（明基董事长李焜耀遭遇海外并购“寒流”）

 继收购香港华润万众、入股凤凰卫视之后，中国移动在新的一年伊始又“小试身手”：2007年1月22日，这个电信运营巨头向外宣布，已与米雷康姆国际移动通信公司(Millicom)签订了收购其所持有的巴基斯坦电信运营商巴科泰尔有限公司（Paktel）约89%在外发行股份的协议，此项交易对巴科泰尔的企业估值为4.6亿美元。虽然有很多专家对此项收购持乐观态度，称它实现了中国运营商海外经营的“零突破”。但未来效果如何？恐怕还是难以预测。

 近年来，中国企业的海外收购呈风起云涌之势：TCL先后收购施耐德、汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门，万向收购美国上市企业UAI公司，联想集团收购IBM个人电脑事业部，京东方收购韩国现代显示株式会社TFT-LCD业务，上汽集团并购韩国双龙和大宇公司，南京汽车集团收购MG罗孚，明基收购德国西门子手机子公司，中石油收购了哈萨克斯坦PK石油公司……

 根据波士顿咨询公司的研究表明：在过去20年里，中国企业的海外并购以年均17%的速度增长。从1986年至2006年，海外并购案共有213宗，其中103宗是2001年以后完成的。

 这组数字曾给渴望走出去的中国企业家们无限激动与遐想。但这份激动并没有维持多长时间——收购后中国企业往往陷入了无限的麻烦之中无法自拔。据麦肯锡的研究显示，在过去20年里，全球大型的企业兼并案中取得预期效果的比例低于50%。具体到中国，则有67%的海外收购不成功。

 联想对IBM个人电脑事业部的收购，曾是无数中国企业翘首以待的海外收购经典案例。但据海外收购据市场研究机构国际数据公司IDC提供的数字显示，联想个人电脑虽然在国内市场销售势头强劲，但在欧美市场的占有率却有所下降；一直不肯言输的李东生，却不得在2006年夏天宣布：由于欧美业务持续亏损，决定对海外公司进行重组；2006年9月28日，李焜耀一脸凝重地对外宣布，将停止向其德国西门子手机子公司追加投资，理由是“将这一业务良好运转的机会已经非常小了”，而这一天离明基收购德国西门子手机部门刚好一年。过去的一年当中，明基的市值已蒸发掉了40%。李焜耀感到自己必须做出选择了，如果不马上中止德国的投资，明基台湾的账面价值可能到下一年就会降为零；上汽集团虽然没有出现TCL与明基这么惨烈的后果，但也在2006年夏天面临了巨大的危机——2006年7月至8月发生在韩国平泽的双龙公司罢工事件，让上汽集团这家在中国业务正如日中天的汽车公司陷入到一场前所未有的信任危机之中。这场危机最核心的关节点在于，双龙工会怀疑上汽只是把双龙作为一个技术输出的平台，而且这个双龙的大股东没有也不准备履行在收购之初承诺的不裁员、继续投资等条款。上汽集团被扣上“技术窃取者”和“资源掠夺者”等不光彩的帽子……

 为此，在不久之前国资委出台了《央企全面风险管理指引》，警示中国企业小心海外收购的巨大风险。中国海外的并购之途举步维坚。

 世界经济一体化进程加快，收购先进的欧美企业是迅速拉近中国企业与国际先进水平差距的有效办法，海外并购对中国企业来说是挥之不去的“致命诱惑”，所以及时总结前车之鉴成为当务之急。但在走出去之前，有很多功课是必须要做足的：

 首先是对政策风险充分估计。近年来，中国危胁论在西方颇为流行，中国企业在海外的收购难免会遭遇敌视的目光，尤其是在资源领域的收购，更是引起了东道国政府的谨慎甚至恐慌。例如中石油收购美国优尼科及两次收购俄罗斯石油资源，便因为政治原因而均以失败告终。而联想与IBM的“联姻”，差点也被美国政府“棒打鸳鸯”。如果与相关国家的政府部门沟通不利，原本“简单”的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素，随时有可能招致大麻烦。

 其次是文化差异的冲突。在联想并购IBM的个人电脑业务后，华尔街最担心的也是文化的整合问题。目前，中国企业跨国并购的目标多是欧美成熟企业，而这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。中国企业则倾向于“企业家化”，企业文化以强大的家长制和强调个人忠诚为特征，这与大多数西方企业强调“专业化”的文化难以短时间内实现完美融合。

 再者收购后的管理也很让企业领导头痛。中国企业走上海外收购之路，不但需要明确的战略和资金，还需要足够的智慧和经验，时刻准备面对随时可能从天而降的磨难。当年首钢收购秘鲁铁矿后，由于首钢未能处理好与当地工人的关系，尽管钢铁价格最近几年有显著上涨，但过去的9年时间内首钢在秘鲁铁矿仅能做到收支平衡。

 中国企业在公关和传播能力上的普遍欠缺，也是整合成功的一大要害。中国企业在进行收购的过程中，对媒体通常采用比较低调甚至是沉默的做法。有专家分析，对公众沉默是海尔跨国并购美泰克失利的主要原因——无论中外媒体如何轰炸，海尔始终以沉默示人，这一招秉持的是中国传统的中庸思想与谨慎作风，但在美国公众看来却是海尔在逃避问题。这不但导致了海尔的最终败北，也丧失了一次向世界宣传与推广的良好机会。

 另外还有一个至关重要的问题，就是中国企业的国际化管理人才的极度缺乏。李焜耀在总结自己的失败经验时，提到国际人才的培养必须加速；而并购后的TCL人才也严重不足，以致以往需要具备三至五年工作经验的人员才可外派的规定，很快被缩短为一年。而与中国形成对比的是，近年来印度也掀起了一股海外收购热潮，并购后的情况比起中国来要好得多。最关键的一点，是在印度公司里有一批非常国际化的人才，他们有大量能操一口流利英语的各级人才，比华人更容易融入西方社会。印度民营企业经过100多年的发展，其企业家的国际化程度也很高，一个很小的企业可能都会用全球视角思考问题。

 耶鲁大学管理学院院长、美前商务部副部长杰弗瑞·格登如此提醒中国企业：在缺乏海外收购经验的情况下勉强为之，尤其在已经成熟的市场，“是非常危险的”。中国企业以后在进行海外收购时，需要做好更充足的功课。