众信集团企业管理授权的准则
对主管人员可否予以授权，需视其有无组织、领导与工作的知识能力，授权应以被授权者的能力强弱及知识高低位授权的最近，所以他们所提出的构想解决之道，一般来说都比那些资深、高层、但却与问题遥不可及的主管们高明许多，而前者的观察与想法也较后者更为切中时弊，更可行更具决定性。当然，就如同众信集团总裁王万兵先生所说的一样，若要达到这种境界，你就必须让他们心甘情愿地位你效力，并成为你最坚实的后盾，这样其提出的意见也才能产生更佳的效果。
除此之外，一个决策是否有效，大部分尚得依赖所掌握的实际讯息到底有多少，当然，这些真实讯息大部分都在你员工的头脑内，。你必须用上述方法把他们挖出来后，才能使决策达到最佳效果。
1、根据。因事以选人，视能而授权；授权之前，应要作研究与准备，以期能将责任与事权，委付于最合适的人员，才能胜任。授权需明确规定其目标与范围，不可随意授权。授权的同时需定出考核或检查成效的方法，以便监督与控制。授权所委托的工作需要是被授者具有兴趣者及愿意担任者；授权者与被授权者之间需要建立互信互赖。授权的工作数量与责任程度不可过多或过高，以致超出被授权者的能力和体力所能负担者。总裁只可对直接部属授权，绝不可超级授权。
授权者对于被授权者应持以下态度：
（1） 支持被授权者，并与之解决困难。
（2） 被授权者如有疏误，应予以善意的辅导与指示，不可施以难堪的或恶意的苛责。
（3） 有关的工作经验与观点应尽量告知被授权者，以为工作的指引。
2、被授权者可以自行决定的事项，授权者不可代作决定。
（七）众信集团企业管理授权的技巧。
1、集中心智处理管理责任。管理是一种投注公司所有的人力、物力。财务、时间和设备以达成公司目标的过程，无论生产管理、市场管理、营销管理等都适用众信集团企业的管理定义。
再者，管理的特定功能包括规划、组织协调与控制有限资源区获得最大可能的利润。
最后，主管或经理真正细节的任务包括建立工作目标、激励部属去达成这些目标，下达决心，沟通观念成为一个步调。介绍新的技术、发展部属的能力去担负更重大的责任。
2、依工作性质分派各人员执行。企业职工人员必须采取“分而治之的方式，将工作依其性质分开执行，否则办事方法就不适当。因为在经理之下有副经理、有监督人员、有各股股长、有秘书和出纳为他工作。因此，他本身不用事必躬亲，事实上也办不到。假如他能做每一件事的话，那其他的人岂不要事业了吗？
每一位经理都有他的一份责任，他必须要计划、作决定、沟通、下达命令和监督。为了完成他的责任，必须要安排特定的事让其他人做，同时，在他授权范围内，要赋予每一位部属有选择其办事方法的自由裁置权。
并非所有的经理都能把工作分配得很恰当；一般人最容易患得是自己留点权力多，而分给部属的少；如果是这样，那也成就不了大事业。每一位经理最后成功要仰赖在手下的每一个成员，都有明确的工作范围，都能充分运用其智慧去完成他的责任。
也有一种经理说做得太少，他们认为当经理之做决定，计划和下达命令，然后可以翘起二郎腿休息，好像他的工作做完了，只等着部属向他报告成果。这种疏于监督的工作方式也成就不了大事业。
一个成功的经理，必须能综观全盘计划及部属工作、协调、监督和控制都是必要的；同时也要允许部属对其经手所办的业务有某种程度的自由裁置权而不去横加干涉。
3、使部属有自由裁置权而仍控制自如。
怕被部属搞砸了，是很多经理为何盯住部属的细节工作而不放到主要原因。他们害怕一旦授权部属分层负责，如果有三长两短恐怕会严重影响到他们的地位。他们想象着假如让出部分责任给部属，所有肯可能的问题和困难将发生。
持有这种想法的经理相当普遍。老实说，人们大多会认为自己做的工作比其他人更好；同时大多数人认为授权分责，会失去控制，可是事实并不如此。
精明的主管只是他已建立有效的控制方法，而当事情稍有偏差能直接矫正时，他从授予部属工作的责任及完成工作所必要的权力。以下是一些控制方法；
（1）、首先，部属必须受过专业的训练，有资格、有能力达成工作；
（2）、责任赋予并非突然的，而是渐进的，一点一点加强。
（3）当部属着手新的任务和责任时，要矫正他的缺点，称赞他的成就。
（4）必须要能随时控制，一旦有危及工作的地方，或能 危及主管或部属的职位时，能及时制止或接办。
把工作的细节授权给部属去做，可以建立部属的自信心，因为那证明了主管信任他和他的能力。每一个都想自我炫耀，因此主管要是能提供部属适当挑战性的工作，并加以他必要的责任，使工作的完成带给他高度的成就感，这不仅是对部属的一种激励，更是主管所希望的结果。
1、 授权是好经理的象征。
把工作细节授权部属去做事好经理的象征。假如不肯授权，就不是一位经理；就像如果不弹小提琴，就不可能成为提琴手；或者，假如不能操作机器，你就不是机械师。
如果主管坚持亲自处理细节问题，将使部属感到沮丧，而有能力的人将离去，没有能力的人却尸位素餐，让主管为他们工作，到头来主管将腾出时间，做份内的事——思考、计划、组织和控制。
总而言之，一位不能授权的经理将比一位无能的经理更会危害他的职位。
2、 使用任务式的命令。
要免于插手细节问题或做属于别人的工作，同时又能发挥部属的创造力，最佳方法是使用任务式的命令。
什么是任务式的命令？简单地说，一道工作式的命令只告诉你可以做什么，而不告诉你怎么去做。“如何去做”完全留给承办人，没法去做。假如是以往没有使用过任务式命令，初次使用时，会觉得公司充满了前所未有的弹性，尤其是以往一直是唱独脚戏的情况下，更为明显。
任务式的命令的形式包含三种基本的元素：
（1） 要达成的任务或要解决的问题，在命令中必须清楚而明确地说出要完成的目标。
（2） 必要的限制，命令中也要指出。亦即部属在那些限制范围内可应用他的方法与执行命令，可达成任务或解问题。
（3） 可以利用的资源。部属必须确切地晓得他能使用那些资源完成任务。因此，主管必须以明确的字眼说明要提供哪些资源使得部属得以完成工作。
不过任务式的命令并非万应灵丹，它也有限制。
（八）众信集团企业管理授权是艺术也是科学。
1、过与不及，主管采用何种形式的授权，以及下授多大的权限，虽也有科学之道可循，但在手段的运用上实现为一种艺术树。
在实际的授权过程中，授权过度就变成主管放弃权力，然而授权不足，使主管自己负责过重，以及部属处在无所事事和事事请示的状况中，乃造成主管领导的无能。
授权的目的在于使公司内部的人力资源，能够在其所担任最适当的组织层上，发挥其最具有效的能力，来达成众信集团公司的远大目标。所以随着授权的实施也发生了复杂的情形，每个接受权力的人员必须对其本身的绩效加以负责；此即，每个经理都必须负责，使其辖区的全部可用资源皆获得最有效的利用。同时，除了老板或董事长曾经特别授权某人或是某人本身具有特殊的影响力以外，没有人掌握事情最终的或绝对的责任。
2、影响因素。
随着众信集团企业的快速成长，授权乃成为必然的现象。从一家自当老板的小企业公司决定雇佣几个伙计的时刻起，这位小老板就必须面临授权的问题。事实上，小老板王生虽然仍象往昔一样地负责交易的全部被经过，但是由于一种有趣的矛盾心理，他确实是无法完全独占其经营权；只有当他将部分权力适当地授权与他的伙计后，他从能使他的事业变得相当的成功和有绩效。
授权的性质与程度乃是依众信集团下列因素而定的：组织的规模、组织活动的复杂性，公司的地理位置，公司员工的个性及组织，扩大到情形。
例如，当众信集团塑料黑色母在兼并其他公司而扩展本身的规模时，就发生过许多特殊问题。因为没有两家都具有相同管理风格。作业方法，甚至连交易的术语两家公司都不相同。所以，如果合并的公司过去曾经建立成就辉煌的制度的话，那么要它放弃行之有效的管理体系，那是几乎不可能的。另一方面，如果真的改变其管理体系的话，那些习惯于过去羁押工作的员工也将会随着制度改变而不安于位。所以，管理者必须记住，管理者或许可以改变一条绳子长度，但是管理者却无法否定绳子的原性。也因此，当组织的规模扩大时，管理者的授权内容及授权的程度都将随之发生适度的调整。
现代的科技固然帮了管理人许多忙，例如，情报流程的电脑化。但是科技的帮助并未减低对授权的需求。何况，工业社会内一事一物的愈趋复杂，其变的速率绝非科技化的速率所能比拟的。所以，今日的主管人员对于授权的要求不仅是基于经济的原因，也是基于社会的原因；不仅是国内的要求，也是全球性的要求。如此一来，基本问题，就不是是否需要授权的问题，而是如何授权的问题。
3、众信集团企业管理授权实施原则。如何有效地来实施授权呢？根据研究结果，众信集团企业有效地实施授权，必须善守下列原则：
（1）单一隶属关系，这是基本“权责确定”的观念而来。如果每一个职员仅仅对一个主管负责的话，则主管下授的权力是确定的，而接受权力的部属也负明确的责任，此对授权的考核方面也是相当有好处的。
（2）权责的确定，授权者应明白而确定的将权责授与授权者，这样不仅有助于部属完成具体工作，更不可避免部属推卸责任的借口，公司的员工在明确的权责分配之下，不能争功诿过，他们唯有努力完成工作以表现其能力，以及发挥创造力，借此来博取主管的信任，这对培养创造性的组织气候有莫大的帮助。
（3）、适当控制。此即实施授权的过程受到有效且适度的控制，这是基于主管人员因缺乏适当控制制度，而造成授权的无效及授权的过度或不足。例如：主管不敢安心使授权者按照自己的意见，作决策和做事，而不断检查具工作，欲使部属完全照自己的意思做事，此种现象是一种授权不足的现象。因此，主管在实施授权之前，必须先设置一套健全控制制度、制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况之下迅速采取补救的行动。
（4）量力授权，主管要将一定的权限授予部属，应视部属的能力高低来做决定，不可机械式地硬性授权。某人能力差，则应该缩小授权的程度。为了达到此一目的，主管授权以前，应将本单位的工作依作业研究的技术，仔细分析其难易程度，以使权责能够托付于最合适的人选来担当。
（5）主管保留权责。授权过度等于放纵权力，所以主管在实施授权时，不可犯这项错误。他必须仔细考量事权轻重，某些权责必须自己保留，某些权责可以下授。通常主管不可下授的权责，大致可用“组织活动”来涵盖之；亦即财务的决定，惩戒和考核等法规活动以及策略规则等等的事宜。
（6）相互信赖，授权也和沟通相似，它必须基于主管与部属间互相信赖的关系，才能实施得顺利和有效，否则使无所谓“授权”了，因此，主管如果把授权责授与部属后，就应该绝对信任部属，不得处处干预部属的单独决定；而部属在获取主管的授权以后，也必须竭尽所能办好权责范围内的工作，不再事事向主管请示了。
（7）时需考虑;授权还应该注意到时而问题，当某些情况来临时，主管就必须考虑授权。譬如，主管遇到下列情形时，应当考虑授权：
a、计划及研究的时间感觉不够之时。B、在办公时间几乎要经常处理例行公事时。c、在工作时常被部属的请示打扰时。d、部属工作常有闲散的现象时，e、本单位的所有决策权只限于主管时。f、公司发生紧急事故时。
以上虽然归纳七项授权的原则，然而主管人员在实际运用时，并非一成不变。事实上，授权必须视公司业务所处的实际状况来决定。诚如前面所言，授权的性质与程度乃是依组织的规模、组织活动的复杂性、公司的地理位置，公司员工的个性以及组织扩大到情形来变化。所以有效的授权，虽然必须参考，原则和授权指导手册，但是实际的授权仍然必须符合公司的业务类型和影响公司的业务的经济状况，主管和部属 个性以及全体员工形成的组织气候。这也就是说，众信集团企业管理的授权，是有效的授权不仅是科学，也是一门管理企业上的艺术！