他从容、果敢、刚毅。他说，我是当过兵的人，军旅生涯磨练了我的性格和意志，即使遇到困难，也要凭借“那股子劲”挺过去。从30万购买“亨达”商标开始，他与品牌结缘，执掌亨达已24个春秋，走出了一条独特的品牌之路。

         有人说，王吉万的“品牌意识”是给实践“逼”出来的，因为在亨达鞋的品牌建设上，他受过伤，也得过益。但一个不争的事实是，“亨达”而今已进入收获期，并坚定地向国际品牌挺进。

 

“双冠”亨达横空出世

从传统的资本时代进入21世纪现代化的知本时代，品牌战略已成为中国企业决胜国内外市场的新焦点。回首走过的24年发展历程，王吉万感慨万千：亨达的发展道路，实际上是中国民营企业的品牌发展之路。经历了品牌之路上的三次转折，亨达深刻地认识到，通过品牌战略，率先在消费者心中留下具有个性特色的“烙印”，品牌就会对消费者产生无穷吸引力。而企业只有在品牌的引领下，才会有巨大的发展空间。

30万买商标

1983年底，在妻子的力荐下，从部队转业回乡的王吉万毅然扔掉了“铁饭碗”，与妻子和两个妹妹一道开始了艰苦的创业。

王吉万回忆说，当时企业除他们之外，再加上雇用来的几个工人，不到10人，典型一个家庭作坊。但是，由于技术上精益求精，制作的鞋质量可靠，由开始的每天制作几双鞋到几十双，总是供不应求，效益很好。

随着外部发展环境日益宽松，王吉万的皮鞋厂经营得越来越好，第二年就把产品卖到了外省市场。青岛市内的一些大商店更是看好他们制作的皮鞋，基本上被当作“免检产品”，直接上柜。工厂从几个人发展到几十人，厂房也由几间增加到十几间，企业规模逐渐扩大了。

那时，不少个体鞋社都用塑料袋装鞋送进地摊和小商店去卖。王吉万却别出心裁，自己掏钱订制纸鞋盒，写上“青岛皮鞋”的字样专往大商场送。渐渐地，他做的鞋在大商场广受欢迎。到1988年，王吉万觉得自家的鞋子也该像老牌制鞋企业那样，有个名，于是请人起名“亨达”。几年下来，亨达越做越大。到上世纪90年初，亨达走出了青岛，走出了山东，一直走到了河北、河南等周边省份。

经朋友提醒，他意识到亨达应该注册。也就在这时，王吉万却遇到了麻烦，当他要注册时，却发现商标已经被人注册了。无奈，他只好另注了一个叫“贝亨”的商标。“亨达”、“贝亨”一字之差，却让王吉万感到巨大的差别。客户不认可，销售滑坡，尽管他苦口婆心地向客户解释“贝亨”就是原来的“亨达”，可人家只认亨达，不认“贝亨”。王吉万第一次体会到牌子的份量。

创了五六年的牌子就这样丢了？王吉万不死心，四处打听，两年后，他终于打听到四川资中县有家国营老企业有“亨达”这个牌子，他直奔四川，经过反复磋商，最终以30万元的价格买回了“亨达”商标。

“万元户”在那个年代，是要政府给披红戴花表彰的致富大亨，花了30万元追回亨达商标。当时很多人不理解，都说王吉万吃亏了。可他说：就算是吃亏，这个亏吃得值。

品牌扩张

手握追回来的“亨达”，血气方刚的王吉万开始大刀阔斧实施他的品牌战略，许多做法开创了中国民营企业先河。

从1995年开始，亨达投巨资聘请孙悦、王刚做产品形象代言人，在央视及部分地方媒体大量投放广告，伴着孙悦甜美的歌声和王刚富有磁性的解说，人们开始熟知“亨达”，开始认知“美好年华步步亨达”的营销理念。明星效应和地毯式的广告在市场竞争刚刚放开的20世纪90年代，产生了强大的磁场效应。一时间，亨达成为家喻户晓的品牌。当雪花般的订单堆积在王吉万办公桌上时，更加坚定了他推行品牌战略的决心。他相信：品牌宣传，就是亨达走向全国的利器。广告做到哪里，他的产品就会推到哪里。连续3年，他的广告投放每年均超过2000多万元。

在我国市场经济发展的初期，亨达凭着对于品牌良好而超前的直觉，抓住了市场发展的第一轮重大机遇。王吉万自我评价：当时，对于品牌塑造的理解还比较肤浅，停留在狂轰滥炸的广告阶段。为塑造品牌，我们一天奉献一辆奥迪。

品牌运营

品牌的知名效应给亨达带来了广泛的影响力，产品供不应求，不少客户带着现金在厂门口排队提货。借此契机，亨达趁势在全国实施规模扩张战略，兼并企业、投资建厂，到20世纪90年代末，亨达已经在13个省市拥有生产工厂，员工一度达到6000余人。但这种劳动密集型的单纯靠规模扩张的发展模式，弊端逐渐显现出来，庞大的生产机构，不仅占用大量的资金，而且增加人力成本和管理成本。

1998年，亨达遇到了历史上空前的挑战——销售网络因国有商场改制、转制、倒闭而分崩离析，造成大量产品积压，亨达长期以来沿用的“产-供-销”模式受到了严峻挑战。

面临大量积压在仓库的货物，大批无法收回的货款，亨达董事会成员陷入了深思，这些眼前的困难尚可以克服，但市场的快速转型所带来的消费环境、竞争格局、产业经营等一系列的变革，使得亨达高层意识到转变经营策略的紧迫感。正在此时，一个关于“耐克模式”的故事给了亨达一个猛烈的撞击，耐克的一位高层曾扬言：“即使我在全世界的生产工厂都被炸掉，只要我耐克总部的‘大脑’存在，我就可以重新整合资源，很快在全球各地克隆出连锁生产工厂。”

“耐克模式”重重撞击着王吉万的大脑，他意识到，真正的品牌不是企业规模的扩张，而是企业核心竞争力的提升，它超越于有形资产之上，是企业真正永恒的价值源泉。“耐克模式”直接引发了亨达经营战略上的革命——从攻城掠地建设“传统工厂”到品牌运作建设“没有围墙的工厂”的重大改变，亨达开始向品牌运营型企业迈进。

 

品牌再造

行业统计数字显示，现在我国每年生产大约60亿双皮鞋，出口25亿双，其中99%以上都是贴牌产品。这些由我们生产的皮鞋，贴上外国品牌销售，每双就可以多卖6至10倍的钱，而OEM加工企业所赚的利润与之相比微乎其微。反思我们与国外鞋业著名品牌的差距，不管是皮料还是生产工艺，双方差距并不大，关键是品牌文化的差距，以及支撑品牌文化的企业综合实力。

在实践中亨达深刻认识到：品牌是一个企业综合实力的体现，是一个企业的生命灵魂。当一个企业做小的时候，它的有形资产要大于品牌无形资产；而当它做大时，它的品牌无形资产要远远大于它的有形资产。

在充分研究国际上著名百年企业的经营模式及品牌运作的基础上，亨达董事会明确制定了“建百年企业树世纪品牌”的战略目标。围绕这一目标，亨达成立了“世纪品牌发展委员会”，做出了实施品牌战略的五年、十年及长远的规划。从而使企业的品牌建设，进入了现代化的科学提升阶段。

为适应全球品牌经济发展的需要，亨达引进了“品牌战略”的现代经营理念和经营机制，从2003年开始，公司实行了“品牌形象提升，企业流程再造”的系统工程，并将2003年定位为“变型转轨年”，亨达开始了从生产制造型向品牌运营型、由大而全的航空母舰型向讲求合作的现代化联合舰队型企业的重大转变。

2003年春天，亨达集团将总部迁移到青岛市CBD中心——被誉为“青岛民营名牌企业一条街”的福州路南端“龙头地段”。从此亨达借助于青岛的地域优势，把自己推上了品牌经济的前沿。

在营销管理上，亨达开始了由产品营销模式向品牌营销模式的转变，在全国范围内开始建立“没有围墙的工厂”。集团公司发挥自己的品牌效应，先后在广州、温州、成都、泉州等地建立了生产基地，并与当地的企业实现了多种形式的紧密合作。在没有大量财力和人力资源投入的情况下，利用亨达品牌价值整合社会资源，使产品的产量和利润有了成倍的增长，取得了良好的社会效益和经济效益。

在销售渠道方面，也是以亨达品牌为龙头，通过自营、合作、加盟等多种形式整合、拓展市场营销渠道。仅2004年9月一个月，全国就有170家加盟店开业，目前已经在全国拥有3000多家专卖店和店中店，从南国的羊城，到中原的合肥，再到北国的冰城，到处都可以看到亨达品牌的身影。

2005年6月23日，亨达获得由国家工商总局认定的“中国驰名商标”，9月1日，亨达又获得中国质检总局颁发的“中国名牌产品”称号，短短68天的时间，亨达一举夺得了中国品牌的两大至高荣誉，荣登“双冠王”的品牌巅峰。

 

创新提升品牌实力

 

“在当今的全球经济一体化的竞争中，怎样使‘中国制造’变成‘中国创造’，更是时代赋予民族企业的历史使命。”这是王吉万对于企业创新的更高层次的理解。

 

技术创新

王吉万聘请了意大利著名的设计大师法比埃为总设计师，并通过与派诺蒙、英柯兰等国际一流的皮鞋企业在技术上的合作，建立了国内先进的企业技术中心。2000年企业技术中心被认定为青岛市市级技术中心，2005年又通过省级技术中心的认证。同时，为适应技术研究的需要，公司先后投资800多万元人民币，购买了当前国内外一流的检测、检验设备，并通过信息系统的建立，形成了研、产、销于一体的系统化运作。公司还在广州、温州、泉州、成都等全国著名的鞋类产业前沿城市建立了新产品研发中心，通过科研网络的建设，形成了灵敏、迅速的信息整合应用体系。

亨达能在68天时间内取得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”“双冠王”的荣誉，在厚积薄发的背后，蕴含着一股强大的“科技创新”的力量。公司逐步形成了原始创新、集成创新和引进、消化、提升的二次创新能力，成为企业品牌提升的坚实后盾。目前，企业已拥有26项国家专利，150多项产品获得省级和国家大奖，公司技术中心参与制定行业和国家技术标准16个；在自主创新体系的运转中，公司每年的新产品试制品种多达5000多种，每年转化成上市品种多达2600多种。

同时，在与国外大型制鞋企业的合作中，亨达通过引进、消化、吸收并进行二次创新的系统工程，迅速提升了企业的研发水平。亨达通过与世界第一女鞋品牌NINEWEST（九西）、美国派诺蒙、日本HUSKY等国际一流公司的合作，迅速吸收其一流的制鞋技术和研发理念，并在与其专家的交流学习中，将研发成果进行二次研发，转化投产适应国内市场的需求，增强了企业吸收、转化、再创新的能力。2004年,公司与美国最大的鞋业生产贸易公司派诺蒙公司达成合作，将国际超前的航空服饰技术合作生产新一代航空防水鞋，它运用超细纤维及纳米、抑菌技术，达到了高温环境下连续穿鞋一个月不臭脚、不伤脚的技术水准，在军界投入使用后，反应效果非常优异。目前，公司在原有技术的基础上，通过技术创新生产的运动休闲系列、冬靴系列产品已经开始大面积投放市场，市场反响良好。

在企业的持续发展中，王吉万不仅通过快速整合国内外资源，迅速提升企业自身的科研实力，而且积极为地区和同行业科研提升贡献力量。2006年，亨达以省级技术中心的研发资源，创建成立了“青岛亨达皮革研究所”，整合同行业资源进行开放式研究，研发成果直接惠及山东半岛地区同行业，快速拉动了半岛制鞋产业圈的发展，为半岛制鞋产业圈的崛起发挥了举足轻重的作用。

在持续创新的氛围中，亨达的创新成果百花齐放：2003年总经理单存礼的作品在“真皮标志杯”全国皮鞋设计大赛中分别获得女鞋和女靴一等奖；2005年技术中心职工兰翠萍获得山东省首届皮鞋缝纫工技能大赛第二名；2006年9月，又有4款产品在2006真皮标志杯全国皮鞋设计大奖赛中获得一、二等奖。同时，皮革无缝粘结鞋等三项科技成果被青岛市认定为“青岛市高新技术产品”。《加快企业发展大胆改革创新》、《面向21世纪的企业管理创新与发展》2篇论文获山东省优秀创新论文一等奖；继公司被认定为青岛市高新技术企业之后，2006年底，皮革无缝粘结技术更是获得中国轻工联合会科学技术发明奖，该项技术在全国推广使用后，每年将会为国家节省皮料15.3亿平方英尺，年节约额达382.5亿元，为皮革行业循环经济的发展起到了直接的拉动作用……

 

体制创新

21世纪的市场竞争已从单纯的“资本经济”竞争开始向“知本经济”竞争迈进，在市场经济的大潮中，面对经济一体化的汹涌浪潮，如何能寻找到一条适应当前市场现状，能让亨达保持长盛不衰的运作模式已成为当务之急。

答案就是进行股份制改革。

2003年，亨达集团正式完成了股份制改革，并在公司内部实施市场化运作。将原先的私营企业“内部大锅饭”改制为产权明晰、优势互补、逐步接轨国际的现代企业集团公司。

回首这段改革的历史，王吉万深有感触：“品牌不仅是包装、形象，它是企业实力的一种体现，而品牌的提升必须要有一套内在的、新陈代谢的、可持续发展的企业机制。”

依托这一理论，王吉万在亨达集团实施了“企业流程再造工程”，围绕这个工作中心，亨达实施了包括亨达集团战略组织架构设计与部门权责分解、企业信息化改造工程、财务管理分析系统及会计核算控制系统、企业整体人力资源规划及管理模式的导入、品牌提升与实施工程、企业法律体系建设、企业整体管理体系整合等七大工程，并于2004年投资3000余万元建立了ERP信息管理系统，运用现代化的企业管理模式再造流程，运用科学的流程机制实现规范化管理，保证企业顺利地由以职能为核心的传统体制向以流程为核心的现代化企业转变，全面提升企业的核心竞争能力。

 

文化提升品牌内涵

 

在品牌经济的时代，以文化为载体的产品附加值，已成为品牌决胜市场的重要砝码。在完善企业经营管理的同时，亨达通过组建新型的人才团队、营造学习型组织等方式形成了亨达的企业文化，并通过文化载体形成亨达独特的品牌认知，全力打造品牌的核心竞争力。

 

学习支撑人才战略

亨达集团在实施品牌战略中首先确立了“学习是企业的核心竞争力”这一战略定位，全力打造“学习型组织”。

实践证明，具有现代化的管理思维是实施品牌战略的前提，王吉万提出了“学习是第一生产力”的新论点。力求通过学习机制，改善全员知识结构，创新全员思维模式，为此，亨达将青岛市政府奖励名牌企业的300万奖金全部用于学习型组织的打造，设立了“学习型组织奖励基金”，每年用于激励广大职工的学习。同时，王吉万要求在两年之内，企业高层管理人员要做到EMBA毕业，企业中层管理人员做到MBA毕业，企业基层管理及专业技术人员做到持证上岗。截止到2006年，公司已经送出28名员工参加了北京大学的EMBA学习，2000多名员工通过内训或自学，获得公司的奖励和补助。目前在集团内已建成了科学的学习激励机制，形成了浓厚的学习气氛，从而极大地提升了企业的整体素质，为品牌战略的实施奠定了坚实的基础。

在加强组织内部人员的学习、培养之外，公司还采取“走出去,请进来”的人才培养机制，每年选派优秀员工到大专院校及国外一流的合作公司进行培训，同时还借用外脑，聘请专业团队、国内外著名的科研及品牌管理专家和教授担任其集团顾问，为品牌提升奠定了人才基石。2004年，公司花巨资引进了卫星教学模式，与国内的培训机构及十几位专家教授达成协议，在管理、品牌、专业技术、终端销售等六大领域进行定期的培训教学，加快了公司人才战略的完备。

 

文化丰富品牌内涵

在走“耐克”品牌之路时，亨达深刻的认识到，品牌的灵魂是文化，没有文化内涵的品牌，不是真正意义上的品牌。在企业文化建设上，亨达集团初步形成了企业自身“以人为本”，兼蓄儒家文化、西方文化、中国现代文化精华的亨达企业文化体系。

在亨达，一种称之为“家文化”的浓浓气氛在内部流淌。这种“家文化”，实质是企业用一种“家”的概念沟通其与员工的关系，让员工有一种家的归属感、成就感，从而更好、更多地为企业创造价值。

以“建百年企业，树世纪品牌”为企业的发展愿景，以“创造满足消费者需求”为企业使命，通过“《亨达纵横》报、《亨达》杂志、企业网站”这“一报、一刊、一网”的文化载体，广泛传播，将这种品牌文化贯穿在经营、设计、生产、营销和服务的全过程。企业还通过制定企业的规章制度的引领和企业报纸、杂志等多种形式的宣传熏陶，逐步把这种品牌文化意识渗透到了职工的灵魂中，融化在产品中，落实到行动中。

在亨达，员工严格把控产品从研发到销售终端的每一道关，要求产品不但健康、卫生、舒适、时尚，同时，通过人性化的设计，最大限度的满足消费者的需求，展示亨达品牌的文化内涵，引导和创造消费者的需求，从而建立了品牌独有的稳固的消费群体。在销售终端，亨达通过“亨通情达”服务品牌的推广，将亨达的文化通过产品和服务传递给消费者。实践证明：品牌的有形资源是有限的，而由品牌文化衍生出的软资源却是不可估量的。

 

品牌国际化

中国加入WTO以后，市场的大门正式向世界敞开，在共同的市场竞争平台下，单纯靠低价产品及花色品种赢得市场的时代一去不复返，以品牌支撑的企业核心竞争力成为决胜市场的重要武器。

在走向世界的同时，亨达率先高举起民族品牌的旗帜，加快了走向国际市场的步伐。2000年，亨达在俄罗斯注册成立了“亨达（俄罗斯）贸易有限公司”，公司成立后，成绩斐然。“亨达”牌皮鞋，畅销在俄罗斯大商场，深受俄罗斯消费者的欢迎。在巩固俄罗斯市场的同时，亨达集团还以俄罗斯为“桥头堡”，向东欧等市场挺进。亨达集团目前已在法国、意大利、美国、日本、中国香港和中东等20多个国家和地区建立了分公司或办事处。自2000年开始出口国际市场以来，亨达的出口贸易额以每年40%以上的速度递增，成为企业新的经济增长点。

 

双向借道国际战略

现代化的国际市场，把品牌的成熟销售渠道视为品牌资本的重要组成部分。亨达在步入国际市场后发现，当今的国际市场，已从过去的竞争时代，发展到今天的竞合时代，也就是在竞争中，与对手优势互补，实现共赢。

历经20多年的发展，作为“中国十大真皮鞋王”的亨达集团，在全国建立了3000多家专卖店和店中店，形成了多层次立体式国内营销网络。当中国走向世界的同时，世界正在走向中国。在与国际知名企业的合作中，亨达发现在中国企业探索国际化道路的同时，国际上许多大企业也正在探索进入中国市场的方法，而“渠道”，正是走入国际市场的重要途径，亨达集团通过“双向借道，顺势下蛋”这一方式，实现了国际渠道的迅速扩张。

 

从OEM到ODM飞跃

亨达集团凭借自己的研发水平和管理能力，迈入国际市场之际，就宣布了企业国际化发展原则，即：只与国际一流企业合作。亨达所选择的，也是另外一种创新型贴牌方式--ODM。ODM，也称来单设计加工，就是利用自身研发力量，对国际客户的需求进行自主性设计，最终满足客户需求。ODM与OEM的本质区别是在来单加工过程中加入了设计过程，并根据自主设计对产品进行合理定价，从而提高了产品的附加值，掌握了定价的主动权，提高了价格，由单纯的机械式加工转变为创造性生产。而且，亨达通过与国际知名公司在设计过程中的交流，能够迅速掌握世界各国流行趋势，从而提高了企业的研发设计能力，使亨达设计水平迅速跻身国际名企行列。

 

由“竞争”向“竞合”转变

亨达通过品牌的整合，实现了国内外市场生产要素的优势互补、强强联合。变传统的竞争对手关系，为新型的合作关系。从而最大限度的做到全球资源为我所用。公司通过国际运作，与法国国际品牌集团有限公司达成合作，代理“阿迪丽娜”、“动力足”两个国际品牌。法国国际品牌集团有限公司是一个面向全球市场，专业从事皮鞋等服饰类商品研发、设计、品牌运营及生产经营的大型跨国企业集团。公司拥有一流的国际人力资源和最先进的技术设备。荟萃在公司麾下的精英有来自美国、法国、英国、意大利、澳大利亚、以色列、日本和中国香港等国家和地区的世界级的专家人才100余人，形成了“世界顶级的决策、设计、研发大脑”。

2005年，亨达与世界最大服装女鞋品牌九西达成了合作，NINE WEST（九西）是美国一家跨国企业集团，旗下业务遍布全球42个国家和地区，在美国高端市场的占有率高达26%，其品牌持有者美国琼斯集团更是国际首屈一指的服装鞋业设计开发与营销一体的综合性经营公司。为了提高沟通效率，保障沟通质量，确定合作意向后，琼斯集团要求亨达实行全面信息化管控，不用电话，也不用传真，而是必须使用统一的E-mail，并直接对接琼斯集团的管理流程和平台，为了保障对接顺利，琼斯集团还对亨达集团管理流程、工艺技术等进行培训，并实行分阶段验厂，直到管理流程全面畅通，这不仅加速了亨达集团向现代化企业的步伐，同时也促进了信息化管理的建设速度，节省了管理成本，提高了生产效率。

在坚定地走自主品牌国际化道路的同时，亨达与朝日、三菱、三星等世界500强企业达成合作，在与产品质量、工艺技术上以苛刻著称的日韩企业和以时尚著称的美国企业的合作中积极吸纳其前卫的经营理念、科学的管理经验和先进的工艺技术，并结合企业实际为我所用，缩短了与国际品牌企业的距离，有力地提升了企业的综合素质。在国际市场的运作中，亨达通过借鉴、吸收和消化整合的创新体系，熟悉了国际贸易的游戏规则，增强了企业在国际贸易中的博弈能力。

“建百年企业，树世纪品牌”是亨达的愿景，也是亨达走向世界的宣言。从中国名牌成长为国际品牌，还有一段很长的路程，但是不论前进的道路多么曲折，亨达人将坚定不移的高举民族品牌的旗帜，阔步走向国际品牌的大市场。

以中国鞋丈量世界品牌与市场的心路，王吉万深知其份量与重任。