2004中国十大企业危机公关案例

        

 ■ 上海卓跃管理咨询团队  

【导语】

2004年伊始，当国人尚没有从“非典”的阴影中彻底走出的时候，接踪而至的“禽流感”、“中国工程师在海外遭绑架”、“河南矿难”等重大社会危机事件又在考验着各级政府和人民。而发生在广大企业身上的危机事件则更加频繁，阜阳“毒奶粉事件”、德隆“危机事件”、杜邦“特富龙事件”、北京新兴医院“虚假宣传事件”、腾讯“诚信危机事件”、海尔“不用洗衣粉洗衣机遭质疑事件”、普华永道员工“罢工事件”、西门子“手机事件”等等，一桩接着一桩。

无论对企业、行业还是消费者，危机的影响都是巨大的,一些企业正是因为危机的产生而加速了衰败和死亡。而每一起危机事件的产生，又都成为社会关注的焦点，于是危机、危机管理、危机公关等词语也变成为2004年中国经济和企业发展过程中最为引人注意、提及率亦是最高的关键词之一。2004是危机公关年也就成为人们的一种共识！

危机在不期而遇的偶然性后面实则存在着必然，如何在危机爆发之前将危机化解于无形，在危机发生时该如何去公关和引导，使损失最小化，在危机结束以后如何弥补并树立正面形象等等，需要一个系统的解决方案的出台。

作为潜心专注于危机公关研究的机构，值此年终岁尾，对全年重大的、具有代表性的危机公关事件进行一个系统的盘点，给相关者以警醒，给学习者以提升，给研究者以支撑，从而促发危机公关行业和更多的企业能够尽快健康地“长大”，则是卓跃咨询义不容辞的责任和义务。

随着危机公关的演进，在今年，企业投资者关系管理、员工关系管理、财经公关等往年不被人关注或忽略的公共关系管理内容在今年被提升到一定的高度进行再认识。卓跃咨询结合危机公关范围的演变，对企业在与媒体、政府、社区、供应商、经销商、投资者、消费者、银行等利益相关者关系处理上所碰到的危机系统性地进行一次总结，并给出危机管理的模型，从而形成本“十大危机公关案例”。

 

案例一：联想“裁员事件”，公司不是家
    2004年3月11日上午，联想部分员工被电话陆续叫到会议室，被告之已经被裁掉。20分钟后，在经理们的陪同下，被裁员工开始三三两两地离去，整个

过程不到30分钟。联想裁员行动3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9到10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。

    这是联想集团近年来最大规模的裁员，约占员工整体比例的5%。。联想在书面文件中表示，裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，同时联想集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。

    随后一篇原联想员工撰写文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流

传开来。文章说，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。

文章的推出在社会上引起相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、联想战略、甚至整个联想进行重新审视。更有舆论尖锐地指出，当我们站在历史的角度审视，结果却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道。人们所推崇的柳传志，远不是一个富有远见和胸怀的商业领袖。没有‘中国芯’的联想注定是一种短暂的历史现象。

4月，素有“中国企业教父”之称的柳传志出面向被裁员工作出回应并道歉。由于业绩下滑，以及裁员事件所引起的对联想的质疑和关注到今天都一直没有停止过。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★★☆☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★★☆☆☆
恢复力  Recovery	★★★☆☆
综合评价	45

点评：现实与联想开了一个玩笑。一篇通过互联网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的。通过整个“裁员事件”不难看出，对裁员缺乏有效的沟通，以及对裁员可能带来的潜在危机估计不足使联想付出了沉重的代价。最直接的则是联想员工对于企业忠诚度的降低、美誉度因为遭到法律界人士质疑联想裁员过程中的“违规行为”而降低、联想文化的光环退色等等。

企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤都是很正常不过的一种手段。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然此种做法有一种对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。

其实，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带，即便是在现代社会里。而现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多的是将注意力放在了组织如何有效和迅速的和相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的，为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大。

作为教训的汲取，反过来，如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，则可以顺利度过危机。一方面针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，并向公司员工明确联想的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们的美好预期，并再次重申将帮助被裁掉的员工等等，这些做法可以减少裁员行为对现有员工可能造成的思想波动和负面影响。另一方面，对被裁的员工要有一个比较融洽的充分沟通，同样让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们在宏观上的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢，承诺将帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等等。如果这两点联想都作了充分准备的话，并辅助对媒体进行公关引导，也许《公司不是家》就不会那么轰动了。

这里有一个小故事。2001年10月，已于三周前接到解聘书的安捷伦公司员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开他的办公室。而在中国呢？一个缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化是很难培养出真正的忠诚员工的。如果设想联想再次面临削减工资并裁员8000人时，宣称“把个人追求融入到企业长远发展之中”的联想文化能会使留下的员工依旧热情不减吗？海尔呢？其它的中国企业呢？

 

案例二：杜邦“特富龙事件”，疏于沟通步步被动

7月8日，美国环境保护署表示杜邦公司自1981年6月至2001年3月间，从未通报特富龙制造过程中的主要成分全氟辛酸(C-8)可能对人体有害，已经违反了毒物管制法。据全氟辛酸原始制造者美国3M公司研究显示，大量接触全氟辛酸可能导致老鼠罹癌或影响其生殖功能，3M公司自2000年起即停止生产成分类似的防污产品。7月12日中央电视台报道，美国杜邦公司生产的“特富龙”不粘锅可能对人体健康带来危害的情况，引起中国国家质检总局的高度关注，并组织专家进行论证，以判断是否对人体有危害。7月13日，杜邦美国总部透露，杜邦将提出法律交涉，正式否认美国国家环保署(EPA)的指责。次日，国家质检总局正式就特富龙事件发表声明，称特富龙人体健康危害论证开始进行。7月20日，杜邦中国公司在北京召开媒体见面会，三位在杜邦美国总部负责“氟产品”的技术专家携带相关技术资料专程来到北京，以论证和说明杜邦产品及材料的安全性。此后近3个多月，杜邦公司不断通过多种方式向媒体表示，杜邦产品没有任何问题，对人体、环境没有任何危害。而与此同时，在国内很多商场，含有特富龙材料的不粘锅或者被下架停售，或者是购者了了。

10月13日，中国检验检疫科学研究院公布的检测结果表明，所有被检测的不粘锅产品中都未发现全氟辛酸及其盐类残留。11月11日，有媒体从卫生部卫生监督中心获知，不粘锅使用条件除了温度限制在250℃以下外，还不能用来制作酸性食物，可谓路有多桀。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★☆☆☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★☆☆☆☆
恢复力  Recovery	★★☆☆☆
综合评价	30

点评：就目前而言，杜邦公司就“特富龙”事件的危机公关行为有得有失，更多的是失大于得。

危机公关最重要的是一个原则是强调“时效性”，而这恰是杜邦中国公司所忽略的。一开始对该原材料主要使用国存在问题的严重性估计不足，反应速度迟缓，使得多数媒体是从国外得到此信息，而在第一时间内却没有杜邦公司的声音出现，从而使整个局面失控，舆论一边倒。只是在四天之后，杜邦公司相关管理者才通过CCTV等媒体发表很绝对的观点，认为“特富龙”材料是绝对安全的、绝对不会有任何危害、只是与美国国家环保总署在申报程序上有偏差等言论，甚至指责一些媒体是不负责任的报道。此言论一出，杜邦公司等于把自己推向了与舆论彻底决裂的边缘，也把自己推到没有任何退路的境地。因为在此声明前，中国舆论已经很清楚杜邦公司至少存在这样几个不争的事实：1、没有按照正常程序向美国国家环保署申报；2、美国环保总署怀疑特富龙可能对人体有害；3、美国已经有相关可能因“特富龙”受害的报道；4、杜邦前专家吕龙肯定特富龙对人体的有害；5、杜邦中国公司没有在其所生产的产品上标注250度的安全限温警示。杜邦却没有给出媒体、中国的消费者一个让人信服或者哪怕安抚的语言，而更多的是以大公司强硬语言给出了自以为是的观点，自然引发更大的抵触。

面对危机，企业必须时刻体现出应有的责任感和对弱势群体的安抚性，要营造一个坦诚、负责、友善的沟通氛围，万不可把自己推到舆论的对立面。你可以坚持你的特富龙产品没有毒、是安全的，但至少你应该为因申报程序存在问题而使大家误会而致歉，为没有在产品上标注温度说明而使消费者的“知情权”缺失而致歉。同时，杜邦更应进一步声明，“杜邦公司尊重中国的法律和法规，并积极配合国家相关部门的相关检测工作，如果发现有存在安全隐患，杜邦愿承担其所应当承担的责任。当然，我们相信我们的产品是安全的。”如果杜邦这样的技术性处理，也许就不至于如此被动了。

7月20日的杜邦高层集体亮相北京，拜会国家质检总局、召开新闻发布会、接受《人民日报》等媒体专访等，当属一次在庞大舆论压力下较为积极主动沟通的公关行为，虽然没有提供更多让人宽慰或信服的信息，但至少是在与大家进行沟通。毕竟有沟通就有取得谅解解决问题的可能。当然，最终国家质检总局10月13日公布的检测结果为杜邦的这次危机作了最后的裁决并使杜邦得以解脱。但这次危机对杜邦公司无论企业形象还是具体产品所带来的损害都是巨大的，而且是在短期内所无法弥补的。同时，卓跃咨询也通过本次危机清醒地观察到，中国相关企业表现的差强人意性。面对危机，他们没有联合起来，形成一种联动机制以互通信息、统一口径并共同寻找解决问题的办法。相反，国内的企业更多的是各自为战，甚至互相拆台。更有甚者甚至在最终结果没有彻底弄清楚的情况下，以名不见经传的立邦电器公司为代表图一时的炒作企图获取知名度而跳出来宣称不仅与杜邦决裂，还要向其进行所谓的巨额索赔，最终使自身陷入尴尬，难以收场。

 

案例三：德隆“财务危机事件”，该来的终究会来

2004年3月，国内某媒体以德隆资金断裂为题，进行了主题报道。随后，部分银行开始对德隆的贷款紧缩。3月初，德隆一改往日不置可否之作风，德隆新闻发言人出面辟谣。随后德隆董事局主席唐万里在媒体采访中和盘托出了德隆遇到的难题：受到传闻困扰，商业环境差，银行的信贷审查更加严格。4月14日，处于市场关注焦点的德隆系股票价格上演惊人一幕，“三驾马车”同时跌停。而此前其一直是中国股市的多头领军，在几年的漫漫熊市中逆反大势一路走强，此番集体“跳水”，引发市场人士的种种猜测。4月19日面对“三驾马车”连续跌停，德隆高层公开明确表态：目前遇到的困境既有外部环境变化的原因，也有德隆自身对宏观政策把握和控制企业扩张速度等方面存在的不足。唐万里表示，德隆今后将根据实际情况对产业扩张策略进行部分调整。股价下跌系机构投资者借牛市兑现的正常现象，断然否认资金链可能断裂传闻。4月22日，唐接受媒体专访时说：“舆论危机给企业带来经营危机，这种例子是很多的。舆论危机影响到经营危机和经营环境，包括非常敏感的银行体系。媒体报道了公司资金链断裂，银行就很紧张，不给你贷款，这样我们的经营就很困难，由此带来了资金链的变化。” 6月11日，唐万里再次对媒体表示针对“德隆”的各种传闻对公司“杀伤力”极大。他呼吁舆论要理性地对待“德隆”目前所面临的危机，希望能得到客观、公正、准确的报道。要本着对社会负责的态度，他希望更多的企业来参与“德隆”的市场化重组。采访中，唐一再表示，“德隆”不会逃避自己的责任，他本人将坚持到底，一定要带领“德隆”走出困境。但随后德隆大厦砰然倒塌，唐万里被迫出走他国，德隆被中国华融资产全面接管。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★☆☆☆☆
预备力  Readiness	☆☆☆☆☆
反应力  Response	★★☆☆☆
恢复力  Recovery	☆☆☆☆☆
综合评价	15

点评：德隆高层曾在危机爆发时称是不负责任的报道引发了德隆危机。此种说法显然是荒谬的。德隆危机的根本是德隆内部的管理问题，是其“资本运作+产业整合”模式本身出现的问题。如果跟媒体有关的话，则媒体也只不过是个导火索而已，点燃这个火药桶。从德隆的真相和结局来看，纵然媒体不予报道，其也必然会走向坍塌，只是时间的早晚问题。

不过唐万里倒是道出了危机公关的重要作用。事实上，德隆一直就缺乏危机管理和公关关系管理。实际上，公众对德隆和复兴的质疑从来就没有消失过，但是复兴为什么能够挺过来，而德隆则不行呢？其中一点就体现在危机管理和公关关系管理的差异上。如果企业管理过硬、经营稳健，没有见不得人的东西，单凭一篇报道是不能够摧毁一个企业帝国的。难道郎咸平一个教授之力就能够颠覆一个神话？

不过，此次德隆砰然倒塌说明了危机管理和公关关系的五个问题：第一，危机小组的作用。第二，黑与白，新闻媒体的角色。第三，政府关系、银行关系等的重要性。第四，财经公关的重要性。第五，投资者关系的管理。我想如果这五方面，德隆都做好的话，至少不会面临那么大的危机，也不会如此的不堪一击。长期以来，德隆跟媒体的沟通一直比较缺乏，也因此对德隆的猜忌和负面报道很多。在危机爆发后经历了很长时间，德隆方面才成立了所谓的危机管理小组，但这个时候采取补救措施已经来不急。而此刻的德隆面临的是，政府的态度冷淡，银行出现大规模的逼债和停止贷款，可以说给德隆当头一棒。作为比较重要的IRM（投资者关系）管理上，德隆也一直欠缺。复兴把自身的财务状况请了四大进行审计，请了国研专家进行企业诊断，其目的就是给银行信心，使企业透明，给投资者信心，加强和投资者和债券人的关系。而德隆呢？我们一直看它鲜有作为，自5月29日后再甚至连在媒体上见到唐氏兄弟的声音都不可能。其实，很多媒体不一定是在看笑话或者单纯是落井下石，更多的是希望德隆能够有所转机。当一个企业不再可信的时候，公众与媒体有权力质疑每一家上市公司。从这些角度来看，德隆的危机教训对于中国企业而言是惨痛的。

 

案例四：家乐福“毒芥兰事件”，凸显供应链管理漏洞

7月2日，北京市质监局公布了有关零售企业果蔬农药残留及有害金属监督抽查结果，在“毒菜毒果”的销售者中，家乐福榜上有名，其中关村店出售的芥兰检测有农药氧化乐果残留，被责令整改。随后部分消费者要求家乐福进行道歉和赔偿，一些媒体对家乐福的本地化策略以及供应链管理提出质疑。在“毒芥兰事件”发生后，家乐福出面表示问题已经很快得到处理，农药残留超标的芥兰已在第一时间下架。而对于记者提出的作为著名的国际性零售企业家乐福管理有何漏洞、问题蔬菜为何能进卖场等问题，该工作人员以不清楚为由，拒绝回答。

其实，早在去年的杭州假茅台事件中，家乐福有关负责人就已经承认了其进货管理存在问题。但时至今日，接连不断发生的问题似乎是在提醒家乐福，不能仅仅把问题商品一撤了之，进货管理必须得到重视。

近年来，关于家乐福食品质量问题的投诉大致可做如下归纳：2003年8月，家乐福食品腹泻事件；2003年9月，杭州和上海家乐福“假茅台事件”；2004年1月24日，北京家乐福没有QS标志事件；2004年4月12日，有消费者反映在家乐福购买的果丹皮中吃出了玻璃碴，并被央视《每周质量报告》曝光。发生在家乐福的这一系列事件，让一向被国内零售业视作标榜、让广大消费者认为非常放心的家乐福货品供应链显得迷雾重重，信誉陡降。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★★☆☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★★☆☆☆
恢复力  Recovery	★★★☆☆
综合评价	45

点评：家乐福已经是第二次“上榜”了，去年登陆危机榜是因为“进场费风波”。

从40多年前家乐福在法国小镇开设第一家超市以来，家乐福公司就不断用事实诠释着其供应链管理的特色。家乐福供应链的成功有着两大法宝，一是被家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化战略，另外一个则是入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。而偏偏这两大法宝在家乐福都出了问题。

“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，由于对供应商过于追求低价而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。而问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然给家乐福的商誉的造成了很大的破坏性。

从家乐福接二连三的供应系统危机中不难看出，家乐福对其供应链管理还依然停留在“头痛医头，脚痛医脚”的初始阶段。不对深层次问题进行改革和完善，只是流于形式做表面化处理文章，难免下次再出事端。而家乐福在供应链上爆发的系列危机事件除了显示其内部管理存在着问题之外，还说明其与行政执法部门缺乏有效的沟通，与媒体的交往上缺乏技巧，而内部则对危机管理缺乏统一和系统的培训，没有建立系统的预警机制。对于家乐福来说，应该积极从政府得到支持到向消费者保证，从媒体沟通到超常的宣传，从承诺赔偿消费者损失到推出信用保证机制，逐步在公众心目中将家乐福树立成一个中国社会公民的形象，而不是面对接二连三的出现的问题货品而轻描淡写的企业。

应当是家乐福深刻反省的时候了，家乐福应该以此次危机为契机，狠抓供应链管理和危机处理培训，努力培养企业危机公关意识和能力。当企业面临与公众利益发生矛盾或冲击的时候，企业的行为举止则最能体现企业理念的差异，成熟的企业应该切实体现“顾客利益为先”的理念，切实承担起“社会公民”的一份责任和义务。

 

案例五：格林柯尔“收购遭质疑”，成长的代价

   8月9日，郎咸平教授在复旦大学发表了题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，将格林柯尔老总顾雏军收购系列上市公司的方法归纳为“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。随后部分媒体将郎咸平的案例进行了报道，并对顾雏军的格林柯尔再度产生质疑。随后，顾雏军给郎咸平发出律师函，并在香港起诉郎咸平，并威胁要采取“可能采取法律以外的‘必要手段’”。8月16日，郎咸平针对格林柯尔发来律师函一事在北京召开新闻发布会。8月17日，科龙电器整合传播部部长计划在北京召开记者见面会，然而蹊跷的是，后来该部长宁可取消记者会，也不愿向不熟悉的媒体发表意见。随后，战事升级，引发中国经济学界多年没有的状况——关于国有资产是否流失的大讨论。8月28日，“国有资产流失和国有经济发展研讨会”在北京举行。一场改革开放20年来，关于国资走向的讨论由此展开。9月30日，国资委称国有大型企业不宜实施MBO。10月9日，国资委公开征求意见，央企资产流失将法办负责人。10月底，国务院发展研究中心企业研究所和科龙公司在北京举行新闻发布会,会上发表了由国务院发展研究中心企业研究所所写的《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》调研报告。该报

告对格林柯尔收购科龙给予高度评价，同时国资委高管也对其进行了积极的评价，可以看成是格林科尔的公关反击。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★☆☆☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★★★☆☆
恢复力  Recovery	★★★★☆
综合评价	50

点评：当郎咸平把针对被质疑企业的财务数据分析结果不断向媒体披露，从而造成这些企业在舆论上的被动和股市波动时，对所有被质疑企业而言，一场危机也就来临了。就危机公关而言，当企业被媒体或专家质疑时，它面临三条路：一，保持沉默，不做回应，静观事态发展。二，积极和相关利益者进行沟通，披露更多的信息，与行业分析师进行探讨，增强信息的对称性和透明性。三，高压手段，对行业分析师进行攻击，诉诸法律。而巧的是，在郎咸平针对TCL、海尔、格林柯尔的质疑，三家企业的反应则正好对应了危机公关的三种态度。可能是因为有德隆在先，当诘难到来时，海尔除了略微解释“持股会”之外，一直保持沉默，不做回应。态度非常明确，把企业搞好了，业绩说明一切。这种态度显然是吸收了当年“海尔斗虫”的经验。毕竟郎是一个学者身份，可以就存在的相关现象进行分析和研究的，更有权利在基于公开的信息基础上把研究结果向社会公布。而海尔现在无论在集团积极上市，还是内部改革改制方面都处于关键时期，不允许有半点闪失。TCL除了合资引出的债务问题之外，似乎是一身轻松，毕竟改制成功了，而且集团也整体上市了，根基稳。于是采取“迂回战术”，跟郎咸平、机构投资者、媒体积极地进行沟通，减少信息的不对称所带来的问题。而这几年在资本市场一直上演大片的顾雏军，尤其在改善与媒体关系之后，一直是“指点江山，激扬文字”状，采取的是高开高大战术。针对郎咸平的质疑可谓“士可杀，不可辱”，又是起诉、又是漫骂、又是召开新闻发布会试图“反扑”，反而给人心虚的感觉。然而，应对仓促，缺少策略，甚至不少被当作笑柄的应对“丑闻”被媒体曝光，可谓是最大失败。也许是顾雏军幡然醒悟，最近可比前段时间沉默许多，同时更讲求策略与谋略，明白了什么时候该说话，如何跟媒体沟通，通过什么方式表达自己的声音。

综观整个事件，我们可以看到中国企业在对行业专家的关系处理上还是很缺位的。像郎咸平、方兴东现象的出现告诉我们，独立的行业专家、行业分析师的出现和崛起已经成为很多行业不可忽视的角色，他们所进行的行业调查研究、提供咨询意见，所发表的报告、与媒体谈话、交流的观点，甚至对某个市场领域进行的未来预测等，都可能影响着一个公司的企业形象、消费者购买导向、甚至资本市场的股价走向。因此，企业如何增强行业分析师关系管理意识，增强管理能力，已经到可刻不容缓的地步。有效的沟通和行业专家关系管理能解决不少问题。企业可以将自己的信息充分与专家们进行沟通，使信息更加流畅和透明。对于具有战略眼光的分析师，企业不妨聘请他们做顾问，甚至独立董事，减少自身决策的失误率。同时，这些专家在某种程度上就有可能充当起新闻代言人的角色。记得当初某战略咨询师针对TCL和KONIA的对比，格兰仕跟沃尔玛分析研判，就促成了被比较企业干脆聘请该咨询师做了顾问，不失为“双赢”之策。

 

案例六：腾讯QQ“保钓事件”，伤害了民族感情

2004年7月26日起，陆续有网友发现在腾讯QQ游戏中，当输入“保钓”、“钓鱼岛”等词就会弹出提示语：“请文明用语”，而输入“尖阁列岛”、“尖阁岛”（日本对钓鱼岛的称呼）竟然可以正常显示。随即中华网论坛贴出了《腾讯公司依然顽固挑战13亿中国人的爱国感情！》的文章。一帖激起千层浪，愤怒的网民回帖激增。在sohu社区、麻辣社区等多个论坛上，网民们一致声讨腾讯公司，要求腾讯公司尽快做出解释并给予道歉。大量网络与平面媒体也竞相转载，并对事件进行追踪报道。7月30日，腾讯公司发表《腾讯致网友的信》，对QQ游戏中存在的问题向全国用户道歉，同时开始整改QQ游戏存在的问题，并表示尽快推出专门的“保钓”专题。

声明全文：腾讯对“保钓”等相关用语使用了不恰当的技术处理和提示语，引起了部分网友的关注和评论一事，表示歉意，同时感谢大家的指正和关爱！腾讯在接到相关投诉后，第一时间进行了修正，并继续全面检查系统。如网友发现问题，也欢迎及时向我们反馈。腾讯公司是一个本土成长起来的民族企业，始终支持国家民族事业，充分理解和支持网友的爱国观点和立场。对之前的技术失误，感谢广大的网友及时指正，希望得到广大网友的谅解，并继续支持我们的成长！

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★★★☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★★★★☆
恢复力  Recovery	★★★★☆
综合评价	65

点评：面对日益发达的网络世界，世界尽头无秘密，无论好事坏事无聊事，都可以在最短的时间内传遍每一个网民。加之网络的监管的缺失，各种信息通过网络传播得也比较随意。而公众通过网络来表达观点，进行投诉的方式亦越来越普遍。腾讯“保钓事件”几乎是瞬间传遍每个网民。

腾讯游戏中输入“尖阁列岛”、“尖阁岛”竟然可以正常显示，而“保钓”、“钓鱼岛”却无法显示，此种行为应该不属腾讯公司的主观意愿所为，不过这种结果却导致了危机的产生，并扩大到伤及民族感情的高度。

面对危机，腾讯没有逃避，而是在充分意识到危机的严重性之后积极采取措施试图挽救，从而减少了新闻及网络媒体的传播。仅以《腾讯致网友的信》中即包含了这样几重含义：一、以腾讯正式道歉开头，并对网友对此问题的指正表示感谢，并希望能够继续对腾讯公司存在的其他问题及时反馈。以弱者或者需要同情的面目面对网友，在无形中就已经部分消解了网友心中的愤慨和不快。二、简要描述就事件发生后腾讯公司所做的系列自检和补救工作，从而给人一种腾讯公司是负责、认真和务实的形象，进一步消除了网友的疑虑。三、与爱国和民族感情联系起来，强调自身是一间土生土长的民族公司，始终和网友支持民族事业并坚持爱国立场，同时以此为契机呼吁广大网友一如既往地关心和支持腾讯公司的成长。环环相扣，步步为营，一封信几乎将危机公关于无形。

腾讯QQ危机公关给予我们的启示是，在企业、受害者和社会公众等三方利益协调一致的情况下，企业毫不讳言地坦承自己的错误，虚心接受公众批评，并有积极的挽救或者改进措施，进而达到企业、受害者和社会公众相互沟通和理解，化解彼此间的误解或敌意，并为企业制造舆论、恢复声誉，再建企业和公众之间的信任关系奠定了基础。可说，危机管理的成败很大程度上来源于危机管理传播的成功与否。

 

案例七：金龙鱼“虚假广告事件”，树大招风

8月26日，媒体刊发了金龙鱼以中国粮油学会油脂专业分会副会长李志伟

的名义和观点的文章《您的炒菜油是否健康？》，强调金龙鱼1∶1∶1调和油是最健康、最营养的一种食用油。文章同时指出花生油黄曲霉毒素b1的中国国家标准高于欧美标准20倍，过量摄入容易形成肝中毒、肝昏迷、死亡，从而引发食用油和消费者的较大的震动。9月6日，中国粮油学会曾就该文发表郑重声明并被鲁花操纵：个别单位在媒体上盗用中国粮油学会油脂专业分会副会长李志伟的名义来宣传1∶1∶1调和油。声明同时指出，目前国内外市场上没有任何单一食用油或者食用调和油的成分能达到1∶1∶1的均衡营养比例。声明直指金龙鱼。9月10日，因金龙鱼1∶1∶1调和油里3种脂肪酸的真实比例为0.27∶1∶1，北京市工商局广告处以其涉嫌虚假宣传为名召集中央电视台和北京电视台广告部负责人，要求金龙鱼更改广告内容之后，再重新播放。9月13日，国内7家粮油名企联名向国家工商总局和北京市工商局递交“紧急致函”，要求工商部门叫停金龙鱼广告。7家企业认为，这会引起消费者的恐惧，要求工商部门勒令停止一切与1∶1∶1有关的产品包装、标签及广告宣传，并对嘉里粮油的违法行为给予处罚。而在整个食用油大战中鲁花、金龙鱼、公关公司均为了自身的利益参与进来，而置基本事实、国家标准行业发展于不顾。

案例评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★☆☆☆☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★★★☆☆
恢复力  Recovery	★★☆☆☆
综合评价	35

点评：这是典型的竞争对手策划的公关危机事件，事件的双方有两组：一组是金龙鱼和鲁花，另一组是双方的公关代理公司。事件中各方的举止均有可圈可点之处，危机事件中的主人公——金龙鱼和鲁花两家企业的负责人一直未现身，替他们在各家媒体间张罗的仅仅是公关公司。

就本次“金龙鱼事件”来看，金龙鱼的做法本身就已经为整个危机事件埋下了隐患。首先，作为企业可以宣扬你的产品好，但万不可贬低对手，而金龙鱼却假借粮油学会的名义宣传自己是最好的，同时攻击别的企业是有为健康的，这显然是站不住脚的，必然招致围攻。毕竟有国家标准的存在，国家都认可和推广的食用油，而你偏偏说不行，显然不行。其次，明明知道自己“1：1：1”是不可能的，却通过各媒体大肆宣扬“1：1：1”，还美其名曰“更健康”。当受到质疑时，却敷衍说自己宣扬的只是一种概念，多少有点荒谬。

当危机真正来到的时候，金龙鱼则一步被动步步被动，既没有对自身的行为做合理的解释，也没有实质性的工作去消除危机。其实，在企业经营中很容易碰到竞争对手的干预而出现的危机，此时企业需要树立良好的竞争观，处理好同行之间的关系。比如金龙鱼这次事件，其不妨采取如下措施进行处理：预防和不正当竞争手段的产生，及时控制信息，回击谣言。而在处理手段上则需要采取“拨乱反正”：尽快拿出事实给示做俑者以迎头痛击。企业领导人、行业协会、政府等及时介入，利用他们的权威消除危机，适当的时候可以采取法律介入的手段，追究造谣者的法律责任，彻底揭穿谣言的真相，同时对其他的公众起到一种警告和威慑的力量，防止谣言的肆无忌惮的蔓延。

 

案例八：三鹿“阜阳奶粉事件”，蒙冤有因果

2004年1月16日，阜阳吕寨镇勇庄村村民张广奎投诉所购三鹿婴儿奶粉有质量问题，后经阜阳市疾病预防控制中心和三鹿集团共同确认为假冒产品，并予以结案。

3月29日，阜阳劣质奶粉坑害儿童事件经媒体曝光后，全国上下开始全面围剿“空壳奶粉”。在阜阳市的围剿中，该市疾病预防控制中心个别工作人员，由于工作失误，把假冒三鹿婴儿奶粉的检测结果按“三鹿婴儿奶粉为不合格”上报，并公告于当地4月22日的《颖州晚报》。消息甫出，立刻被国内多家媒体和网站转载。由此，三鹿奶粉在全国多个市场被强迫撤下柜台、封存，损失过千万。

事发当日，三鹿总部高管获悉并立即带队赶到阜阳，与当地政府相关部门交涉，并与阜阳市达成“相关人员工作失误”的共识，阜阳市也同意就此事道歉。4月24日，三鹿召开新闻发布会，包括中央电视台在内的全国地级市以上的媒体都接连进行了纠正报道。4月27日，三鹿与数十家国内知名品牌乳品企业在多个城市召开诚信座谈会，主题为“抵制‘杀人奶粉’、倡导诚信经营”，并联合发布“杀人奶粉”事件发生后全国第一份“乳业诚信宣言”，承诺坚决不生产和销售劣质乳制品。4月28日，在中国儿童食品专业学会的组织下，三鹿与9家食品安全信用试点企业向阜阳市捐赠了4985箱婴幼儿奶粉，以帮助在伪劣奶粉事件中受害的婴幼儿家庭。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★★☆☆
预备力  Readiness	★★☆☆☆
反应力  Response	★★★★☆
恢复力  Recovery	★★★☆☆
综合评价	60

点评：“三鹿奶粉的公关工作由我们代理，最近阜阳发生了假冒三鹿奶粉的情况，造成几个婴儿成了大头娃娃，阜阳当地的一家报纸批露了此事，给我们的客户的销售带来了一定的影响。能不能帮忙想点办法，在当地处理一下。”春节前几天，卓跃咨询的一位北京的朋友在电话里面这样强调。“这首先是一场典型的公关危机，一旦事件扩大对三鹿甚至整个奶粉行业将会是一个巨大的打击，你们应尽快处理好这场公关危机，利用这个危机开展积极的营销策略。”卓跃凭着多年咨询和公关实战经验提醒对方。但最终，由此引发的行业危机还是爆发了，而在整个“阜阳毒奶粉事件”中，三鹿公司自始自终都处于风口浪尖上。

应该说，在1月份的时候，阜阳毒奶粉危机就已经初露端倪，但却没有引起三鹿方面的足够重视。如果三鹿意识到问题的严重性，借因假三鹿被投诉之机而在当地或者在全国开展打击假行动，净化市场，可能后来因“假三鹿”危机而造成的对三鹿品牌的无形损害和巨大损失也就不会再有了。

不过，我们也看到，在“阜阳毒奶粉事件”中，三鹿的危机公关意识以及反应速度还是相当快的。当在《颖州晚报》所刊登的劣质奶粉名单中出现真三鹿的名字并被全国各地的媒体报道后，三鹿高层第一时间赶赴当地澄清事实，阜阳市相关职能部门亦向三鹿发布公开的致歉声明，并通过媒体进行全国性告之。同时，三鹿还在各地召开媒体座谈会、发布行业诚信宣言，新闻发言人也适时将最新信息及时向公众传递，等等。这些系列公关活动属于危机公关中的事中引导、事后弥补策略，为三鹿“拨乱反正”，重树市场信心起到了积极的作用。

   

案例九：海南航空“航班延误事件”，旅客下跪为辛酸

2004年9月８日，海南航空公司HU7435次航班海口转深圳飞徐州延误近4个小时。当时海航向深圳乘客做出的解释是由于海口下大雨导致飞机延误，给海口乘客的解释是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨。飞机到达深圳后，深圳旅客要求道歉未果而拒绝登机，而机上的海南乘客在飞机中闷等3个小时后被通知下飞机，当日该航班取消。凌晨3点，机场方面将深圳和海口两地的乘客接到机场酒店入住休息。次日9时，突然传来消息，HU7435已经飞走了，上面只有几十名乘客。其余的人，有的知道飞机起飞，但拒绝登机；而有的则是在机场候机大厅，根本就没有得到起飞通知。旅客群情激愤，矛盾进一步升级。滞留深圳机场的30多名乘客有三人发病，被送往医院，其中一人因血压升高，晕厥在机场酒店；一怀孕女子因焦躁疲劳，导致先兆流产。在机场候机楼，乘客们还上演了向海航工作人员下跪，将海航补偿给乘客的1000元挥洒空中等匪夷所思的一幕。直至9月20日，海航公司才以CEO的名义向公众发布以带有自我辩解来描述整个事件经过为主导的自查和道歉信。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★☆☆☆
预备力  Readiness	★☆☆☆☆
反应力  Response	★★☆☆☆
恢复力  Recovery	★★☆☆☆
综合评价	35

点评：航班延误事件是近几年乘客颇为头疼的事情，同时也是航空公司比较难以处理的危机事件之一。这次由于海南航空飞机延误而导致乘客下跪事件可以说对海南航空的服务质量的一次重大考验。而海南航空在危机处理过程中，对乘客的漠视与疏忽，则是危机公关的最大忌讳。

公关学上有一个观点，即考察一个企业经营实力和可持续经营能力，只需要知道它如何应对危机就行了。企业的战略眼光、经营管理能力、组织效率乃至公关意识都在危机中得到集中、全面而又真实的体现。作为国内比较大的民营航空公司，海航这几年的发展可谓日新月异，但是其服务质量的低劣在这次飞机延误事件中却暴露无疑。

其实，对航空公司而言，由气候原因造成航班不能按时起航是极大的挑战。就本次事件来看，则反映了海航公司内部沟通协调和传达机制的混乱，甚至连向旅客做解释的口径都不能够很好地统一。而当延误发生时，给乘客造成的不变，海南航空并没有及时处理，导致了乘客群情激愤。在整个事件发生的过程中，海航公司甚至没有主要负责人到场去协调和解决此事。同时，海航也没有一个如何应对而且必须要面对的媒体的报道和指责，任由事态自我发展，处于完全失控状态。

当事件都过去十多天以后，海航公司一份迟到的公开信如梦方醒般浮出水面。而在这个时候，所有的报道都已经结束，所有的因事件原因对海航品牌和企业的伤害都成为既定的情况下，海航的公开信无异于在告之人们，你还记得我对你们的伤害吗？其实伤害不都是我的原因。妥吗？

 

案例十：杨森“息斯敏事件”，即期利润与长远将来博弈

2004年3月25日，上海消息，广为人知的抗过敏药物“息斯敏”(化学名为阿司咪唑)可致人心血管系统副作用甚至死亡，全国包括上海的大医院大多放弃了使用息斯敏。在我国生产、销售息斯敏的西安杨森制药公司表示将就此事尽快做出说明。3月26日，杨森公司对媒体称，此前西安杨森公司已经进行修改息斯敏说明书的工作，因为药品说明书修改需要一定时间，从去年10月开始，西安杨森一直在与医生和药师通报息斯敏将更改说明书这一情况。事后证明，2004年1月12日以后生产的息斯敏，使用的都是新的说明书。西安杨森称，生产企业应根据药品临床使用，对其使用方法进行持续改进。自1992起，在国外就陆续有西安扬森的息斯敏不良反应的报道。1999年，美国强生公司表示将终止生产息斯敏，正式退出美国市场。2002年12月3日，我国国家药品不良反应监测中心公布了包括息斯敏在内9种药品存有不良反应的安全隐患的报告。至2004年2月13日，国家药监局批准杨森公司修改息斯敏说明书的申请，对适应症、剂量和适应人群三处做出大幅度修改。2004年3月，西安杨森公司发出《有关修改息斯敏说明书情况的说明》。说明中提到，他们是根据产品临床使用情况，对息斯敏说明书进行修改，并表示每日3毫克对于治疗季节性过敏性鼻炎的有效剂量。2004年4月7日，西安杨森公司表示不打算回收旧产品，也不打算对旧产品进行说明书更换。媒体及社会各界对扬森的做法广泛提出置疑。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★☆☆☆
预备力  Readiness	☆☆☆☆☆
反应力  Response	★★☆☆☆
恢复力  Recovery	★★☆☆☆
综合评价	30

点评：西安杨森在这次公关危机的处理过程中，由于采取了较为强硬的态度，引起了消费者、媒体、公众的普遍质疑。这种强硬的态度可能会使企业一时没有直接的损失，但在无形中却在损害企业和品牌的忠诚度和美誉度。

杨森公司在危机处理上，反应得一直都比较迟缓。一方面息斯敏事件与监管机构监管不力有一定的关系，同时企业处于商业利益的考虑而导致自身缺乏社会责任感也罪责难逃。明明知道有问题，甚至在新说明书上开始更改，但却不让公众知晓，即使在曝光后也依然不对产品进行收回，甚至对旧有的产品说明书也不愿多做更改。这也就意味着依然会有一些不明真相的人继续服用并存在着安全隐患。

而同样为制药企业的康泰克PDA事件，则值得西安杨森好好学习与借鉴。当时危机出现后，康泰克公司迅速成立了危机公关小组，对危机进行有效的处理。他们一方面耗费巨资从全国市场上回收尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。同时，公司还成立了新的研发小组，在最短的时间研制出了不含PPA的新康泰克投放市场。康泰克此举赢得了公众的信任和尊敬。杨森公司对于危机公关处理的冷漠导致了一些医院开始抵制其进入医院，患者对于西安杨森其他产品的信心也出现了疑问。

类似的事件发生在不同企业却产生了截然相反的举措和结果，而杨森是一个跨国公司背景的大公司。其实，无论什么样的公司，从事什么行业，都应当记住这样一句话：Never sell our future for short-profit（决不为短期利益出卖未来）！巧的是，它同样出自一家有着百年历史的跨国公司。

 

案例十一：肯德基“禽流感事件”，尽显成熟企业公关之道

     从1月份开始，禽流感在亚洲部分地区肆虐，不少国家居民“谈鸡色变”，导致以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈，亚洲一半分店生意下降。越南由于疫情较重，其境内的肯德基店则门可罗雀。1月27日，肯德基宣布暂时关闭越南境内所有分店，并在月底重新开张后转而经营鱼类食品。在亚洲一些国家，KFC陷入了一场禽流感所引发的危机之中。2月5日，中国肯德基在北京召开新闻发布会，邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家至肯德基店做示范性品尝。鉴于禽流感的发展形势，肯德基中国于2月20日上午宣布，将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7个市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”。肯德基还制定了一系列完善的应急计划。供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货“来自非疫区，无禽流”。同时制订了完善的应急预案，如果万一有供应商的鸡肉出现问题，肯德基有能力立刻转向，改由其他合格供应商供货。国内某知名财经媒体认为肯德基此举是“死守‘源头’”。与此同时，肯德基还约请权威人士现身说法，通过店内招贴画等渠道宣传试图让消费者明白，经过高温加工的肯德基产品没有传播禽流感的可能。

案例模型评价

评估因素（4R模型）	评价得分
缩减力  Reduction	★★★★☆
预备力  Readiness	★★★★☆
反应力  Response	★★★★★
恢复力  Recovery	★★★★★
综合评价	90

点评：从整个KFC处理危机的过程来看，肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制。整个企业对于危机的预警、反应、沟通、处理等方面都比较成功。从案例可以看出，肯德基主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理，从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。卓跃咨询认为，如果在危机中传播造成失误，就有可能形成真空，甚至有可能被颠倒黑白、胡说八道的流言所主导，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。当禽流感出现后，肯德基及时汇集了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》，并及时将其提供给媒体，先入为主从宏观上把握住了主动权。面对危机，肯德基有备而来、严阵以待，所有来自媒体的问题，都统一由百胜公司公共事务部出面安排采访。危机一出现苗头，KFC的危机处理小组就立即开启，及时对危机造成的影响做出反馈和决断，并直接向中国区总裁汇报。通过官方的文件证明和官员试吃，消除公众的疑问，起到了积极的正面宣传和带动作用。在公关危机产生后，必要的细节信息透明化是很重要的。为此，肯德基专门召开新闻发布会，向公众宣布，世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。在产品方面，KFC即使推出替代的产品。在供货商方面，除了加强产品质量和安全控制之外，亦出台了转换预案。肯德鸡在禽流感中的危机处理，可圈可点。对于所有的利益相关者都做了比较充分的信息沟通，保证了在中国业务不受影响。肯德基的危机管理在预备力、缩减力、反应力和恢复力方面表现得都非常出色，再现了一个成熟企业在危机管理过程中的成功之处。

品牌	事件	分值
联想	裁员事件	45
杜邦	特富龙事件	30
德隆	财务危机事件	15
家乐福	毒芥兰事件	45
格林柯尔	收购遭质疑	50
腾讯QQ	保钓事件	65
金龙鱼	虚假广告事件	35
三鹿	阜阳奶粉事件	60
海南航空	航班延误事件	35
杨森	息斯敏事件	30
肯德基	禽流感事件	90

 

结 语

这已经是继去年十大之后卓跃咨询第二次追踪、分析和整理年度危机公关案例了。记得在去年十大出台之后，受到社会各界的广泛关注，并得到积极的认可，各大媒体、公关类网站等亦纷纷转摘，甚至不少跨国公司的内刊亦进行全文编发。

04年度十大案例是在去年的基础上力图突破，并引进了危机管理模型，具体从缩减力、预备力、恢复力和反应力等诸方面进行分析和判研。我们共跟踪了约65个危机案例，结合本次模型并参照去年的分析方法，并考虑到案例的分布行业、国别、代表性和典型性等方面，最终筛选出本次十大。本十大的出台目的就是能够希冀给更多的企业以借鉴和警醒，并提高企业的普遍危机意识，并不表示某案例最好或最差。

注：本案例所采用的是美国南加州大学商学院教授米特罗夫(Ian I. Mitroff)和皮尔森(Christine M. Pearson)危机管理模型。案例均来自国内外公开出版物。

 

 庞亚辉：上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询顾问师。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理专家，多家企业咨询顾问。著有企业危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》、推出国内第一份专业咨询报告——《2007中国终端水处理产品实战咨询研究报告》,即将出版《品牌长青》一书。庞先生同时还是品牌中国产业联盟专家委员会委员、品牌策划管理师认证委员会委员、中国品牌研究院高级研究员、价值中国网百强专家，东方卫视、第一财经频道、CNBC等电视机构商业财经类栏目特约专家，多家知名经营管理商业类杂志签约专栏撰稿人，培训机构签约培训师。

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