“十一五”期间，民企占全国GDP的比重将由目前的65%上升至75%；随着民营企业规模的明显扩大，中国的民企进入世界500强，也并不是可望而不可及的事。民营企业发展的当务之急，是如何做强做大。
目前的现状是：民营企业量大面广，但做强做大的较少。据国家发改委最新的统计数据，我国各类非公有制企业目前已超过4000万户，占企业总数的99％以上。然而，据有关部门的跟踪统计，我国民营企业的生命周期一般在3－5年。寿命不长，遑论发展！由此看来，要想让民营企业可持续发展，打造民企的“百年老店”，关键在于企业在现有基础上的“质”的跨越，那就是，抓住时机实现转型。这是已实现创业后成长、成熟起来的民营企业的持续发展的必由之路。
从“量的积累”到“质的提升”
民营企业发展到一定阶段，如果不及时抓住机会进行转型,必然会遇到发展瓶颈。专家指出，一般说来，民企第一次创业是抓住了短缺经济中的机会，通过“拾遗补缺”迅速做大。而现在市场供求关系已经由短缺转向过剩，市场环境发生了变化，市场经济的运行机制也已经泛化，越来越多的国有企业和股份制企业也转向适应市场经济要求的机制，民营企业的体制优势日趋淡化。还有一个不容忽视的因素是：经济全球化浪潮正改变着整个社会经济格局。
当然不能说，面对变化着的市场环境，民企“以不变应万变”。然而这种因市场变而变，只是企业的一种自发产生的变化，被称为“原始状态”的转型，目标相对还比较简单，只想把企业做起来，做到更大规模，赚到更多钱。比如，从小包工头到房地产老板；从小饭馆老板到大酒店和大酒楼的董事长；从搞服装流通的成为生产服装的企业集团老总；从在一间小屋里搞仪器仪表，最后发展成拥有高科技含量产品的上市公司等等，这实际都是在实现一种自发式的转型。
如果说，上述这种以填补市场空白、迅速扩张为主要内容的“量的积累”的转型，是自发的、原始的；那么，更高层次的转型则以提升核心竞争力为标志，即所谓“质的提升”。其目的不仅要解决长久的生存和发展问题，同时也要适应国际和国内市场的变化和挑战，适应产业结构和产品结构的调整，适应科技的高速发展。我国目前从事产品出口的民企不少，但在全球产业链和贸易体系中，他们只是拥有“做苦工”的身份。关键因素就是这些企业产品技术含量不高、技术附加值太低，缺乏或是没有产品的核心技术和开发能力，在高端市场上不能形成竞争力。
转型牛鼻子：所有制
民营企业的转型和提升，没有千篇一律的模式可循。基于实力、善于思考、敢于决策、勇于行动，却是转型必不可少的四大环节。
安信地板的总裁卢伟光对此深有感触。他的家族生意从小小的手表维修起步，经过三次转型，成为中国最大的跨国木材企业集团之一。在当地，卢伟光的手表维修小有名气，利润也不错，但就是做不大，更谈不上做强。基于自己的实力和对相关行业的熟悉，卢伟光改做家用电器贸易。后来他意识到家庭电子娱乐前景看好，又转而销售当时还算新鲜货的电子游戏机。当个人电脑时代来临，深感知识结构无法跟上潮流的卢伟光把眼光投向了别处。考虑到当时中国的房地产市场兴起，带动了建材市场的蒸蒸日上，他又从中看到了商机，于是他从地板贸易起步，逐步发展到产供销一体；从立足国内开始，到把原材料基地和销售网络延伸到世界各地；从卖别人的东西做起，到打自己的品牌、掌握自己的技术。回过头来一看，经过那么多次转型，企业已经和过去大不相同，不仅仅是规模上的扩大而是整个企业核心竞争力的提高。
从安信的一次次转型成功中看到，从自身的实际出发，紧跟时代的潮流，不断挖掘市场中心的热点和潜力，是相当重要的。上海社科院
转型过程中，管理提升是保证，有了好的产权制度和股权制度，才能确保法人治理结构的完善。卢伟光谈到，企业在转型过程中也遇到过很大阻力。家族中的长辈对于转行到自己不熟悉的领域，总是因为害怕风险而不愿意接受，但是采用股份制的现代企业制度就能够较好地解决这一问题。从家庭小作坊转型到现代企业，所有制转型的最大成果是决策民主化科学化，可以更好地规避风险。
最关键的，要掌握核心竞争力。如果只是跟着别人做OEM贴牌，永远也没有办法做出自己的品牌，只能眼看着绝大部分利润被别人赚去。只有拥有自己的技术、自己的品牌、自己的销售网络、自己的原材料产地，才能不受制于人，将企业发展壮大。
转型成功：贵在坚持
处于成长期的民营企业，面对竞争不断加剧、成本上升、利润摊薄以及逐渐成熟的行业环境，不能再像过去以机会为导向，用“赌”的作风去经营和管理企业。必须全力推动转型变革，重视基础管理，回归管理本源，并深入分析企业所必须具备的关键成功要素，用科学的方法更好地把握和运筹发展所带来的成功机会。
日本尼桑汽车公司变革转型是一个规模巨大又激进的转型。在变革前，这个有着12万人的大公司内部论资排辈非常严重，激励机制极不明显，存在非常典型的“大锅饭”现象，使得它连续8年亏损。定下变革转型的目标后，该公司在CEO的领导下建立9个跨部门的团队，从奖金制度、供应商队伍、绩效考核等多方面着手变革，彻底摆脱原来的权责不清、透明度不高等痼疾。2年后，该公司的销售额从当初的4亿美元上升到10亿美元。因此，既然决定要变革，就要义无反顾执行下去，排除各种压力。
当然，变革转型不是否定一切，值得坚持的还需要保留。既不应轻易否定家族制企业的优势，也要看到家族制企业随着向资本密集型和资本社会化转移，存在着一定局限性；既不应轻言所有权和管理权的分离，也要随着企业做大，从外部吸引优秀的社会人才参与企业的经营管理。