本文自本人专著《新竞争优势》第三部分，全书中第十六章“联想—诠释‘管理三要素’”。
“联想要办成一个百年老店，什么东西能把联想生存发展的精髓传承下去呢？是文化。”
----柳传志
作为国内一家经营管理上取得较大成功的企业，联想集团公司的“管理三要素”--“建班子、定战略、带队伍”，受到了企业界的广泛关注，对社会也产生了积极的影响。联想总裁柳传志将“管理三要素”看作是联想文化的核心，是联想在实践中积累的理论财富。
本研究表明，“管理三要素”是一套比较系统的科学的管理方法，其背后有丰富的理论基础，对企业界有普遍的借鉴意义。这种借鉴，不是指盲目地生搬硬套，而是要深刻地领会“管理三要素”背后的理论假设和精神实质，结合自身的实践，发展形成指导本企业实践的管理理论。
联想的管理实践以及本文的理论阐释表明，“建班子”是重于“定战略”的首要事项，这印证了本书关于管理重心由规划战略转向塑造文化的基本观点。
联想集团公司的前身是中国科学院计算机所新技术发展公司，它成立于1984年11月，起步时靠计算所的20万元贷款。虽然资本少，但计算所下放了人事权、财务权与自主经营权。这一灵活的管理机制，为公司日后的发展提供了机制上的保障。
自84年底成立以来，联想取得了高速的发展。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。（由于原联想集团于2000年分拆为联想集团公司和神州数码公司，实质上由1984年成立的计算所公司发展的业绩还不只是现在的联想集团业绩这一部分，现在的联想控股才算得上真正的原计算所公司的化身）。
联想发展的背后，离不开它的领军人物—现任联想集团有限公司董事局主席兼总裁的柳传志。
柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984 年与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团。柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。
柳传志先后获许多荣誉，如2001年11月，他被美国《时代》周刊评选为“影响全球的25名商界领袖”之一，在中国大陆是唯一入选者。无论是从柳传志所领导的企业还是他个人来评判，柳传志都是很成功的人士：
作为企业领导人，柳传志领导联想集团创造了有目共睹的业绩，拥有丰富的思想内涵和健全的人格，创造性地提出“贸-工-技”发展战略，总结出“建班长子、定战略、带队伍”等一系列重要的管理思想，他的思想不但直接指导了联想的成长，还在中国社会产生了普遍的借鉴意义；他不但自己成为一个优秀的领导者，还成功地培养了企业接班人，这使他的企业不但拥有成功的过去，还可能创造一个光明的未来。
所谓建班子是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
联想认为，在管理三要素中，排在首位的是建班子。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。而宗派是形成团结班子的一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派的因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心，对一把手应该具备的条件、自身修养、如何选择班子的其他人员、对其他成员不合标准的处理办法、班子成员如何发挥作用、班子成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈定战略、带队伍。
对于联想班子的特点，柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做到了高层，就有这样的认知：“我能够从一个公司跳到另一个公司，到哪里都是这样的身价。”联想要求员工有“三心”：基层的普通员工要有责任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该具有事业心。柳传志说，杨元庆、郭为和朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：“联想的事业就是我的事业，联想的成功才是我的成功”，只有有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊的情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业的不同之处。”
联想班子决策的方式是民主集中制：听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。
联想的定战略，是指战略的制定。联想将定战略分为以下五个步骤：
第一步是确定公司远景。
联想提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业。短期行为的事联想不做，非高科技企业里的事联想不做（指现在联想的上市公司，而不是控股公司）。
第二步是确定立中远期发展战略目标。
公司目标的长短各有不同，联想认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，联想只是跟风，制定不了更长的计划。
第三步是制定发展战略的总体路线。
这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析；核心业务流程的分析；核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略，实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。
第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。
第五步是检查调整，达到目标。
以1997年联想对战略的表述为例，定战略具体分为以下几个步骤：
第一点是确定长远目标。联想的奋斗目标是要做一个长久的、有规模的高科技企业。
具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入美国《FORTUNE》（财富）杂志评比的世界500家最大企业之中。
第二点是决定大致分几个阶段达到此目标，联想分为三步走。第一阶段是到2000年要
完成经营额30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二阶段是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额，接近《FORTUNE》 500家的最后一家。第三步是进行入500家之内，为中华民族争口气。
第三点和第四点，如何达到最近目标，用什么样的方法去实现最近目标是最重要的部分。为寻找实现接近目标的方法，需要对世界计算机行业和中国高科技企业的发展进行基本的分析，对行业发展的规律和自身的特点进行准确的把握。
把战略分解成具体的战术步骤去实现是一个难度更大的问题。联想的具体计划一般只做一年，甚至更短，保持了“有所为，有所不为”的清醒。主要部门的骨干通过多次培训、研讨，都已习惯在战略目标制定以后，详细研究各个战术步骤，并认真地保证每个具体步骤的实施以求完成总目标。在制定计划时都考虑最恶劣的边界条件，将指标留有余地。联想因此在2000年完成了30亿美元的目标。
带队伍主要是指联想应该以怎样的指导思想来对待员工。带队伍与定战略好比是知与行的关系。定战略是知，带队伍是行。带队伍需要做好三件事：
一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高，这些就是组织，架构和规章制度要解决的事。
在联想，带队伍有五项实际内容，包括：
l 建立合适的组织架构、落实岗位责任制；
2 制定令行禁止的严格的规章制度；
3 采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；
4 加强企业文化建设，增强公司凝聚力；
5 加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。
激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是联想最高的愿望。如果员工没有一个共同的利益，每个人都以已为本，就不成一个企业了。这一点联想叫入模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说联想有些地方做得不好，大家提了以后联想可以修改，但进来之后就要按这个做。
入模子的意思是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为的特定要求。
对于联想的一般员工，入模子的基本要求就是按照联想的行为规范做事，联想的行为规范主要指执行岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。联想对领军人物有“德”“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。