“赵民谈咨询”系列之七：跳进新的河流，踏上新的征程

　　----致正略钧策全体员工的一封信

　　2006年以来，中国的管理咨询业市场开始了静悄悄的变化，而我们作为行业领先者在这个市场变化中，首当其冲，面临着巨大的挑战。

　　市场的变化来自以下几个方面。

　　第一，我们的客户对咨询公司的要求越来越高。经过几年的市场培养，我们的客户对管理咨询行业的了解比以前大大丰富充分，很多大公司经过和咨询公司的交往，已经学会了如何有效和高效地运用咨询公司为自己服务，客户的这种变化，使咨询公司的服务成本不断增加。

　　第二，客户对专业化的要求也越来越高。这表现在三个方面：一是对功能专业化的要求越来越细分化。例如，战略咨询业务中要细分为多元化，专业化，竞争战略等几种细分产品；二是对行业专业化的要求越来越细分化。要求咨询公司具有特定行业的运营层面的经验；三是客户对具体的咨询项目团队的要求越来越高，这种要求不仅体现在顾问毕业的学校和学历上，而且也体现在从业经验上。

　　第三，国际大型管理咨询公司的本土化，从量变到质变，开始出现飞跃了。这种本土化，国际管理咨询公司一直在进行，并不是2006年一年的事。但在2006年，有越来越多的国际咨询公司的合伙人团队中的中国人队伍已经基本形成，所以，他们现在可以从国内咨询公司中挖人了，即使这些人英文不好或不懂英文，他们也可以用中文向已经是合伙人的中国本土管理团队中的合伙人汇报。与此同时，随着本土化的进程，国际公司的价格也就越来越低，逐渐和我们这样的中国管理咨询公司接近了。在这样的情况下，中国客户会乐于采购国际咨询公司的服务。

　　第四，中国本土管理咨询公司中新冒出来的、以某一特定功能或行业为目标的小咨询公司的竞争力，也越来越强，这些公司在他们特定的擅长的功能和行业上比我们的某一个事业部并不差多少，更有价格成本的相对优势。这些公司像一只只小老鼠一样在拼命掏挖我们的客户市场的大堤。

　　第五，本土管理咨询公司的低价竞争。由于不同的管理模式和不同的管理结构，本土管理咨询公司中的某些所谓大公司，开始大规模地采用超低价格的策略来竞争抢客户，这也带来了新的市场混乱。

　　在市场发生变化的同时，咨询公司的人才来源和人才结构，也在悄悄地发生着变化。由于中国商学院的教学水平的不断提高，外企越来越乐于招聘中国土地的商学院毕业的MBA学生，从而也在一定程度上加剧了对优秀人才的争夺。而与此同时，有相当一部分来自实业界的管理者也由于种种原因先后进入了管理咨询行业。这些人才的综合成本，大大提高。

　　总而言之，中国的管理咨询行业开始进入了一个新的发展阶段：找上门来的客户数量的增量将不断减少。功能、地区和行业的老客户的成功咨询案例正越来越重要，老客户的口碑越来越重要，标杆客户越来越重要。因此，续单变得越来越重要，客户满意度变得越来越重要，项目团队的个人从业经验和行业经历变得越来越重要，管理咨询行业正迎来一个“专业能力决胜天下，优质服务决定胜负”的时代。

　　从更大范围和更长时间的角度看，中国的各个行业的市场，无价是电脑、手机、家用电器还是管理咨询，由于市场发展迅猛，所以，每过五年左右，市场都会发生一次巨大的深刻的变化。

　　所以，华为的任正非在电信行业2.5G大规模采购结束、但是还没有迎来3G的大规模采购的发展低潮期，写就那篇著名的《华为的冬天》一文；所以，联想在国际化之前，也经历了三年的步履蹒跚的充满了挫折和困惑的低潮期；所以，TCL的国际化，刚刚经历了两年的痛苦尝试，因此也有了李东生那篇广为流传的《鹰的重生》组文；所以，UTStarm在高速发展很多年以后最终无奈地跌进低谷，股价跌掉百分之几十……等等。这一切，正如《IT经理世界》杂志的主编在一期刊首语中所写的话那样，2006年在全世界范围，在各个行业的众多的国际大公司，都是一个进行重大转型的年份。

　　我们公司也不例外。在我们正略钧策公司的历史上，在第五年（1997年）和第十年（2002年），也曾经经历了重大的转型，今年（2007年）我们又迎来了公司发展历史上的第三个重大转型。

　　在正略钧策创业的第五个年头1997年的时候，我们有了第一次重大转型：从只为外国客户提供咨询服务，转为主要为本土中国公司提供优质服务。我们从为国际客户服务而在1995年成立的中美合资企业WKICHINA北京凯通咨询中撤了回来自己干，成立了单独的管理咨询事业部。整个公司从北京、上海、广州分区域管理，变成了按照业务单元，垂直管理。

　　在正略钧策创业的第十个年头2002年的时候，我们管理咨询业务又有了第二次重大转型：开始有了真正的高层管理团队，公司在管理咨询业务上实际真正发挥领导作用的公司级合伙人，从1997-2001年的只有创始人一个人，发展成为了一个合伙人团队。在2001年12月31日以前，我们公司的所有咨询客户，都是我参与谈的，我认识我们的全部客户的最高层，那个时候，公司处于没有创始合伙人就没有客户，就没有咨询项目的初级阶段。这对于一个立志长远发展、争做行业状元的公司来说，不是一个好事情。从2002年开始，我们公司开始了一个以公司合伙人为领导核心集体的新的历史发展阶段，并且形成了我们“自己培养的内部合伙人为主、引进外部合伙人为辅”的有自己鲜明“正略钧策文化”特色和良好市场口碑的“正略钧策模式”。这些，大家在２００２年出版的《咨询的真相》一书中，都可以读到。

　　回顾起来，从2002--2006年，我们公司在我们老的发展模式下，解决了“创始人不在，公司有客户”的生存问题，解决了对员工承担“有饭吃”的基本责任，实现了一次快速的成长，达到了“成为管理咨询行业本土公司领头羊”的战略目标，公司的员工队伍也翻了两翻还多。相对而言，我们是“做大”了。

　　但是我们现在还远远没有“做强”。我们的功能专业化，行业专业化和地区客户的有针对性服务上，还做得很不够。我们在咨询产品模块上，还有很多的局限，没有形成和竞争对手比有重大领先的“自主知识产权”，从产品上还缺少我们正略钧策公司的“技术专利”。在行业专业化产品的开发上，我们在有些行业，还没有形成正略钧策自己对行业的深入的看法，对行业客户的咨询还没有深入下去。在面向客户的时候，我们对国企、民企、外企三者之间的差别，对央企专业化大集团公司，民营多元化公司，对地方综合性大企业，对快速发展的隐形冠军，对风险投资催生下的中小企业的管理规律的探索，还研究得不够；我们对于环渤海湾、长三角、珠三角、中部地区、西部地区的客户的差异化的有针对性的服务，也还很不够。

　　与此同时，我公司内部的情况和条件，也发生了巨大的变化。

　　第一，公司的发展进入了一个新的时期。有的合伙人工作到一定阶段，随着新的一轮互联网和风险投资高潮的到来，对自己未来的生活和生意有了新的想法，离开公司去进行互联网高科技行业的创业了。公司内部，具有五年以上咨询经验的一批骨干在迅速成长。同样，经过了几年的共事，公司高级人员之间的不同长处和不同能力也逐渐在大家中形成了共识。公司内部出现了一批深得客户青睐和欣赏的中高级人员。这一切，要求我们的业绩考核制度和人员评价提拔制度，有一个重大的改革。

　　第二，经过几年的发展，不同的咨询业务也表现出越来越大的差异化，有的业务发展非常快，有的业务发展正常，有的业务发展缓慢，还有处于两者之间的“不快不慢”的业务。这种差异化的背后，是市场成熟程度的不同，是我们在不同方向上的能力差异。这一切，也要求我们调整对不同业务的期望值和要求，调整对不同核心能力下的业务发展战略。

　　第三，经过几年的发展，我们对上海和广州公司的管理，也需要进行大的调整了。上海广州的本地化核心团队已经形成，顾问和支持人员不断增加，这就提出了一个新的命题：我们今后还和以前一样对上海和广州进行管理吗？这就要求我们反思上海和广州公司的定位，调整责权利三者之间的相互关系。

　　第四，公司长期发展目标和短期目标之间的关系，也要调整。我们的长期目标，当然是要成为中国、世界范围的华人社会里、中华民族历史上、世界各个国家和民族中，最受人尊敬的专业管理咨询公司之一，也就是要核心能力，要专业化，要美誉度。我们的短期目标，要客户，要竞争力，要顾问团队，要咨询收入，要发展速度增长率。但长期目标和短期目标两者之间是有一定矛盾的，在具体的一个特定阶段，你必须为达到一者暂时牺牲另一者。对一个国家来说，你必须选择优先发展重工业呢，还是优先发展轻工业或农业，或者是优先选择“让一部分人先富起来”，还是优先选择“共享改革成果，坚持社会公正，建设和谐社会”。这个道理，和我们国家改革前后，以及改革后29年的历次社会、经济发展方针的变化，是一个道理。

　　第五，公司的发展目标和现实资源之间的矛盾，在经历一段比较长的高速增长后，尤其突出，需要进行适度的调整。这种调整，就是要从现实出发来调配资源，使公司的发展在经过调整之后，继续保持增长，从而实现“可持续的稳健的增长”。

　　第六，公司的管理成本和市场竞争之间的矛盾。随着公司规模的扩大，公司原来实行的操作管理模式，在管理成本上的弊端日益暴露。而与此同时，由于国际公司的本土化和本地小公司的专业化，咨询收费的单价在不断地下降，利润率呈现出一个下降的趋势。这如同中国的家电，手机等制造业的“价格大战”一样，是中国的国情下每一个行业都要经历的一个历史阶段。

　　第七，客户对高级人员要求的不断提高和我们高级人员的时间投入上的矛盾，也越来越突出，需要进行改革。由于客户水平的提升，所以，为了保证项目的质量，我们公司的高级人员必须花费更多的时间在客户身上，这样才能最终提高客户的满意度和美誉度。这样的一种要求，和我们过去的高级人员的时间投入，是错位的，矛盾的。这就要求我们调整对高级人员的管理方式和业绩考核激励制度。

　　第八，公司过去的“坐商”已经不能适应发展要求，“走商”阶段已经到来。我们坐等客户找上门来谈项目的花样年花、美好时光已经有了五年多了，但是，这种客户是不会永远不断持续增加的。达到一定数量以后就基本稳定了，新的客户增长，要靠我们公司员工“动起来，走出去”。而且，“走商”也不能乱走，要有核心能力，要有重点客户群，要有长期关注。

　　总结以上的各种原因，我们必须走出一条新路来，找到一种新的成功模式，保持持续的高速增长。

　　我们面临的新挑战，表面上是“适应市场变化”的问题，实质上是我们老的成长模式遇到了瓶颈，我们要放弃老的成长模式，通过管理变革，通过管理创新，通过内部变革，探索新的成长模式，实践新的成功模式。

　　在过去的一段时间里，我们在公司内部进行了一系列的改革和变革，解决了很多主要和关键的问题，我们已经作出的各种改革决定，通过各种方式，大家已经都知道到了。在今后的几个月里，在今后更长的管理实践中，我们还会在其他各个方面，包括各类客户的开发，各种人才的培养、研发体系的深入、运作质量的提高、客户满意度的提高、咨询新产品的开发等，进行深入的具体的改进。用柳传志的说法，就是“小步快跑”，就是“拐大弯”，而不是“大拐弯”。

　　在中国，我们的管理咨询行业的市场发达程度和成熟程度，比联想和ＴＣＬ所在的电脑行业和家电行业，要晚１５－２０年，现在咨询公司普遍的收入规模，相当于１９８７年－１９９１年时候的家电和电脑行业的公司，所以，我们可以想象，未来我们还有多少路可以走，还有多少路需要走。

　　我们今天开始的实践，将在未来看到结果。

　　新华信代表过去，正略钧策代表未来；新华信代表低端，正略钧策代表高端；新华信老了，正略钧策新生！

　　我们之所以活得劳累，是因为我们的目标远大。

　　我们之所以活得充实，是因为我们的过程快乐。

　　我们之所以活得幸福，是因为我们的结果辉煌。

　　历史是一条河，没有开头，没有结束；可以回顾，不能停留；既有过去，更有未来；只有前进，没有后退；只留勇士，淘汰懦夫！

　　我们今天开始的新的航程，在中国管理咨询历史上、在全世界范围华人社会的管理咨询公司历史上、在中华民族历史上的管理咨询公司历史上，在世界管理咨询行业历史上，都将会记上一笔。

　　创业是一条单方向的高速公路；管理是一本读不完的浩瀚长书；咨询是一种过不完的幸福生活！

　　让我们一起努力！

　　赵民

　　2007年1月29日第一稿

　　2007年3月31日最终稿

　　仰望北斗，心潮澎湃，思绪万千