行业集中度低、过度竞争、利润水平低、国际竞争力较弱等，不利于企业在全球竞争中形成优势。全球化竞争的主导者是大公司，要想成为真正的竞争者，战略之一应是大公司的培育。因此，通过产业集中度的提高带动新产品、新技术的涌现和利润率的提高，企业做大做强已经迫在眉睫。

    南车集团货车企业的整合就是在这样的大背景下启动的，具有鲜明的特色。首先，南车集团的整合的目的在于组建一流轨道交通装备制造企业，组建工作受益于政府的引导。国家把铁路货车行业定位于涉及国家安全和国民经济命脉的关键领域，这成为南车集团整合的战略背景。在整合的具体进程中，各级政府在协调地区关系、部门关系和企业关系上发挥了积极作用，加速了整合步伐。

    南车集团整合尽管在产权上比较清晰，但各个企业都有不同的企业文化和产业优势，整合起来并非一帆风顺。企业整合如果采取非市场化操作，把几家企业组合在一起相对比较容易，但是不一定能实现做大做强的初衷。在南车集团的整合过程中，政府起到了积极作用，但这种作用只限定在战略定位、利益协调上，我们看到，南车集团整合更多的是基于市场规律操作的。根据每个企业的特点，南车的整合思路定位在“主机产品集约化，重要零部件专业化，一般零部件市场化，后勤辅助社会化”。就这样，企业整体整合中调动了优势要素，用中国南车集团总经理赵小刚的话说是“一个有机的融合”，而非简单的“打包”。

    南车集团整合的第三个特色是对企业职工利益的关注。企业文化融合是企业整合的重中之重，而正是这点帮助南车集团完成了整合中最难的一步：人心整合。座谈会、面对面交流、广播电视报道、群体访谈等等，这一切被南车集团做得细致入微。

    南车集团5厂整合是基于产业价值链的改造和整合，是大型国有企业集团增强核心竞争力的需要，是企业顺应国际市场变化的战略调整。我们高兴看到铁路运输设备制造企业的一次精彩战略转身。

http://search.ce.cn/ced/detail_html.jsp?searchword=docreltime%3D2007.11.16+to+2007.11.16&channelid=79132&record=5

南车集团的故事请见:

经济日报2007年11月16日的详细报道