四、小企业没有结构吗？

在简单的企业中，尤其是初创的小企业中，当企业还只有几个人、十几个人的时候，往往并不存在明确宣告的有形的组织结构，但并不能说这个企业没有结构。因为没有结构，企业就不会具有正常的功能。

这时企业的结构主要是无形的结构，企业没有职责说明，没有流程图，而且由于每个人的任务都不是很固定，这种无形的结构还具有极强的灵活性和变化性。

比如，由于人手较少，企业的老板可能同时负责几项工作。老板可能在某个时候是销售员，在某个时候又是技术员，在某个时候又要负责人力资源方面或财务方面的具体事务。老板自己还在不断地打破结构和责任体系。这种企业系统结构的维护，主要在于精神、情感的维系，而不是有形的组织结构或制度的维系。结构存在于创办企业全体人员的意识之中。而任务和指挥的多变，恰是这种企业得以灵活应对环境变化的有利因素。

随着企业规模的扩展和专业分工的提高，企业领导人感到有必要建立一套制度以使企业能够按照一定的规则和方式运作，于是开始构建企业的有形组织结构以及围绕结构而运作的流程、制度等等。

可以说，企业有形的组织结构正是无形的精神结构的固化表达，有形的组织结构有利于强化无形的精神结构并使之易于执行而已。

五、企业的结构弹性

所谓企业的结构弹性，是指企业的结构可以因要素之间的协同性或要素自身特性的不同或变化而不同或发生改变。

在同一行业中，拥有同样规模的企业，其组织结构的层级数量有时差别十分明显。即使是在企业组织结构扁平化成为一种趋势的时候，不同企业组织扁平化的程度仍然是不同的，而这种不同，体现出了我们所说的结构弹性。

比如，日本的小前健一说，“多数日本公司甚至没有一个合理的组织结构图。没有人知道本田公司是怎样组织起来的，只知道它有许多许多工程队，而且非常灵活……典型的情况是，革新发生于两个独立体系的相交处，需要多种学科。所以，日本的组织灵活性，已经变成一个宝物了。”

结构弹性来源于系统中的要素以及相互之间联系的方式。在企业组织结构受以下因素的影响。

首先是企业系统中的要素特征，主要是人的特征。

从结构的定义看，结构依存于企业系统的要素特征。就人而言，企业中各级管理者及其

下属能力的增强，可以使他们更管理更多的下属，从而增加管理幅度，减少管理层级。就组织设计而言，传统的管理理论在考虑组织结构的设计时，认为应当是重事与重人相结合，以重事为主。但我认为，根据结构的哲学定义，在完成特定的系统功能的前提下，进行结构的设计应重点考虑要素的特性，在企业中应是重人与重事相结合，以重人为主。就象GE的“人先策后”，联想所说的，“没有钱挣的事不做，有钱挣但联想做不了的事不做，没有人干的事不做”。

其次，是组织中的信任关系。信任关系的增强，可以减少工作中的控制和交流，实施更大胆的授权，因而增加管理的幅度，即每个管理者管理下属人员的数量，从而减少组织结构的层级。与此同时，员工的积极性、主动性和创造精神都能得到增强。

当然能够影响企业结构弹性的还有更多的因素，包括信息技术的应用、组织结构的设计是否合理、流程是否优化等等。但对于管理比较科学的企业而言，结构设计的合理性及流程是否优化并不是突出的问题。这不是构成企业间竞争能力巨大差异的来源。

以GE为例。GE公司是一个有效地实现组织结构扁平化的企业，之所以能够做到这一点，是和GE的一系列文化特质密切相关的。这些文化特质包括诚信、授权、消除官僚主义以及无边界组织的建立等。由于文化特质不同，许多企业的结构扁平化始终无法实现。所以说，结构是一种相互关系。组织结构只是表示和强化企业内部要素之间相互关系的方式，但结构本身却决定于要素本身的特性以及文化系统。

人们常常认为企业文化是企业组织制度的补充，即由于文化的作用，使人们愿意从事“夹缝”中的工作。实质上这是一种很大的误解。相反，我宁愿将有形的组织结构看作是无形的精神结构的补充。制度和结构是表象，它们服务于一个目的----使人们围绕同一目标协作起来，而使人们协作起来的本质，是建立人与人之间的协作关系，这种协作关系存在于人们的精神之中，组织结构和制度的目的，是为了促进人们产生这种关系。

通过以上分析，企业的战略、组织结构在本质上都是一种基于文化而对环境的一种反映，文化是企业战略和组织结构的基础和重要的影响因素。管理为什么以文化管理为基础也就是不言而喻的了。

（待续）