可能，即使有可能操作，其结果也不能保证是真实有效的，所以任何管理活动都必须以数据和信息为前提。
结构化思维是任何管理活动者都必须具有的一种思维方式，否则管理活动就很容易成为“头痛医头，脚痛医脚”。结构化其根源就是层次化的目标体系，通过对目标的层次化分解，形成可以控制的有效成果或里程碑，目标体系才有意义，而这个过程就是结构化思维的过程。
战略是任何企业都必须具有的内容，但是在实际操作中，90%以上的企业都没有战略意识，更谈不上战略管理的思路了。战略是企业发展的未来方向和宗旨，是企业内部形成凝聚力的重要前提，也是企业为之奋斗的动力源泉。它主要包括：企业宗旨、远景、近景、经营哲学、核心价值观、中长期结构化目标及年度目标等。
组织是保证企业战略能够实现的企业内部硬件资源，企业所有的项目都是由人来完成的，而企业管理又是个复杂的社会性系统工程，所以组织内部必须有着严格的分工，通过不同职能的有效组合来保证战略的实现。通过对结果的有效评估，实现对做事的人的考核，通过对考核结果的沟通，从而最终实现组织的创新性和高效性。
运营管理是保证企业战略能够实现的企业内部软件资源，企业所有项目的运营必须按照一定的规则去实现，只有这样，才能够保证企业内部信息的有效畅通和使用。一般来说，企业运营管理包含四方面内容，一是企业的计划体系，这是企业做事的前提和重要依据；二是企业的执行体系，这是企业做事情做对的基本条件；三是企业的监督体系，这是企业持续作对事情的重要保证；四是业绩体系，这是对员工作对事情的一种奖励，或对员工作错事情的一种惩罚。
企业管控是围绕企业内部财务指标来操作的，企业所有活动都必须尊重战略和财务指标，没有财务指标体系的管理是对企业非常有害的。财务指标内容好多，我们一般关注的有利润、成本、资本回报率、投资回报率等，而其中利润是最基本和重要的，起来源为客户，所以企业管控必须以客户为导向来实现。客户之所以提供利润，是因为企业提供了可以保证的产品/服务品质，而这种品质的实现是由企业内部组织和外部供应商来实现的，所有这一切都必须服从企业的内外部供应链管理。
通过对以上的分析，我们提出了基于利润增张和成本控制的企业管理整体解决方案模型：FS-4S。我们希望能够给企业一个好的解决思路。这个模型的框架为：
所谓企业FS—4S，它指的是企业管理必须关注的四个模块，分别为：
n S1—战略管理模块
n S2—组织管理模块
n S3—运营管理模块
n S4—管控管理模块
下面分模块阐述：
S1 战略管理――保证企业作正确的事情
咨询要点一：目标方向指导原则——用什么指导我们的思想？
咨询要点二：价值链指导原则――用什么来指导我们的业务？
咨询要点三：比较竞争优势――怎样赢得竞争对手？
咨询要点四：持续竞争优势――如何保证企业基业常青？
主要活动
1)目标方向原则
Ø 宗旨、哲学
Ø 远景、近景
Ø 价值观、文化
Ø 结构化的战略目标体系
2)价值链原则
Ø 业务价值链
Ø 核心价值链
Ø 增长地域和产品
Ø 新产品和功能拓展
3) 比较竞争原则
Ø 价值战略
Ø 竞争战略
Ø 功能战略
Ø 经营战略
4) 持续竞争原则
Ø 核心竞争力认定和培育
Ø 基于核心竞争力的战略安排
Ø 核心竞争力的战略执行
S2 组织管理――高效、团结、协作、创新
咨询要点一：支撑战略的组织设计――以客户为中心，讲究高效
咨询要点二：科学的决策过程――法治大于人治
咨询要点三：明确的职权划分――做什么事业？负什么责？
咨询要点四：明确的授权体系――应该给予什么样的权力？
咨询要点五：良好的环境氛围——开心的做事情。
主要活动
1) 组织设计：
Ø 结构扁平
Ø 对客户的需求能快速反映
Ø 以客户为中心
Ø 高效的内部协调机制
2) 科学的决策过程：
Ø 决策程序化
Ø 不越级管理
Ø 组织动态调整，以适应市场变化
Ø 公平透明
3) 明确的职权划分
Ø 明确的权力范围
Ø 明确的责任范围
Ø 组织动态调整，以适应变化
4) 有效的授权体系
Ø 公开透明
Ø 有效的授权管理工具
Ø 责权利三位一体
5) 良好的环境氛围
Ø 公平、公正、公开
Ø 组织基本法
Ø 组织职业化规则
S3 运营管理――把正确的事情做好
咨询要点一：科学的信息管理体系过程――信息优先、决策之依据
咨询要点二：结构化的目标体系――个个突破，层层目标设定
咨询要点三：计划管理体系――必须书面告诉员工企业准备做什么？
咨询要点四：执行管理体系――执行必须规范化、流程化
咨询要点五：监督管理体系――里程碑在哪里？确定的依据该为何？
咨询要点六：绩效管理体系――事实说话，业绩说话
主要活动
1） 信息数据
Ø 信息种类与信息渠道建设
Ø 信息共享平台及信息统计方法
2） 结构化目标体系—关键职责分解流程
Ø 战略分解方法和关键因素驱动
3） 计划管理—年度计划管理流程
Ø 计划流程管理体系
4） 执行管理
Ø 主业务流程和核心价值链
Ø 确定各流程节点和关键点
5） 监督管理—过程检查改进流程
Ø 总结报告体系
Ø 质询体系
Ø 行动改进措施及预防办法
6） 业绩管理—业绩评估流程
Ø 业绩与薪酬挂钩
Ø 激励组合和业绩矩阵
S4 管控管理――关注什么，就监控什么！
本模块内容比较多，我把其中最基础和重要的项目总结成为了FS-6P。企业FS-6P管控模式依托于企业5力分析基础之上，综合考虑企业财务增长和客户服务，并通过特殊的渠道将这种价值传递给我们的最终客户。依次为：
Ø P1—-财务管控
Ø P2—-客户管控
Ø P3—-渠道管控
Ø P4—-质量管控
Ø P5—-组织管控
Ø P6—-供应商管控
◆ P1 财务管控――应对“企业生命线”
咨询要点一：财务预算――关注什么，投资什么
咨询要点二：法制文化――对财务结果一视同仁
咨询要点三：结果导向――利润优先，业绩说话
主要活动
1) 预算控制
2) 利润控制
3) 应收账款控制
4) 内部审计
◆ P2客户管控――以客户为导向，站在客户立场考虑满意度
咨询要点―：我们的客户在哪里？
咨询要点二：客户价值把握，你知道客户到底想要什么吗？
咨询要点三：如何传递价值给我们的客户？
咨询要点四：我们的客户满意吗？
主要活动
1) 客户开发的管理控制
2) 客户关系的管理控制
3) 客户投诉的管理控制
4) 顾客满意度管理控制
◆ P3 渠道管控――渠道控制必须实行法制化、程序化
咨询要点一：渠道管控包括内部供应链和外部供应链两部分
咨询要点二：战略选择，多赢发展
咨询要点三：简单化、直接化、成本控制优先
主要活动
1) 渠道规划、选择
2) 渠道监管
3) 渠道考评激励
4) 渠道的优化及改进
◆ P4 质量管控――实现产品质量100%合格
咨询要点一：对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润
咨询要点二：如果我们的价格涨一倍，需要什么样的质量？
咨询要点三：我们的质量形成应该需要什么样的里程碑或阶段目标？
主要活动
1) 质量入口关――资源提供过程的质量控制
2) 质量过程关――产品实现过程的质量控制 设计环节 / 采购环节 / 生产环节 / 物流环节 / 服务环节
3) 质量出口关――质量监测、改进
◆ P5 组织管控（S2之分支，主要完成组织的人事层面，特别是企业中高层）――各有其职、各尽其能，各尽其责， 团队合作
咨询要点一：组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速
咨询要点二：建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统
咨询要点三：为组织储备后备力量
主要活动
1) 组织中各层次人员的规划及职务说明书
2) 各类级别人员的责权利，尤其是确定KPI
3) 组织中各类人员业绩检查，特别是中高层管理人员的业绩检察
4) 人员激励，明确人员分流趋向
◆ P6 供应商管控――从容应对供应商危机，实现双赢
咨询要点一：供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业
咨询要点二：供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带
主要活动
1) 供应商开发选择 、发展与培育
2) 供应商定期评价与管理
3) 供应商考核淘汰