（全文刊于《环球财经》2004年第7期）
2004年3月期的决算结果表明，时隔7年，全日空终于恢复了股票分红。
全日空是在1998年开始沦落到无红利可分的地步的。3年后，即2001年4月上任的现任总裁大桥洋治上任伊始便公开承诺：3年后要恢复分红。结果，在2004年2月公布的上一年4月至12月的经营业绩，营业收入为9214亿日元，连结营业利润309亿日元，与恢复红利关系最密切的最终利润为275亿日元。2003年SARS流行，禽流感肆虐，各家航空公司的经营都是困难重重，但全日空还是取得了不俗的业绩，如期在2004年3月恢复了分红。
恢复元气得益于大刀阔斧的改革
业界认为，全日空恢复元气，根本的原因在于其总裁大刀阔斧实施的改革政策显出了实效。但要使得企业真正形成赢利的良性体质，今后还有一段很长的路要走。
“我是抱着假如不能如期恢复分红就辞去总裁职务的决心来干的。”大桥总裁的调整改革可谓破釜沉舟。2003年2月，他推出了成本削减策略，提出到2005年度，全日空的固定成本要削去300亿日元，其中100亿日元是设备经费的削减，其余200亿日元通过削减管理人员的薪水和退职金的减额来挤出。公司从1998年以后，加薪基本为零。公司还向工会提出提案，将全公司员工的基本工资削减5%，员工的酬劳逐步向同业绩挂钩的奖金靠拢，得到工会的响应。在公司日常事务开支方面也采取紧缩政策。停止一部分董事的车辆接送待遇，大幅度削减公司交际费用开支等。2003年4月，他从5位公司常务董事中提拔最年轻的山元峰生为副总裁，就是为了万一诺言无法兑现而作出的“铺垫”。
为让全公司员工理解他的改革政策，大桥总裁还专门设立了一个名为“directtalk（直接对话）”的与普通员工沟通的“平台”，来说服业务改革的必要性。在公司总部就利用上班后的时间，到各支店、营业所检查工作时则利用空隙时间，千方百计创造同普通员工接触的机会，宣传他的改革方针。至今参加过他“直接对话”活动的人已超过整个全日空集团员工的一半，达15000人。面对变化多端的经营环境，大桥总裁如履薄冰的危机感可想而知。
对于全日空来说，最大的竞争对手是JAL。自从2000年日本对飞机票价管制防开以后，整个日本航空业界开始了一场降价大战。2002年10月，日本航空与日本AIRSYSTEM合并建立新的日本航空SYSTEM（JAL），由此，在国内航线上，JAL所拥有的航班数量便与全日空形成了势均力敌的态势。
“但今后整个经营的优势争夺已不是量的问题，而是质的提高，关键是提高顾客满意度。细致周到的市场把握就是航空企业的命脉。”大桥总裁通过“直接对话”将这一意识灌输给全公司员工。下面我们来看看全日空是如何通过实施一系列应对措施来保持盈利不降反升，最终如期实现恢复股票分红目标的。
迁移公司总部 强化营业能力
其一是强化作为市场拓展基础的营业能力。
汐留地处东京市中心的热闹地段，这里不仅上班的白领人群稠密，而且林立的食肆吸引了大批时髦的女性在这里留连往返。2003年3月，全日空果断地将公司本部搬迁到汐留的一幢崭新的大楼里。1998年，当全日空陷入无股息可分的困境时，只能恋恋不舍地将公司本部从已定居了30年的霞之关大厦搬迁到羽田机场附近的一幢大楼里，以节约公司办公开支。这次再次将本部迁到东京市中心，最主要的目的在于将公司的营业功能集约化。
过去，全日空的整个营业程序中，管理、企划部门在羽田，而销售团队却在品川。现在将这些部门集中在一个地方，大大提高了市场策划和现场销售的连动性。负责产品企划的营业推进本部在37楼，销售部则设在36楼，而从事旅游业务的子公司ANA旅游公司也在34、35楼安营扎寨。公司涉及营业活动的相关部门即使不乘电梯也能方便地来往联系。“现在信息沟通变得畅通了，产品策划的可行性概率也大大提高了。”全日空营业推进本部销售业务室的一位部长说。
比如，一种通过网络，以法人顾客为对象，每月收取一次票款的订票服务在2000年10月刚推出时，反应平淡；而最近几年协议企业急剧增加，从2003年2月的4800家增加到现在的11300家，目前每月的营业额已经是一年前的2·5倍。快速增长的原动力就是他们内部称之为“超越新干线”的销售团队“滚动式作战”。
2003年10月，日本东海旅客铁路公司（JR东海）借新干线品川站建成开业之际，增发希望号快速列车，启用新的运行时刻表。而全日空抢先一步，重新制定以东京—大阪航线为中心的国内航线运行图和运费，推出的折扣票价比希望号快速列车的新票价还要便宜，去年夏天做成了一张新运行图和运费的比较表。
公司销售人员带着这张比较表，到市中心各商务楼串门，宣传利用全日空网络订票系统的方便之处。随之，协议企业急剧增加，企划部门和销售部门在第一时间通力合作取得了显著的成果。
“围剿”散客市场 推出电子积分卡
其二是推出争夺散客市场的新卡。
除了强化营业能力，努力开拓法人顾客市场以外，全日空在圈留散客上也发起了新的挑战。 Milage system是现今世界各大航空公司争夺散客的一种代表性工具，现在大公司中很难找到不提供此类服务的企业了。在日本国内，“JAL Milage Bank”的会员人数到2003年9月已突破1500万人；全日空的“ANA Milage Club（AMC）”的会员数也在2004年2月达到了1000万人以上。在每10个日本人中就有一个持卡者的情况下，如何提供差别化服务，是各家航空企业面临的一个共同的问题。为此，全日空推出了一种适应电子付款的电子积分卡 。该卡采用了由索尼公司开发的非接触型IC芯片。储存到一定数量的积分可以每个积分换 1日元变成电子货币。虽然在业界有“用积分换取电子货币实际上是现金回笼，是一种隐性负债”的说法，但全日空却不以为然。“本来，我们公司是用积分换取礼券的，交换电子货币从实质上来说是一回事。对于我们来说，最重要的是如何让顾客方便地使用已储存的积分。而具备了Edy的功能之后，还可以增加许多其他的服务项目。”2003年10月，全日空开展了一场空前的电子积分卡促销活动，顾客只要将两张机票票根贴在专用的硬纸上，然后用电子积分卡就可以在各个活动参与店家得到免费服务，包括一些咖啡连锁店、按摩中心等。这张2003年6月发行的新卡到第2年就发行了30万张，但也只占了AMC卡发行数的3%，为提高比例，全日空随后又开展了为时两个月的推广活动，如免去500日元的发行手续费等。
利用IT成果 实现最大利润率
其三，是利用信息技术，精确计算出每个航班的最大盈利率。
全日空引入最新技术扩大利润当然不会不仅仅是局限于电子货币。为提高每个航班的盈利率，充分利用信息系统“PROS”就是一个很好的例子。
PROS是美国普罗斯公司开发的收益管理系统。为使每个航班的收益最大化，PROS能根据整个销售态势自动计算出不同价格的席位应该如何配置。从2002年起，全日空总共投入了25亿日元，相继在国际航线和国内航线引进了这一目前国际航运管理中最先进的盈利管理系统。据测算，这个管理系统相比传统的依靠经验来管理的方法，不但大大提高业务效率，还可为企业带来1-2%的增收效果。
全日空2004年3月期的连结营业利润达到了210亿日元，其新的目标是要进一步将这个数字提高到500亿日元。为此，全日空在2004年年底，在东京羽田机场正式开放其独立的候机大楼，这对全日空来说是史无前例的事。利用这个公司独用的班机起落大本营，全日空强化了国内航线，同时在国际航线的开拓上把重点放在中国航线上，通过增加中国航线班次实现国际航线扭亏为盈，成为“亚洲第一”的航空公司。
2005年时，全日空使用的飞机已从9种减少到6种，而按照计划，到2008年，全日空将按大型、中型、小型，把飞机的种类进一步缩小到3种机型。拥有的飞机通用性强了，即使为扩大规模增加飞机，也可省去培训飞行员和机械师的费用，从而降低经营成本。
日本航空业界的一位分析人士说：“时隔7年后恢复配股，说明全日空已摆脱长期徘徊不前的‘温吞水’局面，但这还不过是以危机为契机的大桥改革的‘开始的开始’。全日空要真正实现腾飞，今后5 年是个关键的时期。”