第三节：战略弹性与战略柔性

有观点认为企业战略主导企业文化。透过分析，我认为企业文化与企业战略相互作用，但企业文化起主导的作用。战略本质上不是管理者的财务数字游戏，而是企业精神意志的体现，是以文化为基础的。在企业价值导向、意志以及道德等企业文化因素的共同作用下，企业的战略表现出明显的弹性与柔性。

一、战略弹性

由于企业思维模式的不同，使战略本身具有高度的弹性。所谓战略弹性，是指同一组织在同样的资源和环境条件下，因为决策集团思想意志和战略思维方式的不同而追求差异巨大的战略目标。只有接受战略拥有高度弹性这一特征，才能真正地理解古往今来许多英雄的传奇故事，破解许多卓越企业高速增长之迷。

比如，抗日战争时期毛泽东的战略，它反映的不是类似经理人的战略规划，而是从属于文化层面的强烈信念：

1935年底，直罗战役胜利后，毛泽东在《直罗战役同目前的形势与任务》一文中，连续使用了多个“猛烈”一词。他在谈到这次胜利的影响时说，“使我们能够利用时间猛烈地扩大红军。这是目前最重要最重要最重要的事。”“容许我们猛烈地扩大苏区。”毛泽东连续使用的三个连接在一起的“最重要”，充分表达猛烈扩大红军的意志力量。

在谈到“猛烈发展游击战争”时，他说，“使游击战争向晋陕甘绥宁五个省广泛有力地发展去。”“猛烈地扩大自己，争取四个月扩大一倍。”“猛烈地扩大苏区，造成有利的战斗环境。”“猛烈地破坏敌军”。这种战略目标，不是精心计算的结果，而是一种大胆的意志扩张的表现，是企业文化中的“思维模式”所决定的。没有大胆的意志、想像力和信念，便无法确立这样的目标。

杰出的企业家也用类似毛泽东式的强烈意志表达他们的目标和战略，比如，福特公司在20世纪初，就确立了使汽车大众化的愿景。华为公司的战略同样如此。与国际同行业中的巨无霸相比，华为在十分弱小的情况下就在《华为公司的基本法》中写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、楔而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

二、战略柔性

战略的“柔性”类似军事战争中的“流变”，指战略在实施的过程中，自身随着环境及自身条件的变化而变化的态势。

克劳塞维茨说，“战争不仅是一条真正的变色龙，它的性质在每一具体情况下都或多或少有所变化。”因此，由于战争本身固有的暴烈性和概然性，使得军事战略不可能成为一个冗长的行动计划，而是一个依据战争态势不断变化的指导观念。

企业竞争同样面临着与战争类似的变化场景。因此，由于环境、竞争对手、客户需求的不断变化，企业对外部的适应也处于不断的变化之中。适应这些变化最有效的方法，不是刻板计划所规定的行动，而是各级经理人员和员工围绕企业核心理念而采取的有效行动。这些行动本身是自主变化的，它们在一定的授权范围内展开。在这种情况下，依靠是不是高层管理者的锦囊妙计，更不是组织管理的程序和规则。它来源于全体员工的能动性和创造热情，而发挥这些能动性和创造力的，主要靠企业文化。正如布鲁斯•D•享德森所言，“战略的成功通常取决于竞争者的文化、理念、态度和行为特征，以及它们对彼此的了解程度。”

不同的产业环境其变化的程度是很不相同的。越是富于变化的环境，越要求组织成员的自觉适应。比如，在生产作业领域流水线上工作的员工，由于他们面对的工作环境是变化较少，因此规章制度对他们的作用较大，而对于在市场一线的员工，由于他们面临的环境（每一个客户都可能不同），因此，对他们的管理又是富有弹性的。

研究表明，四分之三以上的战略失败是由战略实施不成功导致的。而战略实施的成功与否，很大程度上又依赖于人们对战略能够取得成功的信念。只有人们感觉到根据战略能够取得战术成果时，战略规划才能有效发挥作用。”

通过以上分析我们得出结论，如果在企业的战略规划中不考虑文化的因素，则一切战略都得不到有效的说明。正因为文化的力量不可测度，因此管理学的教科书要么没有对企业文化给予充分的重视，要么仅仅重视而没有对其作用及作用机制给出充分的阐释。而那些受到工商管理教育的人士，则多数因为所受教育和所处的经理人角色的限制，在战略规划和实施中往往把战略当作死板的教条看待，忽视了战略中最重要的精神力量问题。他们制订的战略只能是机械的、保守的、稳健的规划而已。这些战略无法在员工的心目中掀起激情的狂澜，因而也无法唤起蕴藏在员工身上巨大的热情和精神力量，战略执行的结果也只能取得平庸的业绩。