（全文见《环球财经》2004年第2期）
从上世纪90年代后半期开始，世界汽车业界出现了一股合纵连横的兼并热潮，人们普遍认为，只有规模化生产才能带来高收益。面对这股潮流，法国汽车制造商标致雪铁龙集团（PSA）却不为所动，因为1976年收购雪铁龙汽车公司后曾经陷入的困境令其难以忘怀。
自1997年以后，标致雪铁龙集团扭亏为盈，成了世界上屈指可数的高收益汽车企业，经营利润高于美国的通用汽车、福特，德国的大众和本国的雷诺。1998年至2002年，短短几年里标致雪铁龙集团的销售额增长了62%，达到618亿美元，销售量增长了55%，达327万台，小型汽车标致206等热门产品在欧洲汽车市场的份额上升到了15·9%。，标致雪铁龙一气超过日本本田和韩国现代汽车，坐上了世界上第六大汽车制造商的交椅。如今，当人们在反省大兼并带来的结果时，这家公司特立独行的发展战略便越发引起人们的关注。
“我们再不会生产相似的汽车。”
1976年，当年的标致公司凭借自己的经济实力收购了经营不善的雪铁龙公司的60%的股份，汽车产量超过雷诺公司而居法国第一。但两家公司的合并也带来了后遗症，即两个品牌在世界汽车市场上各行其是，各有自己的技术研发、生产和销售体系，从而造成经营资源的重复浪费，生产成本居高不下。
1995年，标致雪铁龙请来现任CEO让·马尔坦·弗尔茨。当这个在制糖和制铝业界被认为是个出色经营者的人被手里掌握着标致雪铁龙三分之一股份的标致家族请来管理公司的时候，还是个对汽车一无所知的门外汉，一开始他在研发部门经理岗位上泡了两年。
1997年9月，50岁的弗尔茨走上了CEO岗位。这一年，标致雪铁龙生产了200万台汽车，却留下了4亿5700万美元的赤字，生产成本已膨胀到令人难以忍受的地步。分开经营的标致和雪铁龙各自投入巨资来聘用设计师设计产品、开发市场和建造工厂，使用不同的汽车开发平台却设计开发出相似的汽车。最典型的例子是雪铁龙的“Saxo”和标致的“106”，这两款几乎一模一样的超小型汽车其零部件的通用化只有20%。弗尔茨上任后做的第一件事，就是纠正标致和雪铁龙两大品牌互相争夺顾客的可笑之举，力图通过整合公司生产设施，推进两大品牌汽车生产零部件的通用化来削减生产成本。
弗尔茨上任4个月后，标致雪铁龙集团在巴黎总部向公众宣布了集团的重建计划，将标致和雪铁龙的设计、开发、生产合二为一，原先的9种汽车生产平台规划合并为面向大、中、小型车3种类型的生产平台，为两大品牌共同拥有。雪铁龙定位于宽敞舒适的大众车型，而标致则力求树立时尚、运动的形象。弗尔茨宣称：“我们再不会生产相似的汽车。”
对弗尔茨来说，他的使命就是要让每种新车都保持自己的个性。一次，当弗尔茨听说正在开发当中的雪铁龙轿车的正面同即将上市的标致新车完全一样时，连夜指令雪铁龙的设计人员赶到标致的设计中心，让他们看尚在“襁褓”中的标致新车，要求他们立即修改自己的设计方案。
逆流而动，只搞技术合作
1997年对于标致雪铁龙来说日子并不好过。那时整个汽车行业为巨型企业所控制，而对国内市场依赖性较强的标致雪铁龙公司却陷于赤字连连的困境，而且其实施的是看似有违业界常识的发展战略。它既没有被认为是汽车业界最大利润来源的高级汽车和运动汽车（SUV）的生产计划，也没有重返1991年因销售不利而撤出的美国市场的打算。而其竞争对手却纷纷走上了联合之路，出现了如戴姆勒·克莱斯勒这样的航母级企业。他们宣称，在激烈的竞争中，汽车行业将重新洗牌，能生存下来的汽车企业不会超过12家。
但标致雪铁龙集团却认为，车企成功的关键不在于兼并带来的规模化效益，而是能够不断推出具有划时代意义的新车。敞蓬汽车、SUV、客货两用车、小型车，谁能满足消费者对汽车的多样化需求，谁就掌握了市场的主动权，关键是手中要有“独门暗器”。
弗尔茨并手中握有一张王牌，那就是柴油发动机。上世纪90年代，标致雪铁龙等欧洲汽车企业联合开发出环保型柴油机，并获得各国政府鼓励利用柴油机燃料的津贴支持。而当时福特和通用汽车心思只放在全球扩张上，美国人的各种经营决策都是局限在底特律作出的，他们恰恰忽视了欧洲柴油机化的潮流。于是弗尔茨将当时的福特汽车公司的CEO雅克·纳塞尔请到了巴黎，直截了当地询问，开发马力强劲节能的柴油发动机得投资10亿美元，这对一家公司来说是个不小的负担，我们两家合作如何？纳塞尔欣然接受，并很快签署了合作协议：标致雪铁龙负责小型柴油机的研发，福特则负责大型柴油机的开发，研发费用两家各出一半。
接着，弗尔茨又带着小型车的开发计划飞到日本去见丰田汽车公司社长张富士夫。这种只能乘坐两个人，再放置一些物品的超小型汽车在欧洲正在成为一个边缘市场发展生长，但问题是，这种一台售价只有9700美元的超小型汽车许多厂商难以卖出足够多的数量来收回开发费用。弗尔茨向张富士夫提出，只有标致雪铁龙同丰田合作才会有利可图。
“当时有许多人把这看作是典型的法国式的自大狂。” 标致雪铁龙集团CEO让·马尔坦·弗尔茨笑着回忆当年带着合作项目四处奔波的情景时说。
而就在这期间，其他公司却在拼命扩张，美国通用汽车为改变柴油机开发落后局面，同菲亚特合作；戴姆勒·克莱斯勒为了获得小型车技术收购了三菱汽车工业公司的股份；福特汽车公司购并了沃尔沃；雷诺公司则向经营举步维艰的日产“输血”。但结果呢？日产的复苏虽然为雷诺的利润作出了贡献，但雷诺自身日子却并不好过；克莱斯勒2000年亏损了20亿美元，2003年第二季度也亏损了10亿美元；三菱汽车2004年第三季度帐面出现了6亿7400万美元的赤字。通用汽车和菲亚特据说通过收购和工厂的整合已取得削减成本的效果，但菲亚特的经营状况却仍在每况愈下，通用汽车正在为要不要再购下菲亚特汽车部门余下的80%股份而发愁；福特汽车收购的美洲豹（Jaguar）等一批欧洲高级汽车品牌2003年出现了5亿美元的赤字。用弗尔茨的话来说，按目前的情况来看，要说合并的结果，那就是“前景黯淡”。
持续发展得益于先进的平台共享策略
不走兼并之路的标致雪铁龙就没了这些兼并带来烦恼，它在新的生产平台上造出了一台又一台的新车。1999年至2002年，标致雪铁龙总共推出了25种新车，其最热门的产品当数标致206。该车推出后，标致为保持其持续的畅销势头，又相继开发出了同一系列的敞蓬车、5门轿车、运动汽车，雪铁龙则使用206的基础零部件造出了圆形车体的微型汽车“C3”。“对于顾客来说它们都是各不相同的车。”弗尔茨说。
弗尔茨成功地把两大品牌的生产设施统一了起来。在距巴黎大约200英里的雷恩工厂，过去那里只制造雪铁龙汽车，现在工厂前并排挂着红色的雪铁龙旗帜和蓝色的标致旗帜。雷恩工厂主要生产这两大品牌的大型汽车。
先进的平台策略让两种品牌的车型享用同一种数据和技术参照，使同一平台生产出来的不同品牌的汽车各具特色和个性，同时又灵活控制了生产成本。目前，标致雪铁龙集团在欧洲的汽车装配厂的设备使用率高达114%。从2001年开始，集团共有一半车型共享平台生产，2002年这个数字达到了65%，而到2004年更将达到85%。
另外，在提高生产效率方面弗尔茨也花了不少力气。雷恩工厂使用的车门镶板以前是要从很远的零部件厂商那里运来，按需要囤积起来，现在，在工厂对面过去农场的土地上，为其配套生产车门镶板的公司造起了新工厂，只消138分钟，就能按顺序要求把车门镶板送到流水线旁。燃料箱和空调也同样如此。经过这样的改善努力，标致雪铁龙在今后的3年内，有望每年削减6亿8200万美元的生产成本。
当然，标致雪铁龙要一直保持现在高速增长态势并不是一件容易的事。以往推动企业持续发展的是设计上佳的小型车，但在这个领域，宝马的“MINI”、奔驰的“Smart”和“A系列车”、大众的新款“Golf”、通用旗下欧宝汽车的新款“Astra”等纷纷前来抢一杯羹。弗尔茨需要找到新的增长点，方能使标致雪铁龙立于不败之地。