国际著名银行的新产品开发机制
中国工商银行卢森堡分行
近年来，世界经济发展模式发生了深刻变革。世界经济一体化导致了金融全球化。知识经济的兴起，使信息技术以前所未有的深度介入世界金融体系，带来了金融创新大潮。为加强竞争力，实现资源的最优配置，增强抗风险能力，降低经营成本，世界各国银行纷纷采取措施，提高新产品开发能力。随着产品创新的日益深化，金融产品的开发与销售，已由从前的卖方市场向买方市场转变。银行经营管理观念和方式正在慢慢更新。在这种情况下，新产品开发机制已成为银行能否夺得市场先机的关键。通过对国际著名银行集团的调查研究，本文尝试从体制基础、组织结构、开发理论和技术及内部管理机制等方面，探讨行之有效的新产品开发机制。
一、引言：花旗集团的故事
1812年6月16日，花旗银行的前身纽约城市银行（City Bank of New York）在纽约成立，后更名为纽约国民城市银行（National City Bank of New York)。
1902年，纽约国民城市银行在上海和香港设立分行，视为“花旗银行”；因约定俗成，此名延用至今；在香港，花旗银行被冠以“万国宝通银行”。1961年，花旗银行首创大额可转让存单（CD），揭开了20世纪金融创新浪潮的序幕。
1998年4月6日，花旗银行公司（Citicorp）与旅行者集团（Travelers Group）宣布合并，组建花旗集团（Citi－group），集商业银行、证券投资、保险、信托、基金、租赁等金融业务为一身，成为名副其实的全能银行。花旗集团的股票收益率在重组后表现不俗。重组后的 花旗集团名利双收，不仅股价翻了三番，还连续被各大机构评为“世界最 佳银行”，产品开发工作也得到了长 足发展。从花旗集团的例子不难看出：为提高竞争力，扩大市场份额，金融机构需要从传统的单一化、专业化经营向多元化、集约化、全球化经营转变，积极开发新产品，提高竞争能力。可以说，多元化焦约化是形式，目的在于提升整体竞争实力。而新产品开发，就是实现目的的途径。
二、混业经营：银行新产品开发的体制基础
20世纪中叶，全球金融创新工具和创新组织形式得到极大发展。某些金融产品既可以由商业银行来经营，也可为投资银行所采纳，这种发展使许多原有的分业监管措施失去了意义。在一些国家，分业经营已 不利于金融市场的高效发展。
时至20 纪80年代，为适应金融市场的变化趋势，西方国家一些固有的分业经营模式被打破，银行业逐渐向全能化的方向发展。以美国为例：
1987年，联邦储备委员会先后1批准了一批银行持股公司经营证券业务。11994年，废除有关不允许银行在其他州开设分行的法律，监管当局允许商业银行从事一些证券业务（债券承销等），投资银行可以提供现金账户服务和信用卡业务。
1999年11月12日，克林顿总统．签署了国会通过的《金融服务现代 化法案》（ Financial Ssrvices Modernization Act of 1999）。该法案意 味着1933年以来作为美国金融监管立法基础的 （G法案》（The Glass Steagall Act）的终结，银行业务经营范围不再受限制。至此，美国金融体系经历了“混业一分业一混业”的体制变迁。
其实，无论外部竞争的压力，还是内部发展的需要，金融新产品开发的发展趋势都是推动金融业混业经营的动因。反过来，混业经营也为产品开发提供了体制基础。显然，银行内部产品开发机制和金融产业的经营体制交织在一起，相互作用和影响。
可以说，花旗集团成立后最大的利润增长点来自投资银行业务，而并非传统的商业银行业务。这要归功于花旗集团的新产品开发机制。合并后，花旗集团拥有SSB（Salomon Smith Barney）等一批享有盛誉的投资银行和资产管理公司，这些公司为新集团带来了新的产品开发思路，创造了新的机遇。
三、完善的管理架构：银行新产品开发的组织保证
作为宏观条件，混业经营为银行新产品开发提供了体制保证。而对于全球化的金融产业，建立合理完善的组织架构是开发新产品，优化资源配置的关键，关系到整个集团的生存与发展。经过一段时间的业务与组织结构的整合，花旗集团确定了三大业务板块的组织结构：全球零售业务（Global Consumer Business）、全球资产管理业务（Global Asset Management）和全球公司业务（GlobalConl Corporate Business）。这些业务板块的形成，体现了花旗集团开发新产品、拓展业务范围、扩大市场份额的目标。
（一）全球零售业务（Global Consumer Business）。
1998年10月 13日，花旗集团首先完成了全球零售业务的整合。这一板块主要集中了花旗集团的零售金融业务，为美国及全球的零散客户提供全面的金融服务。该业务板块以集团公司的组织模式进行管理。其区域管理部门主要有：拉美部、亚洲部、欧洲部、中东部及非洲部；美国业务管理部门主要有：零售贷款部、银行信用卡部、零售资产部（汽车贷款、抵押贷款、学生贷款等）、个人信用卡服务部肩务信用卡服务部等。具体业务范围有：花旗商业银行服务、SSB私人客户服务、私人银行服务、信用卡服务、个人融资服务、人寿保险及个人财产保险服务等。
目前，花旗集团的零售业务遍及全球50多个国家。尽管业务中有重叠现象，但各部门秉承交叉式销售（cross-selling）理念提供服务，共享客户资源及销售渠道，力求实现标准化的全面金融服务。
（二）全球资产管理业务（Glohal Asset Management）。
1998年 10月 15日，花旗集团完成了全球资产管理业务的整合。该集团资产管理业务的规模在世界上升名列前茅。据2000 年 12月 31日的统计，其资产管理总额为4011亿美元，营业收入约占整个集团的6％，增幅达70％，是花旗集团中最具发展潜力的业务模块。 花旗集团资产管理的职能部门主要有：子公司部、机构部、散户部。市场部、技术部、经营部等。
（三）全球公司业务（GlobalConl Corporate Business）。
1998年11月1日，花旗集团宣布完成了其公司业务的整合。该业务板块是经营批发金融业务的集团公司，由所罗门美邦的投资银行业务部门。花旗银行的公司及批发银行业务部门以及旅行者集团相关企业财产保险业务部门所构成。
目前，越来越多的公司和机构客户需要全方位的金融服务。为了超过其他竞争对手，花旗集团可以在世界各地为公司、政府、机构、资本筹集者、机构投资者、大型跨国公司及新兴国家企业提供全方位的金融服务。
随着全球经济一体化程度的加深，金融市场对银行产品创新能力的要求越来越高，以往过分呆板的管理思路和模式已不适应银行自身发展。面对日益激烈的竞争，银行必须摆脱内部管理的桂桔，采取更为灵活的管理方式，积极寻找开发新产品的途径。20世纪80年代以来，大多数跨国银行已摈弃了机械化的“官僚管理”，取而代之的是灵活的矩阵式结构。
比如，花旗集团三大业务模块均有相应的业务推广、市场分析研究、投资决策和执行，及后勤保障部门，各专业模块能自行经营决策。至于各部门问及内部的业务重叠，可通过交叉销售（cross－selling）解决。这种管理避免了银行内部机构问阶层化的官僚体制，使各职能部门充分发挥组织管理功能，提高决策质量，加快决策速度。
具体而言，若某机构客户寻求与花旗集团在债券承销、资产管理、个人及公司信用卡，以及基金投资等诸多方面进行合作，银行在矩阵式管理模式中，便能轻而易举地提供复合型产品。既可由公司业务部门牵头开发一揽子服务项目，又可由零售、资产管理，及公司业务部门分别列出方案，供客户选择。以强大的全球网络及信息资源为依靠，使客户能享受到实在的“一条龙”服务。具体而言，花旗集团旗下的所罗门美邦投资银行部和SB资产管理公司，及花旗私人银行服务部即可承担“复式”产品开发任务。
由此可见，开发新产品，合理灵活的组织管理形式是关键环节。守旧的管理模式不但不适应市场发展的要求，也从内部管理体制上限制了银行新产品开发。
四、创新理论和技术：产品开发的核心
金融新产品开发包罗万象，是复杂的系统工程。概括地说，金融创新指银行通过发挥其在金融市场的信用中介作用，运用杠杆手段创造各种标准化的对冲或套利工具，藉此直接或间接地平衡投资风险与回报之间的关系。无论在零售银行，还是投资银行业务领域，金融创新理论和技术都是银行新产品开发机制的核心内容。
投资组合（portfolio）是获得较稳定收益、分散投资风险的有效手段。目前，各大银行都不约而同地采用定量分析方法，向客户推销其资产组合。在此，本文仅以目前国际较流行的证券投资组合为例，具体分析创新技术在产品开发机制中的核心作用。
（一）现代有价证券投资组合理论。
现代有价证券投资组合理论，主要探讨在各种不确定因素的影响下，如何将有限的资金分配在众多资产上，以获得最佳组合形式。在提高投资回报的同时，分散风险。目前投资银行界广泛运用投资组合理论可概括为两大模型：资本资产定价模型（Capital Asset Pricing Model，CAPM）和套利定价理论（Arbitrage Pricing Theory，App）。
1959年，美国经济学家马科威茨（Harry Markowitz）在其专著《投资组合选择：投资的有效多元化》（PortfolioSelection：Efficient Diversification of Investment）中，为衡量有价证券的收益和风险设置了基本方法，建立了有效投资组合的思路。夏普（WilliamSharpe）等人在随后十多年时间里，发展了马科威茨的投资组合理论，创立了经典投资模型——资本资产定价模型。1976年12月，罗斯（Ross）以投资者的高收益偏好为基础，将宏观经济运行中的其他因素纳入回报分析，提出了套利定价理论。
（二）资本定价模型分析
概而言之，CAPM和APT两种模型均基于一个原理：分散投资比集中投资更安全，整体收益可能性也更大。因风险与收益问呈正比变化的线性关系，收益和风险是并存的。风险在被充分管理或者转移过程中，能带来机会收益。投资回报的高低，在于投资者的风险偏好（risk－orientation）。这一点，在银行新产品开发机制中起着重要的指导意义。
显然，对于作为市场信用中介的银行，无论采用何种投资模型，其现实意义都在于能建立一套行之有效的新产品开发技术体系，为具体经营服务。CAPM和PDT是当今各大银行广泛运用的投资产品开发模型基础。依据在长期投资实践中被验证的基础理论，各银行纷纷开发出新一代的投资模型。
通过对投资风险系数的评估，各银行越来越注重量化分析（quantitative analysis）。强调在建立风险——回报相关分析体系的基础上，对资本流（Capital flow）等指标进行量化评估，尝试从资金流动中寻找规律，以增强投资组合盈利的稳定性。如外汇投资组合中颇为流行的罗素一梅隆模型（Russell Mello Model）等等。建立全面投资理念之后，银行可根据客观情况，运用期货、掉期溯权等具体手段及其衍生功能，继续其新产品的开发思路。
风险与回报及资源的优化配置，是经济学的永恒话题。银行开发新产品，核心就是要建立和完善优化资源配置、平衡风险与回报的创新理论和技术体系。“立论一研发一实践”的过程是金融创新技术的根本。立论、研究是第一步，没有深厚的金融创新理论基础和先进的技术手段，银行新产品开发只能是一纸空文。由此可见，创新理论和技术在银行新产品开发机制中起着核心作用。
五、内部管理机制：新产品开发的制度保障
现代企业管理学把管理的核心定义描述为：“对企业的资源进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活动”。在资源配置、整合、利用过程中，内部管理机制是银行开发新产品的制度保障。
（一）银行内部资源管理和配置
银行内部资源系统的整合是一个追求效益最大化的过程，从内部制度上保障了新产品的开发，对于调整资源配置、消除不确定性、降低机会成本、提高配置效率是十分关键的。合理配置人力、财务、产品、技术、制度资源，加强银行的应变能力与创新能力是跨国银行集团的内部管理体制核心。银行自身是资源配置的主体，也是市场参与者，决定着资源配置与利用的效率。在进行经营活动时，选择适量、适当的内部资源，谋求获取效益最大化是跨国银行内部资源管理和配置的主要方式之一。通常，银行将借助价格、竞争机制等市场原则，增强内部资源的协调性，减少资源功能上的抵消作用，研发新产品，有效推进“既定的目标与责任”，这是银行内部管理效率的表现方式。随着投资银行、资产管理、基金投资等非传统商业银行业务的兴起，国际银行纷纷开发高附加值的新产品。
（二）银行内部资源管理的途径
1．调整资源。银行内部资源总量和经营目标是相对固定的。但随着市场条件发生变化，内部资源管理也需要有动态调整。
（1）突出重点，适当调整业务比重。根据市场导向，采用灵活管理机制的国际化银行能较容易地将人力资源、财务资源、制度资源向高附加值的业务倾斜。
（2）充分发挥市场配置作用。市场配置依赖于价格机制、供求机制。竞争机制等基本的市场机制。将市场配置因素纳入内部资源管理，能提高新产品开发决策的灵活性和准确度。
2．融合资源。现代企业管理学认为，局部最优并不能保证整体最优，整合资源的目的就是使现有的资源相互配合与快调，达到整体最优。将分散的资源有机融合，取得整体最优，是转化和提升资源配置效用的关键。这一理论即为“交叉式销售”（Cross－selling）的核心。当前，各跨国银行集团主要通过以下途径进行“交叉销售”：
（1）整合客户、产品及技术资源。首先，利用技术手段，建立完善的客户关系管理数据库（CRM）。在此基础上，把目标客户群的主要特征从数据中筛选出来，细分市场目标，为金融创新产品提供依据。同时，利用内部网络，实现信息共享，避免新产品开发的重复投入，寻求针对性的产品开发方案与资源配置计划，提高资源利用效率。其次，以经营品牌为核心，发展“一揽子金融产品”。以市场需求为核心，改善交叉销售网络，稳定、拓展、扩大客户资源。
（2）整合资金、信息和无形资产资源。首先，利用信息资源优势，牵线搭桥，促使集团内部各经营模块的业务相互关联，在互动过程中获得资金资源的高收益。其次，利用无形资产资源（银行深厚的市场信誉及专业形象），创新和发展新的金融工具与服务品种。
（3）整合制度、文化、人力资源。重组内部架构，建立扁平化的网络型结构，模糊各业务模块的边界，高效利用人力资源。比如，机动灵活的新产品项目小组就是国际银行集团普遍采用的组织形式。小组依据开发项目设立，开发完毕即完成使命。小组内部并不区分行政等级（executive hierarchy），而以产品开发各业务单元划分。开发小组各成员并不互相隶属，而设置一个“协调人”（coordinator）的角色将各个单元创新结合起来，以满足产品开发的及时性、综合性。其次，是制度与人力资源的结合。把市场研究、产品开发、细分客户等功能集中到集团一级管理层面（如集团市场部等），将基层机构发展成市场营销团队（marketing team）在营销团队的基础L，结合组织结构与具体业务流程，扩大员工的授权范围，向员工提供发挥和创造的空间，增强员工的专业竞争能力。目前，各跨国银行集团越来越重视集团的内部功能协作和外部市场营销。
六、结论
结合本文对国际银行集团新产品开发机制的探讨，可归纳出以下几点结论：
首先，以银行新产品开发为代表的金融创新是推动金融体制变革的基本动力。无论分业经营，还是混业经营，都必须建立在现实的市场环境之中。从当今世界经济发展的趋势看，金融分业经营的立法并非不可改变。因为长远说，经济一体化是提高一国国际竞争力和综合国力的客观需要和主要渠道。金融体制必须顺应历史潮流，作出相应变革。其次，建立合理完善的组织结构是新产品开发的关键，直接关系到金融创新的成败。第三，先进科学的金融创新思维和技术是开发新产品机制的主要部分。第四，积极灵活的内部资源配置和优化组合，保证了新产品的顺利研发和实施。综上所述，体制基础、组织架构、研发理论和技术，以及内部机制构成了当今银行新产品开发机制的主体框架，是建立产品创新机制必不可少的要素。