2007年无疑是让中国市场的投资者们又爱又恨的一年。一方面，中国经济的继续快速发展，国民收入的持续增长，人民币升值，等等都使得中国成为了全球最热的市场，举国上下沉浸在一种高昂的投资热情中。另一方面，市场过热而膨胀出的经济泡沫已初露端倪，中国政府开始实施缩紧银根等一系列调控政策，由此引起的连锁反应，更增加了中国市场的不可预知性。

 

2008年，调控效力初显，民间资金流动的热切心理逐渐被观望心理所替代，手握上亿资金的投行们也越来越举棋不定。

 

这一切在连锁行业中表现的尤其明显。连锁经营方式的内涵和运作规律以及由此产生的规模效益早已为中国商业所认识，更兼之国际连锁经营巨头看好中国巨大的市场，纷纷登陆，它们在带来先进的经营模式、科学的管理方法技术的同时，也加剧了国内连锁行业竞争的激烈，大大小小的连锁加盟企业纷纷上马，又纷纷倒闭，热闹不已。然而，在市场浪潮的精掏细捡下，还是有一批实力强劲的连锁企业脱颖而出，成为行业领袖。 

 

一切为了“百年老店”

    见到刘佳是在9月中旬，彼时距离他宣称要建立300家门店的时限已将近到期。这位京城新贵由于获得了两家海外基金的投资，在2007年底成为了医疗、连锁、金融等媒体争相追逐的焦点，其一手创办的佳美口腔则毫无争议的成为了医疗口腔连锁行业的老大。

 

    “从去年（2007）年底开始，我们就在调整扩张的速度，目前维持在110家。”虽然目标并未完成，但刘佳的从容坦然与去年无异。得到这个答案多少有些令人唏嘘，显然，即使是位于行业塔尖的企业，也不能在市场调整的的大背景下独善其身。对此，刘佳也毫无隐讳：

 

    “现在数量并不是最重要的，如果增加至300家也是可以的，但利润就会大大缩水。另一方面，基金方面也不同意做太快，他们认为没有这个必要，因为佳美现在的体量已经是全球最大了，而所定位的市场内又没有竞争对手，所以不如趁此时机进行管理品质的调整。”

 

    其实，佳美当年在资本的帮助下，其扩张速度已经缔造了医疗行业的神话。这个用15年积累而成的品牌，进入京城7年也不过开设了十几家门店，然而一旦借力于资本，一年之内便占领了口腔医疗市场半壁江山，体量全球第一。但是，刘佳却不认为这全部都是资本的能量。资本投资有一套衡量投向行业的标准，有能力者自可得到资本的青睐。而做投资出身的刘佳对这套标准心知肚明：

 

   “第一，选择的行业要有其特殊性，具备核心竞争力，比如新东方、百度，阿里巴巴，用VC行内的话说就是要选择‘性感的行业’。对于佳美集团来说，医疗行业最具吸引，同时连锁的运营模式，都使它具备了‘性感’的条件；

 

第二个就是市场空间要大。如果一种行业的市场空间只有一个亿，哪怕是美金，那么即便做到行业第一，也没有意义，同时未来也进入不了资本市场，没有做大的空间。

 

第三就是可持续发展。一个企业有没有未来，能不能往前进？像百度、新东方、携程，这些都是有未来市场的。比如新东方，现在已经存在的人口不算，还可以把没有出生的人也算作我的客户。这就是潜力，是可持续发展的依据；

 

第四，即行业壁垒。什么叫做行业壁垒呢，就是行业进入的门槛。行业壁垒越高，利润越高；像医疗就是个高行业壁垒的行业，因此利润也非常可观。我读MBA的时候，老师说行业壁垒越高，成本就越高，风险越大，因此也很容易做成一个行业寡头，这样利润就越高，发展潜力也越大。反过来说也是这样，几乎没有壁垒的行业，也就几乎没有利润，所以这样的企业也没有什么抗风险能力，稍微有些动荡，就面临倒闭。

 

第五个也很重要，就是团队。这个团队要能接受新事物，接受国际标准的更新；认同营销方向，同时要具备甘于奉献的精神。这是任何行业的（团队）都需要的。”

 

    在刘佳看来，正是因为佳美口腔15年沉默成本的积累，才使佳美一直处于资本与企业博弈中较从容、优势的一方，这从他对于资本的百般挑剔中可见一斑。

 

 

 

“每一个基金就像人一样有它的性格，有的基金性子急，就要求你必须两年内赚到多少钱。像医疗这样的行业，并不适合快速收拢资金，否则就等于自杀。所以我们对基金也有要求，一切根据佳美的发展安排，允许佳美能从容的按照自己的方式，规范质量、服务、标准。佳美永远不会让外界的力量牵制着多走半步。这是医疗行业的特点决定的。”

 

    距离第一次融资已经将近一年的时间，而刘佳并不急于第二次融资，虽然佳美将会继续吸纳资金的事实像香饵一样吸引大批的投资者踏烂了佳美的门槛，但刘佳一直保持着一贯的从容；这个做投资出身的商人，比这些职业投资经理们更加精明，心里自有他更深一层的考虑。

 

    其实刘佳的心思说出来也很简单，他一切举动与考虑都是为了“将佳美口腔做成百年老店”。因此，在基金的考虑上，他更多的考虑到了资本的“质量”。“一定要优秀的资本。佳美注重的是：整合优质的资本交给优秀的团队，以最佳的模式创造最佳的价值。”

 

    刘佳的“百年老店”显然不能够仅仅依靠资金来实现，更需要优质的管理与运营模式。“第二轮融资目的性非常明确，需要老牌的一些基金。标准上仍然是要参与企业管理，促进企业的高速发展，提升企业的管理品质，提供大量的企业管理经验，给与企业管理支持。”

 

第一轮融资中刘佳选择了两家老牌基金。其原因首先因为他们有足够的耐心，也不急于上市，其次，在管理方面能给与一定的支持，能伴随着企业成长。

 

“这其中有很大不一样的，同样是资本，但有的是风险投资；而我找的是私募股权，在金融在财务在管理在各个方面对企业都有额外的帮助。”

 

对于基金是否为投资人所有，刘佳非常在意。出于对投资行业的了解，刘佳避免风险投资的介入。“这其中有很大的分别。”资金拥有者会更多的关心企业的发展和成长，而代理资金的风险投资者则会缺少这种耐心和责任心。

 

有这样考虑的前提下，刘佳更走出了非常大胆的一步。“第一轮融资后，我们促使两个董事直接进入了管理。别的企业也许不希望董事参与管理，但佳美正好相反。可以说我们是在把投资人当作职业经理人用。也因此这些投资人给与的信息一定是准确的，正像人们给自己的子女指的道路一定是他自己认为准确的。比如说我们自己总结的企业管理的很多标准化，像选址以前是一百条左右，现在是142条。其中就有基金管理者方面的建议，把基金经理们的经验放进去。实际上就是一个企业发展中国际化标准进程的一个巨大支持。把中国的特色和实际情况和西方的成功的管理经验紧密的结合，这是佳美发展的必由之路，仅依靠自己不行，发展到一定程度就会受限制。”

 

选曹操还是选刘备？

刘佳在说明自己的管理模式时，举了一个例子。

 

三国时期的曹操文武双全，无论从能力、文采、谋略、出身、教育背景、家庭背景等等方面，都高出刘备很多。但是如果说在用人上，却不如刘备。因为曹操的管理模式是普通的雇佣关系，一方面出资一方出力，劳资双方各取所需。这种情况下，劳动力的一方很容易按照自己当前获得的报酬付出劳动，也就说不上卖命了。

 

刘备不同，是把股权给了大家，多劳多得，能力强的人可以得到更多。因此诸葛亮被后世称为智慧的象征，关公成了忠义的象征，他们的影响都比刘备还大。虽然刘备是最高领导，但是他并没有因此独占资源。也正是这种产权和体制的运用，使刘备获得更多的利益。

 

如果是你，选择曹操还是刘备？

    其实答案是次要的，因为管理模式的构架成功与否，还要看其在运行中的可操作性。

然而刘佳宣称佳美正是运营一家企业，且情况良好。

在他的管理理论体系中，将企业的管理分为三个阶段：第一个阶段，制度化约束人，一切以制度的规定运作。第二阶段，依靠文化，企业创造一种文化或理念，使存在其中的人们拥有归属感，而拥有奉献精神，企业依靠这种商业文化将成员锁定在一起。第三个阶段，上升为习惯性，不需要任何外部力量的影响，成员会自觉的归属于企业。“佳美就是一个从文化到习惯过渡的时期。哈佛商学院收录了佳美的管理模式，将其当作案例讲解给他们学员。”

 

佳美内部构架十分灵活，成员间因工作事件而任意组合。“即便是法务部经理，也会因为销售和经营利润的问题，而与任何相关部门的人坐在一张会议桌旁。在佳美的市场部会议上，往往会有财务、法务，甚至培训部门的人员参与，因为佳美的运作模式使他们的部门利润直接牵扯其中。这样的目的，是为了真正实现企业搭建平台大家来唱戏，企业的利润跟每一个人休戚相关，运用这种积极的运作模式，把大家精确的锁定在一起。”

 

如何将企业的利润跟每一个成员锁定在一起呢？

“比如对于培训部门，我们会邀请第三方对企业的美誉度和客户满意度作出评估，这二者可以反映医生的服务水平。一年以后，如果这两项有所提高，我们会按照相应的公式核算出企业的盈利比，按照这个数据提取利润给培训部门。当然运作成本也包含其中。

 

这就相当于这个部门的人员在佳美内部做自己的公司。佳美是他们的客户。为了获得最大的利润，他们会想办法将成本降低。这样也为佳美实现了使用最低成本创造最高价值。

 

结果就是，因为空间巨大，每个人都能发挥自己最大的能动性，所以具体的工作根本不需要我来管理。我需要负责的是佳美未来两年的发展工作。我负责未来，负责宏观调控，制定政策，大家来执行，来参与管理，有足够的权力来运营公司。”

 

这样的模式在佳美被彻底的执行着。刘佳曾“相中”三位财务总监，分别在连锁运营、医疗管理和医疗政策方面富有经验，但是在引入企业的工程中，被“佳美”否决了。在佳美企业里，每个成员的进入，都会有一次关于其人的“成本核算”，如果引入成本过高，超过了其带给佳美的收益，便会被否决。即便是刘佳看中的人也不可以。

 

人才的匮乏一直是我国连锁行业发展的一个硬伤。由于连锁商业在我国发展时间较短，尚处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来的，而经验丰富的中高级管理人员的严重缺乏影响了连锁店的管理水平，也增加了企业的人员成本。如何在成本与人才质量间寻求平衡，是许多企业领导者必须面对的问题。

 

    所以，刘佳也需要在这个节点上交上自己的一份答卷。

刘佳的答案是“时机”。答案在最初看来有些文不对题，而刘佳有他的解释：“如果太早的话，企业发展的最初成本就会增高。比如说现在有一个小饭馆，雇一个MBA去管理，他的加入肯定会对企业产生一个巨大的帮助，但他的价格也会很高，所以领导者就要考虑这个成本。一些我所熟悉的投资者，他们投资的企业就遇到了这样的问题。企业发展了很多年，但是股东拿不到钱，就因为管理团队进入的过早，稀释了企业的利润。三分之一的利润归了管理团队，三分之一给了技术人员，三分之一房租等基础设施的成本，而股东没有利益。所以最终形成了效益很好，但没有利润的局面。

 

当然，如果这个时候改变管理团队，成本会降下来，但是管理质量也会跟着下降，直接也会导致利润的下降。所以企业就进入了这个进退两难的境地。”

 

按照刘佳的设定，佳美在第一轮融资后进入了第一批高管，约占管理层的三分之一。“这是成功的基础，过早过晚都不可以。”余下的三分之二将会在第二次和第三次融资后进入。这些管理人才中将包括一部分国外口腔管理专业的人员。

 

刘佳也面临着口腔连锁专业人才匮乏的困扰，而他选择了“拼接”：聘请有国际医疗运营管理经验的人员做CEO，同时拼接消费、快销、连锁、服务等方面的人员，共同组成佳美的管理团队。

 

    细分后的岗位似乎更能够找到合适的人员，在新加入佳美的成员中还包括一支销售团队，“整个团队请进来的。我们就不需要再担心销售的问题了，因为他们就是专家。”而运用外联人员联系国外的保险机构也取得不错的成绩，已经有8家国外的保险机构与佳美建立了合作。

 

    “佳美又融入了几个高端的管理人才，三甲医院的院长也到我们这里来了，原来儿研所的童所长。”刘佳掩不住神情中的兴奋，“如何与医生交流，如何处理医政关系，甚至如何处理医患关系，拥有10年三甲医院院长工作经验的他，就是最佳人选，就是我要的专家。”

 

   “外国的媒体评价我们是：创新与变革。”刘佳对于自己的杰作尚为满意。

    佳美“甘于奉献”的企业文化也为人力成本的控制提供了条件。任何进入佳美的成员，起薪点不以之前工资水平为基准，而是以佳美特有的与企业收益相挂钩的公式核算结果为准。

 

    这样的薪资核算方式，哈佛商学院的评价是：只有在高速发展的有未来的企业才能实现，因为人们看的是未来。如果没有未来的企业将无法融入这样的管理智慧。佳美是一个拿现在换未来的企业，以薪资置换期权，薪资是可以估算的，而企业发展所带来的期权是无法估算的。

 

    真正的CEO是整合的专家，将优秀的人和优秀的资本整合在一起，提供最好的管理模式，获得最佳的商业价值。创造这个商业模式的过程就是管理者发挥创造能力，积极变革的过程。而创造者在这种过程中所获得的满足感，会远大于他所获得的巨大的商业价值。

    刘佳，正沉浸在这种令人兴奋的创造之中。