2004在华跨国公司十大危机管理案例

        

 ■ 上海卓跃管理咨询团队

案例一：耐克“问题广告”，涉嫌侮辱民族文化

11月下旬，耐克广告片“恐惧斗室”在央视体育频道和各地方电视台播出。11月26日，《华商晨报》以《耐克广告“中国形象”被击败》为题报道了耐克广告涉嫌侮辱民族风俗一事，文章刊出后，耐克遭到声讨。

该广告内容显示NBA球星勒布朗·詹姆斯在一个电脑游戏的背景里，陆续接受不同对手的挑战，先后打败一个身穿古代长袍、施展中国武术的长须老者，接着又一举粉碎了两名穿中国传统服饰（类似敦煌壁画上飞天仙女）的女子、以及两条中国龙。

针对质疑，11月30日，耐克公司发表声明称“恐惧斗室”广告宣扬了一种积极的人生态度，其中运用的各种元素都是一种比喻形式，坚持不撤回广告。

12月3日，国家广电总局发出《关于立即停止播放“恐惧斗室”广告片的通知》。对此，耐克公司表示，他们不会因此撤掉这则广告，他们想努力跟消费者沟通，希望大家能理解广告的原始创意。

该广告在亚洲各民族间也引起了轩然大波。新加坡当地的华裔联名向政府请愿，要求对耐克的这则广告进行“严打”。在国家广电总局发出停播耐克广告片“恐惧斗室”的通知后5天，耐克首次做出书面致歉。但耐克公司表示：此广告创意绝对没有负面的意思，所以耐克公司不会停止全球同步播放，除非当地政府提出类似中国政府的要求国政府的要求。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★★☆☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★☆☆☆☆
恢复力  Recovery	★★☆☆☆
综合评价	35

点评：耐克耗巨资所拍摄的“恐惧斗室”广告中出现的中国人形象，未必是故意的行为，也许动机只是想更贴近中国观众。但在客观上却存在一对中华文化的歧视，二宣扬暴力的嫌疑。这是一个典型的由于文化风俗差异和不熟悉导致一个危机事件。跨国公司进入中国后，将面临很多的市场、文化及风俗的差异，稍有疏忽就有可能造成危机的爆发。我们从这个危机事件发生和发展来看，耐克公司作为世界500强之一，在整个危机处理的过程中，缺乏对危机事件的充分认知和对中华民族文化的尊敬，更缺乏危机公关的技巧性。

当质疑产生的时候，耐克采取的是辩驳的态度，认为不可能产生也无意于进行文化歧视，坚持自己的广告没有任何问题，并拒绝道歉。在质疑出现的第四天，耐克才出面发表看法，在危机公关的行为上更体现出反应的迟缓性。即使在12月3日广电总局发出停播禁令后，耐克公司还依然坚持自己的广告没有问题，并拒绝撤回广告。12月8日，在禁播令发出5天后，耐克可能才意识到问题的严重性，一纸书面道歉姗姗到来，但依然缺乏诚意，依然强调在其他国家不停止该广告的播放，并声称此广告事件不会对耐克的销量产生任何影响。辩驳的结果大家都应该很明白，相信耐克的此种做法必将对耐克品牌在中国的美誉度和忠诚度产生影响，也必将导致一部分消费者对耐克产品的“抵制”。

实际上，以恰当的语言和恰当的方式向公众说明事实真相是非常必要的。类似于这种文化差异导致的危机，在处理过程中看中的并不是企业会产生多少赔偿，关键是态度，态度决定一切。2003年底也曾发生过类似事件，某杂志登载一则宣传丰田车的广告，由于文案有贬低中华民族的嫌疑，伤害了广大读者的民族感情，引起读者的愤慨。政府并没有表态停止刊登广告，但丰田汽车公司主动停止了广告投放，并迅速公开向中国消费者公开致歉，而且在曾经刊登广告的媒体，刊登了道歉声明，此举得到中国人民的认可。内容相似的危机事件，却产生了天壤之别的处理过程和结果，值得所有跨国公司深思。

 

案例二：杜邦“特富龙事件”，疏于沟通步步被动

7月8日，美国环境保护署表示杜邦公司自1981年6月至2001年3月间，从未通报特富龙制造过程中的主要成分全氟辛酸(C-8)可能对人体有害，已经违反了毒物管制法。据全氟辛酸原始制造者美国3M公司研究显示，大量接触全氟辛酸可能导致老鼠罹癌或影响其生殖功能，3M公司自2000年起即停止生产成分类似的防污产品。7月12日中央电视台报道，美国杜邦公司生产的“特富龙”不粘锅可能对人体健康带来危害的情况，引起中国国家质检总局的高度关注，并组织专家进行论证，以判断是否对人体有危害。7月13日，杜邦美国总部透露，杜邦将提出法律交涉，正式否认美国国家环保署(EPA)的指责。次日，国家质检总局正式就特富龙事件发表声明，称特富龙人体健康危害论证开始进行。7月20日，杜邦中国公司在北京召开媒体见面会，三位在杜邦美国总部负责“氟产品”的技术专家携带相关技术资料专程来到北京，以论证和说明杜邦产品及材料的安全性。此后近3个多月，杜邦公司不断通过多种方式向媒体表示，杜邦产品没有任何问题，对人体、环境没有任何危害。而与此同时，在国内很多商场，含有特富龙材料的不粘锅或者被下架停售，或者是购者了了。

10月13日，中国检验检疫科学研究院公布的检测结果表明，所有被检测的不粘锅产品中都未发现全氟辛酸及其盐类残留。11月11日，有媒体从卫生部卫生监督中心获知，不粘锅使用条件除了温度限制在250℃以下外，还不能用来制作酸性食物，可谓路有多桀。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★☆☆☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★★★☆☆
恢复力  Recovery	★★★☆☆
综合评价	45

点评：就目前而言，杜邦公司就“特富龙”事件的危机公关行为有得有失，更多的是失大于得。危机公关最重要的是一个原则是强调“时效性”，而这恰是杜邦中国公司所忽略的。一开始对该原材料主要使用国存在问题的严重性估计不足，反应速度迟缓，使得多数国内媒体是从国外得此信息，而在第一时间内由于没有杜邦公司的声音出现，从而使整个局面失控，舆论一边倒。只是在四天之后，杜邦公司相关管理者才通过CCTV等媒体发表很绝对的观点，认为“特富龙”材料是绝对安全的、绝对不会有任何危害、只是与美国国家环保总署在申报程序上有偏差等言论，甚至指责一些媒体是不负责任的报道。此言论一出，杜邦公司等于把自己推向了与舆论彻底决裂的边缘，也把自己推到没有任何退路的境地。因为在此声明前，中国舆论已经很清楚杜邦公司至少存在这样几个不争的事实：1、没有按照正常程序向美国国家环保署申报；2、美国环保总署怀疑特富龙可能对人体有害；3、美国已经有相关可能因“特富龙”受害的报道；4、杜邦前专家吕龙肯定特富龙对人体的有害；5、杜邦中国公司没有在其所生产的产品上标注250度的安全限温警示。杜邦没有给出媒体、中国的消费者一个让人信服或者哪怕安抚的语言，而更多的是以大公司强硬语言给出了自以为是的观点，自然引发更大的抵触。

面对危机，企业必须时刻体现出应有的责任感和对弱势群体的安抚性，要营造一个坦诚、负责、友善的沟通氛围，万不可把自己推到舆论的对立面。你可以坚持你的特富龙产品没有毒、是安全的，但至少你应该为因申报程序存在问题而使大家误会致歉，为没有在产品上标注温度说明而使消费者的“知情权”缺失而致歉。同时，杜邦更应进一步声明，“杜邦公司尊重中国的法律和法规，并积极配合国家相关部门的相关检测工作，如果发现有存在安全隐患，杜邦愿承担其所应当承担的责任。当然，我们相信我们的产品是安全的。”如果杜邦这样的技术性处理，也许就不至于如此被动了。

7月20日的杜邦高层集体亮相北京，拜会国家质检总局、召开新闻发布会、接受《人民日报》等媒体专访等，当属一次在庞大舆论压力下较为积极主动沟通的公关行为，虽然没有提供更多让人宽慰或信服的信息，但至少体现出杜邦开始与大家进行沟通了，毕竟有沟通就有取得谅解解决问题的可能。当然，最终国家质检总局10月13日公布的检测结果为杜邦的这次危机作了最后的裁决并使杜邦得以解脱。但这次危机对杜邦公司无论企业形象还是具体产品所带来的损害都是巨大的，而且是在短期内所无法弥补的。同时，卓跃咨询也通过本次危机观察出，中国相关企业表现的差强人意性。面对危机，他们没有联合起来，形成一种联动机制以互通信息、统一口径并共同寻找解决问题的办法。相反，国内的企业更多的是各自为战，甚至互相拆台。更有甚者甚至在最终结果没有彻底弄清楚的情况下，以名不见经传的立邦电器公司为代表图一时的炒作企图获取知名度而跳出来宣称不仅与杜邦决裂，还要向其进行所谓的巨额索赔，最终使自身陷入尴尬，难以收场。

 

案例三：家乐福“毒芥兰事件”，凸显供应链管理漏洞

7月2日，北京市质监局公布了有关零售企业果蔬农药残留及有害金属监督抽查结果，在“毒菜毒果”的销售者中，家乐福榜上有名，其中关村店出售的芥兰检测有农药氧化乐果残留，被责令整改。随后部分消费者要求家乐福进行道歉和赔偿，一些媒体对家乐福的本地化策略以及供应链管理提出质疑。在“毒芥兰事件”发生后，家乐福出面表示问题已经很快得到处理，农药残留超标的芥兰已在第一时间下架。而对于记者提出的作为著名的国际性零售企业家乐福管理有何漏洞、问题蔬菜为何能进卖场等问题，该工作人员以不清楚为由，拒绝回答。

其实，早在去年的杭州假茅台事件中，家乐福有关负责人就已经承认了其进货管理存在问题。但时至今日，接连不断发生的问题似乎是在提醒家乐福，不能仅仅把问题商品一撤了之，进货管理必须得到重视。

近年来，关于家乐福食品质量问题的投诉大致可做如下归纳：2003年8月，家乐福食品腹泻事件；2003年9月，杭州和上海家乐福“假茅台事件”；2004年1月24日，北京家乐福没有QS标志事件；2004年4月12日，有消费者反映在家乐福购买的果丹皮中吃出了玻璃碴，并被央视《每周质量报告》曝光。发生在家乐福的这一系列事件，让一向被国内零售业视作标榜、让广大消费者认为非常放心的家乐福货品供应链显得迷雾重重，信誉陡降。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★★☆☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★★☆☆☆
恢复力  Recovery	★★★☆☆
综合评价	45

点评：家乐福已经是第二次“上榜”了，去年登陆危机榜是因为“进场费风波”。

从40多年前家乐福在法国小镇开设第一家超市以来，家乐福公司就不断用事实诠释着其供应链管理的特色。家乐福供应链的成功有着两大法宝，一是被家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化战略，另外一个则是入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。而偏偏这两大法宝在家乐福都出了问题。

“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，由于对供应商过于追求低价而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。而问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然给家乐福的商誉的造成了很大的破坏性。

从家乐福接二连三的供应系统危机中不难看出，家乐福对其供应链管理还依然停留在“头痛医头，脚痛医脚”的初始阶段。不对深层次问题进行改革和完善，只是流于形式做表面化处理文章，难免下次再出事端。而家乐福在供应链上爆发的系列危机事件除了显示其内部管理存在着问题之外，还说明其与行政执法部门缺乏有效的沟通，与媒体的交往上缺乏技巧，而内部则对危机管理缺乏统一和系统的培训，没有建立系统的预警机制。对于家乐福来说，应该积极从政府得到支持到向消费者保证，从媒体沟通到超常的宣传，从承诺赔偿消费者损失到推出信用保证机制，逐步在公众心目中将家乐福树立成一个中国社会公民的形象，而不是面对接二连三的出现的问题货品而轻描淡写的企业。

应当是家乐福深刻反省的时候了，家乐福应该以此次危机为契机，狠抓供应链管理和危机处理培训，努力培养企业危机公关意识和能力。当企业面临与公众利益发生矛盾或冲击的时候，企业的行为举止则最能体现企业理念的差异，成熟的企业应该切实体现“顾客利益为先”的理念，切实承担起“社会公民”的一份责任和义务。

 

案例四：宜家“产品召回事件”，责任是公关的第一要义

10月15日，全球著名家具厂商宜家公司宣布，将从当天中午12时起，在全球范围内召回法格拉德儿童椅，货品编码是400.548.40。针对中国消费者，凡是购买了法格拉德儿童椅的消费者只需将该产品退回到宜家在中国的销售商店即可，无须携带任何购买凭证。

此前，宜家公司工作人员在对其货品仓库进行巡检发现部分数量的法格拉德儿童椅的红色塑料脚垫未牢固安装于椅腿之后，宜家又再次对这一产品进行追加质量检测，并最终证实了问题的存在。宜家强调因为该产品的塑料脚垫可能会发生脱落，从而存在会被孩子吞食，进而导致发生梗塞窒息事故的危险。此后，宜家不隐瞒、不回避，马上采取措施进行召回。此前，宜家在中国已经有过两次召回行为，主要发生在两款在中国曾有销售的儿童家具身上。第一次是因为在欧洲发生了一名儿童误食一款儿童玩具所附带的圆球的事故，导致宜家在全球召回这一玩具；第二次是一款同样小熊布艺玩具，因宜家担心如其露出的填充物被儿童吞咽，将危及儿童安全，所以决定再次召回。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★★★☆
预备力  Readiness	★★★☆☆
反应力  Response	★★★★★
恢复力  Recovery	★★★★★
综合评价	85

点评：人无完人、物无完物，当一旦发现产品存在可能的安全隐患时，积极主动地召回已经成为宜家一个惯例性的工作。做为世界最大家具巨头，宜家公司在其产品还没有造成任何事故发生的情况下做出如此举动有诸多可圈可点之处：第一，积极与公众进行沟通，保证召回的主动性，同时也通过此次事件体现了一个跨国公司管理的规范性和负责任的态度。当公司工作人员在对其货品仓库进行巡检发现部分数量的法格拉德儿童椅的红色塑料脚垫未牢固安装于椅腿之后，宜家又再次对这一产品进行追加质量检测，并最终证实了问题的存在。而不是消费者在使用产品出现了问题并被投诉后，企业才进行的召回。这样，宜家不仅争取到了主动，而且还掐断了后期更大安全事故的导火索。表面上宜家承担了很大的经济损失，其实它杜绝了后期可能因在许多国家盛行的“产品责任”而需要付出的巨额罚金和赔偿款，更主要的是它进一步赢得了人心和信任。第二，在整个产品召回的信息发布中，舆论导向是朝着对宜家有利的方向发展的。此一方面依赖于宜家积极主动的工作，另一方面依赖于宜家在与公众进行信息沟通的过程中保证了信息准确、及时、完整的传递和表达。一般来说，任何行为的产品召回多少都会产生一些对于被召回者的不利因素和影响。但是在宜家处理该危机的过程中，则没有产生。第三，勇于承担责任的社会公民形象，给宜家的品牌增添了美誉度。彰显了其勇于做责任的承担者的角色，进而赢得了消费者的理解和信赖，因为消费者和公众并不在乎问题本身（本身没有伤害事件发生），更在乎你处理问题的态度。这与一些品牌的产品一旦出现瑕疵就任其流入市场，甚至当消费者发现产品有大量瑕疵甚至伤害产生的时候，还依然推脱和敷衍形成了鲜明的对比。宜家在这次召回的危机公关中体现了“我们主动发现了问题，我们主动来解决这个问题”，从而在广大消费者心目中树立了负责任、有胸怀的形象，展现了从用户角度思考问题，替用户着想，并且让用户满意的解决之道。

宜家此次产品召回的危机处理显然是成功的，同时也没有对企业生产和销售产生太大的波动和影响。但这并不意味着，产品召回对企业不会产生影响。其实，随着国内国际惯例的逐步接轨、中国相关法律法规制度的起草和国人安全意识的增强，由此引发的近年来企业产品召回事件也时有发生。那么，我们该如何来看待产品召回对企业的影响呢？尽管大多数公司都努力确保所生产的产品卖给消费者是安全的，但如果产品的安全性遭受到了怀疑，如果新的检测手段确认了以前没有检测出来的对生命有威胁的因素，或者如果顾客的抱怨被认为合法，那么经仔细检查后，在美国联邦政府的一个命令仍能引发产品的召回，更多是企业为了逃避“产品责任”而会主动召回产品。但是在中国目前相关法律法规制度还不是很健全的情况下，除了汽车行业出现过企业主动召回产品外，其他行业还没有出现过类似召回行为。实际上，中国企业的主动召回也只是近两年才开始的事情。但是随着WTO融合的加速，以及中国经济和法律逐步与国际接轨，中国企业主动召回产品的事件会越来越多。

以卓跃管理咨询公司的跟踪和观察，国内企业在产品召回策略上有两种倾向：一是企业本身没有产品召回的主动性。一旦发生产品召回，对企业来说，即意味着经济损失。对很多还没有做大做强甚至还是发展中的中小企业来说，召回的费用很大，而且信誉可能因此受到影响，再加之中国消费者的自我维权意识还相对薄弱，所以这些企业多采取欲盖弥彰，瞒天过海的策略，能逃避就逃避，能掩盖就掩盖。二是中国企业普遍缺乏产品召回的技巧和缺乏相关知识的培训。即使万不得已召回，也是极为被动，不知道该如何应对和引导公众、媒体和用户，任由负面舆论、猜测漫天飞。其实，在什么时候发出正式的召回通知，以及如何发出通知，如何引导和影响公众舆论朝着有利于企业的方向发展等等，是一门公关技巧和学问，很值企业研究。尤其对于处于成长型的中国企业来说，产品召回是一件非常重要的事情。如果处理不慎，一次产品召回就足以毁掉一个公司，或者至少影响公司的声誉并减少企业未来的收益和发展。因此，企业一旦出现产品缺陷危机的时候，采取果断、迅速、对社会负责任的行动就显得忧为重要。

 

 

案例五：杨森“息斯敏事件”，即期利润与长远将来博弈

2004年3月25日，上海传出消息，广为人知的抗过敏药物“息斯敏”(化学名为阿司咪唑)可致人心血管系统副作用甚至死亡，全国包括上海的大医院大多放弃了使用息斯敏。在我国生产、销售息斯敏的西安杨森制药公司表示将就此事尽快做出说明。3月26日，杨森公司对媒体称，此前西安杨森公司已经进行修改息斯敏说明书的工作，因为药品说明书修改需要一定时间，从去年10月开始，西安杨森一直在与医生和药师通报息斯敏将更改说明书一事。事后证明，2004年1月12日以后生产的息斯敏，使用的都是新的说明书。西安杨森称，生产企业应根据药品临床使用，对其使用方法进行持续改进。

自1992起，在国外就陆续有西安扬森的息斯敏不良反应的报道。1999年，美国强生公司表示将终止生产息斯敏，正式退出美国市场。2002年12月3日，中国国家药品不良反应监测中心公布了包括息斯敏在内9种药品存有不良反应的安全隐患报告。至2004年2月13日，国家药监局批准杨森公司修改息斯敏说明书的申请，对适应症、剂量和适应人群三处做出大幅度修改。2004年3月，西安杨森公司发出《有关修改息斯敏说明书情况的说明》。说明中提到，他们是根据产品临床使用情况，对息斯敏说明书进行修改，并表示每日3毫克对于治疗季节性过敏性鼻炎的有效剂量。2004年4月7日，西安杨森公司表示不打算回收旧产品，也不打算对旧产品进行说明书更换。媒体及社会各界对扬森的做法提出置疑。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★☆☆☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★★★☆☆
恢复力  Recovery	★★☆☆☆
综合评价	40

点评：西安杨森在这次公关危机的处理过程中，由于采取了较为强硬的态度，引起了消费者、媒体、公众的普遍质疑。这种强硬的态度可能会使企业一时没有直接的损失，但在无形中却在损害企业和品牌的忠诚度和美誉度。

杨森公司在危机处理上，反应一直都比较迟缓。一方面息斯敏事件与监管机构监管不力有一定的关系，同时企业出于商业利益的考虑而导致自身缺乏社会责任感也罪责难逃。明明知道有问题，甚至在新说明书上开始更改，但却不让公众知晓，即使在曝光后也依然不对产品进行收回，甚至对旧有的产品说明书也不愿多做更改。这也就意味着依然会有一些不明真相的人继续服用并存在安全隐患。

而同样为制药企业的康泰克PDA事件，则值得西安杨森好好学习与借鉴。当时危机出现后，康泰克公司迅速成立了危机公关小组，对危机进行有效的处理。他们一方面耗费巨资从全国市场上回收尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。同时，公司还成立了新的研发小组，在最短的时间研制出了不含PPA的新康泰克投放市场。康泰克此举赢得了公众的信任和尊敬。杨森公司对于危机公关处理的冷漠导致了一些医院开始抵制其进入医院，患者对于西安杨森其他产品的信心也出现了疑问。

类似的事件发生在不同企业却产生了截然相反的举措和结果，尤其杨森还是一个跨国公司背景的大公司。其实，无论什么样的公司，从事什么行业，都应当记住这样一句话：Never sell our future for short-profit（决不为短期利益出卖未来）！巧的是，它同样出自一家有着百年历史的跨国公司。

 

案例六：肯德基“禽流感事件”，显成熟企业公关之道

     从2004年1月份开始，禽流感在亚洲部分地区肆虐，不少国家居民“谈鸡色变”，导致以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈，亚洲一半分店生意下降。越南由于疫情较重，其境内的肯德基店门可罗雀。1月27日，肯德基宣布暂时关闭越南境内所有分店，并在月底重新开张后转而经营鱼类食品。

KFC陷入了一场禽流感所引发的危机之中。2月5日，中国肯德基在北京召开新闻发布会，邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家至肯德基店做示范性品尝。鉴于禽流感的发展形势，肯德基中国于2月20日上午宣布，将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7个市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”。肯德基还制定了一系列完善的应急计划。供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货“来自非疫区，无禽流”。同时制订了完善的应急预案，如果万一有供应商的鸡肉出现问题，肯德基有能力立刻转向，改由其他合格供应商供货。国内某知名财经媒体认为肯德基此举是“死守‘源头’”。与此同时，肯德基还约请权威人士现身说法，通过店内招贴画等渠道宣传试图让消费者明白，经过高温加工的肯德基产品没有传播禽流感的可能。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★★★☆
预备力  Readiness	★★★★☆
反应力  Response	★★★★★
恢复力  Recovery	★★★★★
综合评价	90

点评：禽流感是无法预测的天灾人祸。面对危机肯德基积极应对，处理危机事件从容主动，并赢得广泛认可。从整个处理危机的过程看，肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制，企业对于危机的预警、反应、沟通、处理等方面都比较成功。

从案例分析，肯德基主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理，从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。卓跃管理咨询认为，如果在危机中传播造成失误，就有可能形成真空，甚至有可能被颠倒黑白、胡说八道的流言所主导，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。当禽流感出现后，肯德基及时汇集了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》，并及时将其提供给媒体，先入为主从宏观上把握住了主动权。面对危机，肯德基有备而来、严阵以待，所有来自媒体的问题，都统一由百胜公司公共事务部出面安排采访。危机一出现苗头，KFC的危机处理小组就立即开启，及时对危机造成的影响做出反馈和决断，并直接向中国区总裁汇报。通过官方的文件证明和官员试吃，消除公众的疑问，起到了积极的正面宣传和带动作用。在公关危机产生后，必要的细节信息透明化是很重要的。为此，肯德基专门召开新闻发布会，向公众宣布，世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。在产品方面，KFC及时推出替代的产品。在供货商方面，除了加强产品质量和安全控制之外，亦出台了供货商转换预案，使自己有了供应保障。

肯德基在禽流感中的危机处理，有许多可圈可点的地方。尤其对于所有的利益相关者都做了比较充分的信息沟通，保证了在中国业务不受影响。肯德基的危机管理在预备力、缩减力、反应力和恢复力方面表现得都非常出色，再现了一个成熟企业在危机管理过程中的娴熟和成功。

 

案例七：默克“回收万络事件”，危机公关现场课

万络(VIOXX，罗非昔布),是由世界500强之一的美国默克公司所生产治疗关节炎和急性疼痛的王牌药品，自1999年上市以来，该药在全球超过80个国家销售，至2003年底，全球已开出超过8400万张处方，该年度全球销售额达25亿美元。2001年起万络开始在中国销售。

8月25日，美国食品和药物管理局(FDA)药物安全部在第20届药物流行病学和治疗风险处理国际会议上，公布了一个惊人的研究结果：大剂量服用万络者患心肌梗塞和心脏猝死的危险会增加3倍。9月上旬，美国默克制药对这一研究结果进行了强烈抗议。默克认为，这项研究的方法不科学，采取了回顾性分析方法，而非世界公认的严谨的随机双盲临床试验。

9月30日，美国默克制药总部宣布在全球范围内主动回收万络，并称回收“万络”的决定是公司自愿性行动。63岁的默克公司董事长兼CEO雷·吉尔马丁也很可能因此丢掉饭碗。默克公司全球召回万络的行为得到了FDA的肯定。9月30日，默克召回声明发布当天，美国默克股价随即应声大跌重挫逾25%。默克高层却坚持不会削减每股1.52美元的年度红利，并表示默克有几十亿美元的现金和投资可经受这场风暴的考验。默克是美国仅有的7家非金融公司，标普债务评级为AAA的公司之一，足以说明公司财力。事后，标普并没有把默克的债务评级下调。10月1日，大幅跳水的默克股票也有了小幅回升，这说明危机管理已开始见效。

10月9日，美国默克制药公司在中国回收其王牌药物万络的工作正式启动。退药的具体信息已登载在默沙东公司(美国默克制药中国子公司)的网站上，与此同时，免费查询800电话也已开通。同时，默克主动通过公众媒体和电视节目，传达回收万络的消息，并重申对公众健康所应当担负的责任。这一举动很可能给默克带来几十亿美元的损失。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★★★☆
预备力  Readiness	★★★★☆
反应力  Response	★★★★☆
恢复力  Recovery	★★★★☆
综合评价	80

点评：富有戏剧性的是：两年前，站在美国密歇根大学的讲台上，默克公司董事长吉尔马丁给该校MBA学生做了一次演讲，题目即是“变革时代的领导：成功的危机管理”。他说，不要祈祷危机会远离，一个公司必须发布坏消息；在别人把坏消息捅出来之前，就让公众听到自己的讲述。此次默克公司回收万络事件又给吉尔马丁的危机公关演讲增添了一个典型案例。

吉尔马丁先生正在履行他所教授给学生们的行事方法。事件中，吉尔马丁很快成为默克的代言人，因为此次事件根本没有留下多余时间让公关部门解决问题。默克已经开始面临与这种药物相关的诉讼，而且更多的诉讼目前看来也无法避免。对于短期内的影响，公司几乎无法控制，但是认真地对待问题会减轻长期的影响。但是经验表明，顽固的应对方式只会让公司危机火上浇油，默克的第一步处理得十分恰当。万络的回收是默克的自愿行为，而且在公司网站首页的显要位置发布了这条消息，并对曾服用该药物的患者有相关的友好提示。

药品安全无疑是大众极度敏感的话题，默克制药不但安然度过而且成功地利用这次危机，为自己做了一次化危机为契机的形象传播。首先，默克在万络问题迅速蔓延之前，就马上采取全球回收措施，这种不惜数十亿甚至数百亿经济损失而保障公众安全的姿态，为默克赢得了同情分，也为默克取得公关主动地位创造了良好条件。第二，默克积极配合并引导舆论，舆论重点逐渐从万络的危害性转到默克“自伐摇钱树”上，为默克创造了更高的信任感和品牌知名度。第三，默克采用多种传播途径、包括平面媒体、电视媒体、网络媒体，来展现回收工作正在有条不紊地进行，广泛药品回收途径，并重申对患者负责的态度。在这次危机处理过程中，默克做到了措施得当、态度真诚、信息清楚，具有一定的借鉴意义。

当然，默克的危机公关过程中也存在着一些不尽完善的地方，比如它没能清楚地告诉员工、顾客和股东，他们将如何让一切好起来。而危机公关的一个很重要的原则就是“你必须让公众知道这一切再也不会发生”，因为危机管理并不是作秀，它需要策略和措施，需要给各方以好起来的信心。

 

案例八：沃尔玛“拒建工会事件”，对抗游戏规则

全国人大常委会和全国总工会在9、10月份的执法检查中发现，沃尔玛中国分公司在深圳、大连、北京、福州等18个城市的37家商店均未建立工会组织。深圳、大连、昆明、南京等市总工会工作人员曾分别多次与沃尔玛进行接触，但各地沃尔玛均摆出不合作态度，抵制组建工会。

沃尔玛总部设在深圳，该市总工会主席亲自上门做工作，第一次会见谈建会问题被婉拒，第二次干脆拒绝接见，理由是“沃尔玛在全球都没有组建工会的惯例”。北京市总工会及石景山区工会曾多次致函沃尔玛山姆店，指出按照北京市有关“企业、事业单位以及其他组织开业或者成立半年尚未组建工会的，上级工会应当派员帮助和指导职工组建工会”的法律规定，要求其建立工会，但遭到拒绝。

     沃尔玛抵制建工会在社会上造成较大的负面影响，上海因为沃尔玛拒建工会，没有让其在上海投资。中华全国总工会批评沃尔玛、三星和柯达等部分外资巨头拒绝建立工会后，受到非议的三星和柯达很快回应，称将配合员工建立工会，从而很快逃离工会风波中心，而沃尔玛却一直坚持。“任何坐落在中国土地上的外商投资企业及私营企业，都应该按照中国的法律建立工会组织”，中华全国总工会首次就沃尔玛等外资企业拒绝组建工会一事表态，“任何企业抵制工人组建工会就是违反了中国的法律，应该依法予以纠正”。

11月中旬，沃尔玛向媒体发出声明，提出如果有员工提出要求，沃尔玛在中国将建立工会，此为沃尔玛首次正面回应工会风波。声明称，截至目前，沃尔玛在中国没有成立工会，原因是沃尔玛的员工没有提出建立工会的要求。在组建工会方面，沃尔玛在全球都保持着倔强的不合作态度，并因此饱受来自各种工会组织的指责。2001年9月以来，沃尔玛28次遭到了美国“国家劳动力关系委员会”（NIRB）的投诉，该委员会认为，沃尔玛从事了反工会活动。

　　　案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★☆☆☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★☆☆☆☆
恢复力  Recovery	★★☆☆☆
综合评价	30

点评：作为公共关系的很重要的一个部分就是政府公关，而欲与政府建立良好的关系，则遵守该国家的法律和法规是跨国公司必须做到的一个前提条件，没有任何可商量的余地，这是游戏规则的问题。卓跃咨询还清楚地记得家乐福因没有没有经过中国政府批准而擅自开店受到整改的过程。

但是，沃尔玛在工会组建上显得有点另类，我行我素，置政府部门多次沟通于不顾，最终导致全国总工会对其点名批评，引起公关危机。从沃尔玛在处理整个危机事件的整个过程看，由于一直拒绝表示建立工会，惯性使然，沃尔玛在危机到来后，反应得相当缓慢。据了解，沃尔玛的公关部门一直以来就没有得到足够的重视，直到2000年沃尔玛全球才建立起了自己真正的公关部门。在这次危机过程中，沃尔玛采取了避重就轻的策略，试图将危机缩减。即使是在声明中表达了尊重员工的意愿，但我们还依然能够体察到不甘心、不情愿、不主动的意见表达，“如果有员工要求成立工会，沃尔玛中国会尊重他们的意见并履行《工会法》所规定的责任和义务”。

卓跃咨询也观察到，自从拒建企业工会风波以来，沃尔玛面临着非常大的压力，严重影响了沃尔玛与各级工会和政府之间的关系，企业的美誉度因此受到打击，无助于沃尔玛在华战略的推进。2004年12月是中国政府开放零售业的时间。在这样一个中外零售业同台竞技的重要时刻，对于世界百货零售连锁第一的沃尔玛而言，它必须放下“傲慢与偏见”的态度，积极维护员工的利益，建立起自己的工会，以获得中国民众及各地政府的支持，否则就有可能失去最佳发展契机。  

曾有机构研究得出，中国企业的第三种死法就是死于政治，想必这对外资企业也不例外，尤其在中国加快法制化进程的时代，游戏规则越发显得重要。如果企业不能够很好地处理政治问题和政治环境，一旦爆发对企业造成的危机将会巨大的。

 

 

案例九：普华永道“白领怠工事件”，内部危机亦公关

6月底，普华永道公布调薪标准后，员工们的失望和愤怒情绪开始在该公司北京办事处上空弥漫，与资方谈判，迫使资方提高工资的计划在酝酿之中。7月初，北京办事处上百名员工秘密召开争取权益的“北京分会会议”，他们选出代表统一部署“罢工”计划，并建议组成数个“组”，与人力资源部门交涉。北京办的行动得到上海、深圳等办事处的响应，声援邮件从上海纷纷传来。同时，普华永道上海办的运动也在孕育之中。随后国内媒体对普华永道员工“怠工”事件进行了报道，并纷纷提出质疑。此次事件也是普华永道进入中国市场十余年间，第一次遇到如此大规模的劳资纠纷。

7月18日，普华永道公司高层做出两项针对加班工资的“让步”措施：第一，每月加班时间的头36小时将被相应支付工资，超出36小时之外的加班时间将不被直接支付工资，转作休假时间；第二，原定于8月发放的2004财年年终分红提前下发。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★☆☆☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★☆☆☆☆
恢复力  Recovery	★★★☆☆
综合评价	35

点评：对那些毕业向往普华永道工作的大学生们来说，普华永道发生的这起公关危机无疑是被泼了一盘冷水，他们定然没有想到国际著名的四大会计师事务所竟是如此的压迫和榨取员工，一旦这样的印象形成的话，普华永道的品牌形象、信誉度都将会受到损伤。卓跃咨询认为，造成这种印象和伤害的原因主要是普华永道在劳资纠纷危机中的处理不当所致。高强度的工作，却不能得到与之相应的劳动报酬，导致了员工消极怠工，并酝酿爆发罢工事件，这一切都是顺理成章的事情。而媒体的介入更使这场危机大白于天下，助长了危机的危害程度。

依据危机公关的原则，公关危机存在着潜伏期、爆发期和恢复重建期三个时期。此次员工“怠工”事件其实已经有了相当的征兆，但普华永道并没有给予足够的重视，也没有制定相应的“危机预警”体系，更没有主动与员工进行很好的沟通，以避免此次危机的爆发。如果普华永道在危机的潜伏期与员工进行了很好的沟通，如果普华永道在危机的发生期，主动积极地处理危机的话，想必远比在 危机蔓延后再行进行补救措施轻松的多。

同时，卓跃咨询也观察到，普华永道在危机的反应管理系统上存在严重的漏洞。公司员工没有征得批准，就可以随便接受记者的采访；公司在员工“怠工”事件发生后，任其蔓延，直到严重地影响公司业务情况下，才开始跟员工进行谈判；疏于和媒体与公众进行有效的沟通，使危机蔓延。

事实上，企业的危机反应管理系统的强弱直接导致危机是否蔓延，是否能够将危机的损失降低到最低程度。在危机的恢复管理系统上，我们也发现普华永道缺乏经验教训的总结，也没有及时修正组织的日常决策和应急处理系统。如果普华永道的薪酬体系和危机管理体系没有得到根本性改变的话，那么还很难说下次还会不会再次爆发危机。

 

案例十：朗讯“行贿丑闻”,公关应动真格的

4月6日，朗讯以涉嫌违反美国《反海外腐败法》为由，突然宣布解雇其中国区CEO、COO、一名财务主管及一名市场部经理的职务。通告发出后，朗讯总部以“空前严厉”的语气，要求所有员工均不得对外透露任何信息。

在朗讯的解雇4名朗讯中国高级雇员的通告之后，只有朗讯（中国）首席运营官关赫德出来否认美国监管部门所指的贿赂行为,他认为这他的名誉、人品都有很大的影响，总部的决定对他是不负责任的行为。随后朗讯公共关系部副总裁MaryLourdes给部分媒体发出正式声明,该声明称,这次解雇其中国区四名高管的导火索是2003年爆发的沙特阿拉伯的行贿事件。朗讯还进一步表示，公司已采取措施改进内部管理，以杜绝类似事件再次发生,4名卷入此事件的朗讯中国雇员正与公司脱离关系。朗讯中国将直接由朗讯全球销售总裁罗伯特·沃斯勒负责，直至公司任命新的中国总裁。

随后，郎讯中国行贿事件在国内外掀起了不小的波澜,国内外大小传媒纷纷对朗讯行贿丑闻进行了报道。此后朗讯开出了40万美金年薪和百万股票期权的价码来寻觅新的中国区掌舵人，前CEO戚道协留下的职位依然空缺直到真空运营146天后方才到位。

   案例评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★☆☆☆☆
预备力  Readiness	★★☆☆☆
反应力  Response	★★★☆☆
恢复力  Recovery	★★☆☆☆
综合评价	40

点评：2001年以来，美国公司爆发了一系列财务丑闻，安然、世通等诸多大公司因此而破产。而此次朗讯的行贿丑闻也同样对这家美国巨头公司产生了不容忽视的破坏力，并因此对朗讯在中国蒸蒸日上的业务产生较大的负面影响。

我们暂且不论朗讯企业内部关于此事件的真正内幕及相关行贿人员的罪与非罪。仅从危机管理和危机公关的角度，这家优秀的跨国公司在危机处理上依然存在诸多不成熟、不规范并导致舆论普遍对其的质疑的地方。

对于一家优秀的、涉足不同国度的跨国公司来说，诚信、守法、规范、制度等对它们能否永续经营，能否获得一个良性的循环环境和合作环境，并最终能否获得公众信赖至关重要。朗讯在受到行贿丑闻影响后，应该立即聘请第三方公正和司法机关将事情的真相告诉给公众，并将企业的真诚和诚信经营展示给公众。而不是想办法把丑闻捂住，不让新闻媒体的知晓。

实际上，当丑闻发生后，除了依据问责制的原则主动解除相关人员的职务外，还应该主动的与新闻媒体进行沟通，将事情的真相告诉他们并借此获得媒体在舆论上的理解和同情，而不是任凭媒体的擅自猜测。而在朗讯，甚至连记者采访都很难找到公司指定的新闻发言人，足见朗讯中国管理机制的欠缺，并由此可以看出朗讯并没有把此事件当作一个公关危机事件进行处理，没有引起足够的重视。朗讯的“声明”也只是给了个别媒体，足见其在危机处理过程中的沟通的欠缺性。朗讯中国经过一百多天真空运转之后新的负责人上任，这本是一个扫除危机的较佳时机，以此展示企业的真实情况，给予公众信心，揭示朗讯在中国的新的未来发展远景及相关规划等，但朗讯并没有很好地利用这个机会，以消除丑闻对其的影响。可以说朗讯在此危机过程中，只有“危”，而没有利用好“机”。

 

品牌	事件	危机性质	分值
杜邦	特富龙事件	产品安全	45
沃尔玛	拒建工会事件	社会责任	30
耐克	问题广告	文化冲突	35
家乐福	供应链管理漏洞	管理危机	45
朗讯	行贿丑闻	法律监管缺失	40
普华永道	员工怠工事件	人事危机	35
宜家	产品召回	安全危机	85
默克	回收万络事件	信任危机	80
杨森	息斯敏事件	信任危机	40
肯德基	禽流感事件	意外突发危机	90

注：本案例所采用的是美国南加州大学商学院教授米特罗夫(Ian I. Mitroff)和皮尔森(Christine M. Pearson)危机管理模型。案例均来自国内外公开出版物。

 庞亚辉：上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询顾问师。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理专家，多家企业咨询顾问。著有企业危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》、推出国内第一份专业咨询报告——《2007中国终端水处理产品实战咨询研究报告》,即将出版《品牌长青》一书。庞先生同时还是品牌中国产业联盟专家委员会委员、品牌策划管理师认证委员会委员、中国品牌研究院高级研究员、价值中国网百强专家，东方卫视、第一财经频道、CNBC等电视机构商业财经类栏目特约专家，多家知名经营管理商业类杂志签约专栏撰稿人，培训机构签约培训师。

欢迎联系沟通，电子邮件：[email protected]，13341921106

公司网站：www.ezhuoyue.com 个人博客：http://pangyahui.chinavalue.net

 

特别声明：

任何形式的转载或选载，必须事前经过作者庞亚辉本人许可，禁止任何隐去单位名称"上海卓跃管理咨询有限公司"、作者“庞亚辉”之形式的转载。否则，无论机构、媒体（包括但不限于网站、博客、论坛）等，将一律追究责任!