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第一节决策的意义和过程
一、什么是决策
有人形象地说，决策是一个人处在岔路上选择一条通往目的地的道路。这种人士尽管抓住了决策最直接、最本质的含义，但它们是狭义的。广义的决策不仅是指在某一瞬间作出了明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行的一前列准备活动，并在决定之后采取具体措施落实决策方案。
<故事2-1>日本人的决策
一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表象走马灯似的，每隔数日就换一班人马，每班人马做大量的笔记、提大量的问题，步表态就回去了，第二班人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以前从来未进行过谈判似的；后来，再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。
这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本人优柔寡断，作风拖拉，认为绝望了。这时日本人突然表态，作出了决策，并对美国人提出供应情报和人员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。
这个案例说明，日本人重在弄清情况，再作出决策，而美国人重在确定方案，讨论条款上。美国决策理论学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果每搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。
二、决策的意义
决策是关系到组织的生存和发展的大事，贯穿于管理的全过程，难怪西蒙说“管理就是决策”。
<故事2-2>莫里斯公司的决策
菲利普·莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰富的烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位，它的主要产品——“万宝路”牌香烟风痱世界，为公司带来滚滚财源，但是进入20世纪50年代以后，公司经营环境发生了急剧的变化，医生们把吸烟于癌症联系在一起，卫生组织也认定吸烟对人体有害，美国国会也颁布了法令，禁止烟草公司在电视上做广告。这样一来，烟草公司的产品销售面临严重的威胁。莫里斯公司意识到，如果想生存下去，就必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。
美国米茄啤酒公司一直生产高级啤酒，产品浓度高，包装也相当考究，其广告宣传的主题是，豪华背景中有一女士在温文文雅地细品看米茄啤酒。但是，不知什么原因，米茄啤酒销路一直不太好。1959年，莫里斯公司用1.3亿美元收购了米茄公司，并看手对米茄公司的主要产品进行研究的改造。公司投入大量资金进行市场调查，结果发现美国90%以上的啤酒是中下层人士饮用的，喝事段啤酒的人很少，高收入的人更倾向喝XO、香槟之类的。于是，擅长市场开发的莫里斯公司决定对米茄公司主要产品进行调整，将其定位于大众化饮料，并在啤酒的浓度、包装、价格喝广告方面作相应更改。为使大众接受新型淡味啤酒，公司投入大量广告经费，竭力对其新策划的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧间痛饮米茄啤酒的广告进行广泛的、高强度的电视宣传。结果，在全国啤酒总销量仅增长3%的情况下，米茄啤酒销量都逐年递增，仅十年间，市场占有率从同行第七位上升到第二位。接着，以米茄啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样使莫里斯公司的销货量喝利润都大幅度增加。1978年，莫里斯公司又购买了士喜饮料公司，并把原来会咖啡周的七喜饮料改为无咖啡周的汽水类饮料，随后又开发出一种无咖啡的可乐饮料，并在广告上大量宣传这种饮料，使其销量正速上升。菲利普·莫里斯公司成功地在转饮料行业获得了利润的新增长点。
<故事2-3>枪火硝烟中的可口可乐
20世纪30年代末期，美国的可口可乐已经很又名了，但在欧洲的销量还是很有限。正在可口可乐公司准备向欧洲发展的时候，二战爆发了。又的人说，这下完了向欧洲进军的计划泡汤了。但可口可乐的老板任德鲁夫可不这么想，他认为说不定战争也是个机会呢。原来任德鲁夫从前线的老同学那里得到一个重要的消息：前线的战士非常喜欢喝可口可乐。于是他像将军一样向他的员工下了一道命令：“让每个战士只花5分钱就能喝到一瓶可口可乐，不管他在什么地方，也不伦这样作对我们公司以为着什么。”这个来自企业的命令通过媒体传播开来，以致美国陆军总部的将军们相信，可以用可口可乐来提高战士们的士气，于是军方向可口可乐公司提供巨额订货，一封从艾素豪威尔将军没在北非的盟军司令部发出的电报也送到亚特兰大，要求海军运输舰运送“能够装备10个可口可乐装瓶厂的设备”。电报还说，如果军舰因装载军用品一时无法运送装瓶设备，那就先送来300万瓶可口可乐。可口可乐一下子就折开了欧洲和太平洋地区的市场。当整个世界从战争恢复的时候，可口可乐作为世界头号饮料的地位便确定下来。
<故事2-4>樱花喝富士山
在日本，原来在彩色胶卷市场上又两个品牌比较出名，一个时富士，一个时樱花。但在20世纪50年代初，樱花胶卷渐渐不行了
，江河日下，而富士胶万仞雪山的皑口气魄，蒸蒸日上。樱花何以绚烂不在？经过调查，发现正是“樱花”商标害了樱花。原来樱花尽管是日本的国花，但它给消费者的感觉是色彩亲合，轮廓模糊，带有粉红色的联想，女性色彩过浓，而摆弄相机的大多又是男性，何况在日本大男主义又还十分严重，于是渐渐地，樱花胶卷失去青睐。而富士胶卷——从名称中马上令人联想起富士山明朗的蓝天和白雪，清秀、凛冽、俊郎、挺拔，在豁达中显示一种从容、自若与豪迈，充满了男子汉的气概，自然成为消费者的首选。于是，生产樱花公司将公司更名为“柯尼卡”，将樱花牌胶卷也改名为“柯尼卡”胶卷。不仅如此，柯尼卡公司还在生产36张胶卷的同时，生产24张一卷的胶卷，而价格和对手的20张一卷的同样，经过一系列动作，柯尼卡公司重又在五彩缤纷的彩色胶卷市场中找到了自己的领地。
我们还可以举出很多例子来说明决策的重要性。决策的重要性还表现在它存在机会成本。所谓机会成本，就是你选择这个方案而没有选择那个方案，最后发现那个那个方案可以分给你带来100万的收益，你因为选择了这个方案而失去了赚100万的机会，那么就是你选择这个方案的机会成本。也许你选择这个方案并没亏本，但只赚了80万元，你也会后悔，那么这100万减去80万等于20万就是你的后悔值。为了减少机会成本，也为了使我们最小后悔，就要认真对待决策的每个过程。
三、决策的基本步骤
1、发现问题
<故事2-5>“三年自然灾害”的真相
笔者没结婚前住在单位的集体宿舍，同宿舍有个小伙很瘦，他擦涂时脱去了衣服，我发现他不仅瘦有些部位还没有发育全。就问他时怎么会事，他说是在三年前自然灾害时期搞的。当时他还小，家在安徽农村，村里饿死了很多人。他爸爸妈妈饿死了，爸爸妈妈在逃荒去了，就剩他和姐姐奄奄一息躺在炕上。他在新疆工作的哥哥叫人出差路过时到老家看看，见此情景赶紧把他们接到新疆，才放时捡了一条命。我虽然在三年自然灾害时饿过肚子，但还是头一次听说当时内地饿死了那么多人。发生在1959-1961年的那次大饥荒，到底饿死了多少人？一直时个谜。现在有材料说，最保守的数字也在1千万以上，国内外学者一般认为34万以上较为可靠。
按照过去的书法，造成这一惨绝人寰的大饥荒的原因，首先时“三年的自然灾害”，其次是苏联逼债。过去的教科书也是这么说的20世纪90年代，著名学者金辉先生根据多年的研究，于1998年发表了《“风调雨顺的三年”——1969-1961年气象北文考》，用当年的气象水文资料说明，那三年我国根本就没有什么自然灾害，而是风调雨顺！这个材料引起了巨大反响。那么那三年的困难是什么原因造成的呢？是苏联逼债吗？据近期《书刊报》发表的《1960年，前苏联“逼债”真相》一文透露，当时苏联也并未要求中国提前还清债务。原来，所谓“苏联逼债”与“三年自然灾害”一样，都是谎言，目的是掩盖当年在“左”倾狂热下大炼钢铁、大办食堂而后“浮夸风”的错误，以及打肿脸冲胖子，在自己饿死那么多人的情况下，还大量援助朝鲜、古巴、越南和阿尔巴尼亚的问题。
一切决定都是从发现问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况的要求。很多决策失误，都是由于没有发现问题，我对问题的严重性估计不是造成的
2、确定目标
<故事2-6>《纽约时报》的印刷决策
1965年11月间，美国整个东北部出现了一次历史上最严重的全面停电事故。在大停电的那天早晨，纽约市所有报纸都因停电没能出版，惟有《纽约时报》例外，发行了50万份。原来停电时总编当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽体克印刷，固当时纽体克还没有停电。这本是个英明决策，但美中步足的是，通常发行100万份的保持只印了一半。本来是有时间都印的，可当《纽约时报》上了印刷机后，总编忽然下令叫先别印，原来他与三个助手就某一英文单词如何分节问题发生争议。这个争论持续了48分钟后才下令开机，这个时间恰好是有限印刷的一半。
报纸质量固然是一个重要标准，但当出现意外停电的情况下，保证发生份数已成为更紧迫的目标，这时如果报纸不应有一处文法错误的标准就显得很迂腐、太教条了。可以说，再决策过程中更改重要的并不是对各种备选方案的选择，而首先是对决策目标的选择，因为决策目标是选择方案的依据。
3、拟订方案
拟订方案首先要有预见性，为可能出现的情况拟订对策；其次要有可行性，经过努力可以办得到；第三，备选方案至少需要两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，选出最理想的方案。
<故事2-7罗斯福的第二方案>
美国前总统罗斯福在1932年当选之前，竞选纲领全以正统的经济计划为基础，提出的口号是“经济复兴”。但在国时，罗斯福还组织了另一批人才，专门研究“另一方案”。这“另一方案”乃以早年老罗斯福总统时代的进步光的建议为基础，他们经济河社会的全面改革为目的，是一种截然不同的政策。罗斯福第二年三月就职后，国改河国内经济发生了很大变化，原先的正统性经济发展方案变行不通了，他立即胸有成竹地提出了革新的地二方案，结果挽回了局面。
4、选择方案
选择方案，首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理标准；其次，必须考虑方案实施所需付的代价可能带来的效果的比值，没有哪个理智的决策者，会愿意花100万元去解决一个50万元的问题，这是方案选择的经济性标准；再次，合理的决策要妥善处理好正面效果与局面效果的关系，不能只看到正面效果而看不到负面效果，这是方案选择的全面性标准。
<故事2-8>美国政府减少耕地面积的决策
1982年初，墨西哥的爱尔基琼火山大爆发。美国政府由此预测到来年全世界农业将欠收，美国将成为唯一能出口粮食给苏联国家，于是做出了减少占耕地面积才对，为什么美国政府反而要减少耕地面积呢？原来当时正是美苏两个超级大国对抗时期，为什么美国政府考虑的是，耕地面积减少了，合物价格势必上升，依照进口的苏联势必要花更多的外汇来换取粮食，这既今使苏联军各投资受到影响，也会使苏与美交锋中处于初动、让步的地位。但是，美国政府只考虑到这项决策的正面效果，没有考虑到它还有负面效果。负面效果就是，苏联可能大量出手黄金，以解决外汇短缺问题这将直接造成美国黄金储备的实际价格下降，削弱美国的经济地位。
<故事2-9>阿斯旺水坝的功与过
规模在世界上数得埃及阿斯旺水坝竣工于20实际70年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力、控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列问题：由于尼罗河的泥沙中的有机质沉淀水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥沃，土坝日益盐碱虾；由于尼罗河河口供应不足，河口三角洲向内陆收缩，使抗口、工厂、国防工事有跌入地中河的危险；由于缺乏来自内地的盐分河有机物，使沙丁鱼年抽获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成“湖泊”，血吸虫河虐蚊繁殖，血吸虫病流行。阿斯旺大坝的这些负面效果，使人们怀疑修建这座大坝，花了那么多钱，是否合算？
任何决策都不可能100%实现目标，都不可能没有成本，都不可能没有负面效果，这时就要求决策者权衡利弊。只要方案比较接近目标，只要其收益多于成本，正面效果大于负面效果，就可以下这个决心，做这个决策。
<故事2-9>猫、老鼠和鸡
刘基的《郁离子》中有一个寓言：有个赵国人忧愁老鼠为害，就到中山国去要猫，中山国的人给了他一只。这只猫既善于捉老鼠，又善于吃鸡。一个多月时间，老鼠被捉完了，而他家的鸡也被吃完了。他的儿子为这事发愁，对父亲说：“为什么不把猫赶走呢？”父亲回答到：“这个道理不是你所能懂的。我们家的祸害在于老鼠，不在于没有鸡。有了老鼠，它就偷吃我们的食物，咬坏我们的衣裳，穿透我们的墙壁，毁坏我们的农业，我们就要挨冻受饿了。这不比没有鸡害处更大吗？没有鸡，只不过不吃鸡就算了，离挨饿受冻还远着呢，为什么要赶走那只猫呢？”
5、落实方案
方案再好，如果不落实也是白搭。
<故事2-9>国王的抱负
美国代表毛姆兰讲过一个故事：有个年轻的国王，登位时由于急于公正地统治他的国家，便广征国内智者，命令他们把世界上的智慧搜集整理，以方便他阅读和学习，制定好的政策。智者的离去，30年后回来身后的骆驼队背着5000本大部头的书，交给国王。国王因事物繁忙，无法阅读那么多书，便命他们把知识浓缩。15年后，他们回来了，身后的骆驼只背了500本书，但国王仍嫌太多。几年过去了，这次他们带来的书不超过50本，但国王已年老力衰，又叫智者浓缩成一本书。5年后，他们将辛辛苦苦几十年得到的成果奉献到国王手里时，国王已奄奄一息，再也美时间阅读这本书了。
第二节决策的要素与类型
根据决策的要素，我们可以将决策分成不同的类型
一、根据决策者分类
1、个体决策与群体决策
群体决策由于集思广仪，所以能提高决策质量，而且由于人们参与了决策，所以参加了对决策方案的接受性。他的缺点是效率性和时效性比较低。个体决策的效率性要高于群体决策，正如艾柯卡所说：“等委员会讨论后决定射击，野鸡已经飞走了？”但效果一般低于群体决策。
<故事2-10>通用电器的全负决策
美国通用电器公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理的太多，领导的太少，指出“工人们对自己的工作比老板消费的多，经理们最好不要横加干涉。”为此，它实行了“全员决策制度”，使那些平时没有机会互相交流的职工，中层管理人员都能出席决策讨论会，参与决策。“全员决策制度”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐的程序，使公司再不景气的情况下取得巨大进展。韦尔奇被誉为全美最优秀的管理者之一。
<故事2-11>“让班组去做主”
前进通用机械厂全居车间主任史淘再听了管理学课程，对群体决策很感兴趣。他把车间第二工段的25明职工找来开会，说工段新购置了自动化程度高的设备，老的生产定额已经过时，大家讨论一下，看新的定额是多少才合适？布置完了后，他就回办公室，说让班组自己去做主。一小时后，讨论结果出来了，你猜怎么着？大家一致认为完成定额太高，新定额应该降低10%。这下可让史涛傻了眼。
2、官员决策与专家决策
<故事2-12>孟尝君的食客
早在春秋战国时期，各国的诸侯都既养兵、又养士，网罗了一批人才。孟尝君三千，大多都有远见卓识或一技之长。有一次，孟尝君要派人到薜地收债，他的食客冯灌自发吉勇前往。临行前，冯灌问孟尝君收债回来买点什么，孟尝君说：“你看着办吧，家里缺什么就买什么。”冯灌到了薜地，把久债的老百姓召集起来宣布：孟尝君有令，还不债的，一律免收。并当众一把火把债契烧了。老百姓十分高兴，三呼“万岁”。冯灌回来以后，孟尝君问他买了什么东西，他说：“你说让我买家里缺少的东西，我想，你府上珍宝如山，犬马成群，样样都有，唯一缺少的史老百姓的拥戴。你只有薜地一个封地，还要放债剥夺百姓，不得人心。所以我以你的名义，命令烧了债契，就是给你买回了仁德和信义吧。”孟尝君听了很不高兴，可也美说什么，后来，齐王爱人离间，罢了孟尝君的官，孟尝君只好回薜地。当他的东马离薜地还有百里之遥时，薜地的老百姓感念前恩，扶老携幼来欢迎他。这时候，孟尝君十分感慨地对冯灌说：“先生为我买的仁义，今天我亲眼见到了，你真是远见卓识啊！”
像冯灌这样的人，古代称谋士、军师，现代称专家、智者，是科学决策所不能缺少的。现代，由于决策涉及的问题越来越复杂，影响的范围越来越广泛，如果在决策前不听取专家和智者们的意见，将会造成严重的后果。
<故事2-17>三门峡大坝决策的失误
黄河三门峡大坝工程于1957年4月正式开工，建这个大坝的目标有两个，一是发电，二是挡沙。当时为要不要建这个大坝在理论界有很大争议，时任清华大学水利教授的黄万里一直持有不同看法，认为三门峡大坝建成后，黄河潼关以上流域会被淤积，并不断向上游发展，到时候不但不能发电，还要淹没大片土地。但由于这个工程最先是地方官员出的主意，又受到当时国家领导人的肯定及一些国内和苏联专家的支持，所以黄万里的意见没有被采纳。其结果是，该工程发电量没有达到设计要求，挡沙的目标不但没有达到，而且使位于大坝上游的渭河河床不断提高。遇仙河口使渭河防护大堤上一座非常普通的桥。由于泥沙淤积，1969年和1974年两次加高6.4米，渭河成了一条地上悬河，洪水不断泛滥，造成关中平原50多万亩农田的盐碱化，在航运、生态环境等方面也有很大损失。2003年渭河洪峰最高流量3700立方米/秒，只相当于三、五年一遇的洪水，却形成50年不遇的洪灾。小水酿成大灾，这是当初决策者所没有想到的。国家水利部副部长索丽生率部分站家考察后指出：“渭河变成悬河，主要责任就使三门峡水库”。著名水利专家张光斗、钱正英也呼吁，三门峡应尽快停止蓄水。如果我们重新大量这件事，是会产生一连串的追问——一个工程是否应该上马，是从发展速度或树立形象的角度考虑，还是从是否能为百姓带来福利这个方面考虑？究竟是专家说了算还是官员说了算？方面的意见是否应该得到尊重？这些问题都关系到决策的民主化和科学化。
二、根据决策目标分类
1、理性决策与非理性决策
所谓理性决策，就是完全着限于组织所要实现的目标而进行的决策。所谓非理性决策，就是偏离组织目标，凭决策者的个人喜好或一时感情冲动所做的决策。成功的决策一般都是理性决策，所以有的管理者给自己的座右铭就是“激动时不做任何决策！”但是，在科学发展史上我们也不会看到灵感发挥奇特功能的事例。
<故事2-18>拿了钱给我滚
某公司老板巡视仓库时，看见一个工人坐在地上看漫画。这个老板最讨厌工人偷懒了，没好气地问：“你一天赚多少钱？”工人轻松地说：“两千块。”老板掏出两千块给工人，说：“拿了钱给我滚？”事后，老板批评仓库主任没教育好自己的下属，仓库主任说：“他不是公司的人，是来送货的。”
<故事2-19>刘邦为什么改口
刘邦和项羽争霸时，一次项羽将刘邦围了起来，刘邦急令韩信相救刚夺得齐地，便派人去见刘邦，请封自己说假齐王。刘邦听了这个突然事件，破口大骂：我被项羽围困在这里，日夜盼你来救援，你到想自立为假齐王了！张良在旁听了，就暗地里踢刘邦的脚。这一来，刘邦觉醒了，大声骂道：大丈夫立了功做真王，为什么要做假的呢？就派张良去封韩信为齐王，把他的军队调去打出国。
后来刘邦夺得了天下后，把韩信杀了，真可谓“鸟尽弓藏”。不过，如果当时刘邦就怪罪于韩信，那么就可能没有刘邦当皇帝的那一天了，难怪刘邦要给张良记头功。
<故事2-20>奔驰公司的理性决策
一个年轻人来道奔驰公司。“我想要买一辆小轿车。”他说得很简单。销货员领着年轻人参观了陈列厅里的100多种型号的小轿车，然后征求
他的意见。年轻人问：“还有没有其他颜色的车？”销货员吃了一惊：“先生，这几十种颜色都没有您中意的吗？”年轻人失望地点了点头：“我想要一辆灰底黑边的轿车。”销货员不得不失望的告诉他，现在没有这种车。心理想：这个年轻人也太挑剔了！没想道，这件事被老板卡文·本落知道了，他对哪个十分热心的销货员生气了：“像这样做生意，只会让公司关门停业。”他要求必须找道哪个年亲人，让他两天以后在来取车。年轻人再次来道奔驰公司时，果然见到了他希望见到的那种颜色的车。不过，他还是不满意！“这辆车不是我想要的规格。”这次接待他的是公司销售部主任，他的阅历要比上次那位销货员丰富的多，但也没见过如此挑剔的顾客，暗想，这人怎么这么不近人情，偌大的一个奔驰公司，专门为他生产一辆车来，他竟然还不满意！不过，他不动声色，没有将心理的不快表露出来，而是耐心的问：“先生想什么规格的，我们一定满足您的要求。”年轻人说出了他想要的规格，还把车型、式样都详细描述了一遍。销货主任一一记录下来，然后告诉年轻人，三天之后到公司取车。三天之后，年轻人来了，看到自己想要的车已经摆在眼前，自然十分高兴。不过，开着车试跑了一圈后，他对销售主任说：“要是给汽车按个收音机就好了，那样一边开车一边还能欣赏到动听的音乐。”销售主任十分吃惊，因为当时汽车收音机刚刚问世，应用不多，而且很多人反对车内安装收音机，认为那会分散司机的注意力，导致车祸的发生。不过，销售部主任还是没有生气，问：“先生你想安一个吗？”年轻人点头。销货主任犹豫下立刻后说：“那你下午来取吧。”这时年轻人显的有点不安了，毕竟要求太过份了。但是，奔驰公司果真为他的轿车安了收音机，使他十分满意。自此之后，奔驰公司建立了订购制度，顾客需要什么样色彩、规格、座椅、音响、空调、保险门等，都可以提出来，这些要求由电子计算机向生产线发出指令，进行生产，很快一辆完全按顾客要求生产的车就出现在顾客面前。
2、单目标决策与多目标决策
<故事2-21>约翰·凯奇的无声音乐
下一个节目开始了，是钢琴家约翰·凯奇的钢琴演奏。只见约翰·凯奇风度翩翩走上台来，在那架漂亮的三角琴前坐下，沉思了几秒钟后，他抬起双手，轻轻地放在琴键上。听众的眼睛睁大了，满以为一场美妙的乐章会响彻大厅。但是，约翰·凯奇没有任何动作，钢琴没有发出任何声音，五秒、十秒、三十秒……耐心而有礼貌的听众终于不安起来，有人转来转去，座椅发出响声。台上的钢琴家仍然沉默着。两分钟、三分钟……人们开始交头接耳。终于，那么钢琴家有动静了，他就象刚刚为听众奉献了一曲美妙乐章似的，潇洒地抬起手臂，起身，鞠躬，下台。听众席上哗然。
事后有人问约翰·凯奇：“你这样做是为了什么？”他回答说：“我的目标就是要取消目标。”他说他是受中国的老庄哲学家的影响，老庄哲学是彻底的虚无：无为、无目的、无意义，自然状态就是一切真谛之所在。其实，凯奇此举并非没有目的，至少是为了与众不同，引起别人注意。果然，第二天就有家报纸发表了文章《4’23’’》，评论这部“作品”：凯奇又一次哗众取宠之举。在他的潜意识里或许还有种动力：20世纪是个高科技时代，他感到了高度文明对人的压抑。他要回归自然，向纯朴状态共寻求真理，这其实是对高科技、对文明积累的一种文抗。
人们干什么事总是有一定目标的，很多决策还不止有一个目标，而是有多个目标。比如，购买轿车的决策，就需考虑价格、性能、舒适度、耐用性、操作便利、省油、维修方便等目标，这多重目标很难在某一品牌的车型之中完全实现，所以购车者需要妥善处理多目标的冲突问题。有时人们为了实现某一主要目标，宁可牺牲次要目标。
三、根据决策准则分类
1最优决策与满意决策
采用最优决策，以为者决策者必须在给定约束条件下选出一个能产生最优秀后果（如利润最大、成本最小或其他目标最好）的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。但最优化事一种理想化的追求，在现实中只有为数很少的情况下才能用得上这种决策准则，而在大多数情况下，通常只能采取满意化决策准则，即只要求将既定目标实现到足够好、令人满意就行了。
<故事2-22>苏格拉诋弟子的选择
古希腊哲学大师苏格拉抵的三个弟子学求教老师：这样才能成功呢？苏格拉抵没有直接回答，去让他门去走麦田埂，只许前进，且仅给一次机会，要求事：选摘一个最好最大的麦穗。第一个弟子没走几步就看见一个又大又漂亮的麦穗。高兴地摘下来。但他继续前进事，发现前面又许多麦穗比他摘的那个大，但他没有机会了，只得遗憾地走完全程。第二个弟子正好相反，每当要摘时，总是自我提醒，后面可能还有更好的。他一直走到终点才发现自己失去了很多机会。第三个弟子的做法是当他走过全程的1/3时，即分为大、中、小三类；再走过1/3时，验证分类是否准确；在剩下的1/3里，他教早第选择了位于大麦中的一个美丽的麦穗。虽然这个麦穗不一定是麦田里最大的，但肯定是令人满意的。
2、保守决策与风险决策
决策不能只看收益有多大，还要看风险有多大，而很多情况都是高风险伴随者多收益。面对风险，决策者既要有决策的谋略、魄力与勇气，不可优柔寡断、寻找战机，但又不能草率决定、盲目行动。
<故事2-23>最后一壶水
又一个操险者在沙漠里行走，水越来越少，他必须有计划的使用这些水。他抬头望天，烈日高照，四周都是滚烫的沙子。他舔了舔因缺水而干猎的嘴唇，一丝绝望油然而生。他只剩一壶水了，而这壶水仅能维持他三天的生命。他必须尽快找到水源。当他精疲力竭的时候，终于在一排残破的石墙边，发现了一口压力井。他兴存极力，奔过去压水，却一天所获。他失望透顶，正要离开，却发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才能打上水来。他恍然大悟，压力井是要先倒入水，才能抽上水来的呀。可是他只深下这一壶水了，倒进去如果打不上来怎么办？他实在不愿做这样的选择：必须拿生命作为赌注。犹豫再三，他还是照着墙上写的做了，他仅剩的一点水倒进井力后，开始吃力地压，一会儿，果然压出了汩汩的流水。
我们根据决策的备选方案、自然状态及后果，还可以将决策分为确定型决策，风险型决策和非确定型决策。因为下一节要专门讲这几种决策的方法，这里就不再叙述了。
第三节决策的基本方法
一、确定型决策方法
确定型决策是指各选方案都只有一种确定的结果的决策。对于确定型决策，可以用盈方平衡分析法，既先盈亏平衡分析点，由此判断企业是处在亏损任还是盈利任，然后做出不同的选择，如图所示。
因为：利润=总收入-总成本
=产销量X单价-（产销量X单位变动成本+固定成本）而在盈亏平衡点上，利润等于零，所以盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价-单位变动成本）
其中固定成本，是指在一定时期内企业产销量变化时其总额保持不变的成本，如折旧费、租凭费、利息支出和一般管理费等。变动成本是指随随产销量的增加而同时增加的费用，如直接人工费、原材料消耗费等。
<故事2-23>是否接受外商的定货
某电子玩具公司推出了一种新产品，年生产能力为9万件，产销固定成本为210万元，每件产品生产所花的人工费、材料费、电费等费用为50元。该厂在全国订货会上已有7万件的订单，每件价格为80元。最近有一外商要求用比较低的价格订一批货，如果价格为60元他就订1万件，价格是50元
他就订2万件，价格在高
他一件也不要。公司经理算了一笔帐：该产品盈亏平衡的产销量为210/（80-50）=7（万）件，而全国订货会上的订单已有7万件，说明已达到盈利平衡点，再有订货只要单价高于单位变动成本（50元）就有盈利。所以，他决定接受这位外商的订货，价格60元，数量1万件，这样可赚10元，及其可赚10万元。
二、风险型决策方法
风险型决策也称随机型决策，是指决策方案的自然状态（即客观条件）有若干种，但没种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策。如天气预报，根据历史资料和近期观测，可以判断某种天气（如下雨）在未来两天内出现的概率是多少。这就是一种风险型决策。所以说它是风险型决策是因为它并没有100%的把握，正所谓“天有不测风云”。
<故事2-24>经理碰到难题
小赵刚刚被任命为经理助理，经理最近碰到一个难题，就是公司为投产某种新产品拟拟定了两个方案：一个是建一座规模较大的厂，需投资30万元；另一个是建一座规模较小的厂，需投资20万元。究竟是建大厂好还是建小厂好，经理拿不定主意，让小赵提提意见。小赵经过调查，对这种新产品的销路和投益值做了估计：即这种新产品销路好的概率是0.7，效率不好的概率是0.3。在建大厂的方案下，如果销路好，生产这种产品能带来100万元的收益；但如果销路差，则要亏损20万元。在建小厂方案下，如果销路好，收益能达到40万元；而如果销路不好，则只有30万元的收益。根据这些资料，小赵画了一幅决策树图形：
其中方框表文决策点，圆圈为结点，由决策点到结点的线较概率枝，概率枝右边的数字是该状态下的方案执行所带来的换益值。结点上方的数字64.37分别表示两个方案的期望收益值，他们是这样放出来的：第1方案的期望收益=40X37+30X0.3=37（万元）。第二方案的期望收益=40X37+30X0.3=37（万元）两个概率枝上的-30和-20分别表示两个方案的预期净收益，他们是用期望收益值减去当初的投资得到的。两者相比较，第1方案（即建大厂）的预期净收益大于第2方案的预期净收益，所以小王向经理建议，应该选择建大厂的方案。没选中的方案枝上划两数，表示被剪去了。经理看了小赵画的决策树，并听了他的讲解以后，频频点头，说还是年轻人脑子好使！
三、非确定型决策方法
非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。与不但知道未来的多少种后果，而且还知道各种后果出现的概率的不确定性更大。这样的决策相当难，有时只能凭决策者的学识、智慧、胆略甚至是运气来作出。
稍为有把握些的是介于最高不确定性决策与风险型决策中间的状态，这时决策方案实施后果可以估计，但发生概率无法估计，从而无法估算预期收益。这时有两个办法：一是通过一些科学办法来了解信息，设法正确地估计出文观概率，将它变成风险型决策；二是像诸葛亮唱空城计一样，依经验进行模糊决策。对于非确定型决策，无论是否知道方案后果，决策时都必须预先设定某种决策准则，依此才能对各方案进行比较。不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，使用的决策准则可能会不同。一个好的决策者，常常会从不同的角度=用不同的准则来考虑问题。
<故事2-25>乐观派、悲观派、折衷派、和后悔派
阿尔法公司是一家船舶制造公司，它和贝塔公司竞争十分激烈。这一天，阿尔法公司召开董事会，讨论开好这个会，有关部门做了很多准备工作，提出了四套备选方案，每套方案都针对贝塔公司的三种不同反击策略估放出了预期的收益值。会议整整开了一天还没有结果，原因是与会者分成了好几派，公说公有理，婆说婆有理，谁也说服不了谁。他们首先在选择方案的准则上就发生了分歧。一派居于乐观派，认为形势对阿尔法公司十分有利，主张选择那个在对好状态下能带来最大收益的方案；一派居于悲观派，认为形势十分严峻，不容乐观，为保险起见，主张将各方案的最小收益值进行比较，从中选出最大的方案；第三派居于衷中派，认为既不要将未来想得太好，也不要太坏，主张取衷中的方案；还有一派则是后悔感，认为过去很多决策都有失误，这次一定要慎重，再不要让人后悔了。最后董事长查文斯说话了：“既然大家意见不统一，谁也说服不了谁，那就都按自己的准则选出一个方案来，咱们比较一下再做决定。今天会就开到这，明天接这开。”
第二天，各派都将自己选择的方案提了出来。乐观派，折衷派和后悔派选的都是第4方案，只有悲观派选的是第3方案。悲观派一看自己成了少数，急了，要求大家都把决策过程详细的写出来，于是就有了下面的表格：
乐观派解释说，他们是将每个方案再贝塔公司三种可能的反击策略下的预期收益相比较（即横向行的比较），找出最大的，然后在每个方案的最小收益值中进行比较（即纵向列的比较），在取最大值（即“大中取大”或“好中求好”），他所在的方案就是要选的方案，所以第4方案是最佳的方案。悲观派解释说，他们是先从行的比较中找最小的，然后再从找出的那一列中选最大的，即“小中取大”，或“坏中求好”，所以选中了第3方案。折衷派说，他们首先确定乐观前数为0.4。悲观前数为0.6，然后用它们分别乘以乐观派的最大值和悲观派的最小值，其和就是每个方案的预期收益值，最后再选取其中的最大的。折衷派还说，他们选乐观前数和悲观前数时，已经倾向于悲观派了，可根据这个准则选的方案仍与乐观派一致，这就没办法了。后悔派最后解释说，他们先计算出各方案在贝塔不同文击策略下的后悔值，然后从每个方案的后悔值找出最大的进行比较，从中找出最小的，也就是要让最大后悔值最小化。悲观派的人问：什么是后婚值？后悔派的人说，比如在贝塔公司采取第一种策略时，阿尔法公司四个方案的预期收益分别为13.9.24和18，可见此时第三方案最好，因为它的收益最大，为24，其他方案与它的差就是他们的后悔值。后悔派的人还说，他们之所以选择第4个方案，是因为在各个方案的最大后悔值种，第4个方案的最小，也就是说，它能让我们最不后悔。
董事长查尔斯最后说：“大家说的都很有道理，现在有对这4个方案进行表决，同意第4个方案的请举手。”“好了，8比3，我们就选第4个方案吧！”
四、其他决策方法
1、波士顿矩阵
<故事2-26>招生计划会上的风波
某大学召开前主任会议，讨论下学年各专业的招生计划。因为招生多少直接关系到老师的奖金，所以大家都希望本前能多招点学生，但上面给的指标有限，所以竞争十分激烈。这时学生处张处长发言了，大家静了下来。只见他走到黑板前，画了一张图：张处长说，这张图叫波士顿矩阵，用他可以帮助我们分析哪些专业该扩招，哪些专业该减少招生。接着，他根据人才市场的调查，对各专业毕业生最近两年就业率做了统计，将增长率高于10%的归为一类，低于10%的归为一类。然后他又统计了其他高校各专业毕业生的平均就业率用本校就业率与其进行比较，高于平均就业率的归为一类，低于平均就业率的归为一类。这样，他把本校各个专业分成了明显专业、全牛专业、问题专业和瘦狗专业四类。说到瘦狗专业的时候，很多人都笑了，张处长说，这只是各比喻，希望不要介意。对居于全牛类的专业，如中文、数学等专业，张处长说我们的师资力量比较强，但人才市场要求不多，所以保持原来招生人数就可以了；对于明显专业，如英语，我们师资力量强，而且人才市场需求也旺，所以应该扩招；对于有些专业，如国际经易、电子商务，因为新办，所以问题比较多，但人才市场需求旺，应该扩招，但必须同时引进这方面的人才，加强师资队伍建设；对于有些专业，如历史、地理，我们的相对竞争地位不强，人才市场增长率又低，尽管用瘦狗来形容不太恰当，但我还是建议停止招生。张处长说完后，坐了下来。会场上半天没有人发言，但外语系、尽管系的系主任左顾右盼，显得十分高兴；而政史系主任到十分沮丧，想发言可又不知怎么说好。
2、德文菲法
<故事2-27>小王紧蹙的眉头
小王正在读硕士研究生，快毕业了，还没有在学术刊物上分开发表过一篇论文，十分着急，因为根据规定，没有发表过论文是不能拿到学位的。这天，他拿着写好的论文来到他的导师张教授的办公室，想请张教授推荐到学校的学报上发表。小王想，张教授很有名，有他推荐谁还不给个面子。张教授看了他的论文，说这一稿修改得不错，可以定稿了。他答应推荐，但能否刊登很难说，因为学校最近进行用稿制度的改革，实行德文菲法，每篇稿子都要至少两名专家进行匿名审稿。导师不能审自己学生的稿子，审稿专家也不知道稿子作者是谁，因为送审时打印稿件在作者姓名这一块开了“天窗”——用小刀扣取了。作者也不知道由哪几位专家审他的稿，专家也不知道审同一稿的还由谁，编辑部有纪律部能向外透露。审稿专家看了稿之后将自己的意见填在一个表格上交给编辑部，如果大家意见一致了就可确定是用还是不用；如果意见不一致，还要将这些意见归纳后再反馈给各位专家，让他们有机会修改自己的意见。有些文章比较重要，有不同意见还要反复几次才能效定。经过这一段解释，小王原来舒展的眉头又紧蹙在了一起；要想发一篇文章可真不容易呀！
附：谁为决策失误负责
决策失误损失触目惊心
日前在采访某市委书记时，他向笔者说了一件烦心事：他的前任没有考虑本地的经济发展水平，好的喜功地建了一座市政府办公楼，然而工程过半，当地政府就不堪重负，工程不得不停下来，这一停就是7年。现在群众意见很大，许多被拖欠工程款的老板经常到政府来讨债，有些老板来采取了一些过激的行为。前任领导已获升迁，留下新任领导班子为难的事，不知如何处理是好。笔者在当地采访时，许多群众义愤填膺：一届政府领导为了自己的门面，盲目决策造了几千万元的损失，而这挥霍人们血汗钱的人竟没有受到惩罚反而得到了升迁，这是责任政府的耻辱呀！
类似该市这样因为决策失误而造成重大损失的事，大有成为一种普遍现象的趋势。国家审计署审计数字表明，2002年1月到11月全国共查处违法违规问题金额超过2000亿元，其中决策失误造成国有资产损失严重，仅由于违规担保、投资和借款等，给国家造成的损失就达72.3亿元。
基层许多人士普遍认为，这一组数字已经相当保守了，实际上由于决策失误造成的损失远不止这个数字。
国家投资近30亿元建设的福州长乐国际机场，由于建设规模过度超前，目前客流量和货邮量只达到设计规模的1/3左右，航站楼和机场生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达11亿元。
川东天然气氯碱国家工程是与三峡工程配套的最大移民开发项目，工程概算近30亿元，于1994年开工，1997年底因资金缺乏停建，1998年工程下马，但已消耗13.2亿，清债还需4.5亿。更让人痛心的是，难以解决离开了土地的三千多三峡移民生计问题。
谁让决策失误频繁发生
一项重大的决策本应该经过千锤百炼，千证万考的，为什么还会出现如此大的失误呢？透过许多重大决策，我们很清楚的看到“首长工程”、“长官意志”的影子。由于历史原因，我们相当一部分经济决策权仍然掌握在各级政府手中，而一部分领导人不懂经济，只是凭自己的经验与好恶来决策。广州乙烯工程就是典型的长官意志、批条经济的产物，它投资80亿元，试产3个月后，由于项目产量只有11.5万吨，无法形成市场规模，被迫停产，现在每年需还贷7.2亿，设备维修费8400万元。
近年来的决策失误，除了少数违规操作外，有相当一部分则是在“加快发展”、“战略眼光”的名目下产生的。不管不顾的超前、贪大、求洋，靠想当然的“前景”上项目，结果往往事与愿违，“好心办了坏事”。
据有关资料显示，“八五”其间全国共引进彩电生产线160多条，生产能力达到2000多万台，而市场容量只有1000万台左右，有一半以上的企业开工不足。另据报道，全国汽车生产线目前开工率只有58%；棉纺生产闲置1/3，相当于120~150亿元的投资未发挥作用；铝材生产厂230多家，设备利用率只有20%；全国易拉灌年需求量50亿只左右，而各地耗费巨额外汇引进的易拉灌生产线年产量高达100亿只。盲目建议、重复建设，最终造成了中国经济结构的严重不合理。
决策失误背后事决策犯罪
许多本不该上马的项目工程，也有许多决策者“损公肥私的主观故意”。在决策失误的背后，经常掩盖着经济犯罪和其他腐败的问题。
重庆市华蜀集团引进国外设备造成巨额损失案件是个很典型的例子。华蜀集团要引进CCD和LCD项目，负责这个项目的是时任重庆市副市长的秦昌典和时任重庆市经委主任的王式慧。秦、王等人排除了各种不同意见，包括专家意见，决定同申请破产保护的美国TCI公司（美籍华人黄某开办的“夫妻店”）合作。1990年4月，秦、黄等人一行到旧金山考察，受到热情款待。1992年春节黄某夫妇专程到重庆给二人拜年，并分别送了3000元美元、2500美元和紫金石戒指。此间，有关部门提醒秦、王、黄某公司的资信不可靠，但秦、王贪图蝇头小利，糊涂决策，最终华蜀集团花费626万美元购买了一条不具备生产能力的不完整实验线。据有关专家评估，其价值仅仅为50~80万美元，因该设备无法投入生产，至今仍封存在美国，其残值所剩无几，却给国家造成百万美元的损失。
1995年5月，我国法律开始明确规定国有公司、企业、事业单位的工作人员，由于严重不负责任或滥用职权，造成本单位严重受损或重大利益损失的，要加重处罚，可判拘役至有期徒刑7年。监察部官员说，我国《刑法》中“破坏社会主义市场经济秩序罪”，就是针对企业领导人盲目决策或决策失误所造成的严重后果；“渎职罪”专门对国家机关工作人员滥用职权或者玩忽职守，致使公共财产、国家和人们的利益遭受重大损失的行为作了规定。
然而在现实中，某些政府官员对决策失误几乎不承担任何责任，听的最多的就是“这是改革中付出的学费”。某市一个副县级干部在与外商打交道中，私交甚佳，结果使200万元“打了水漂”。事发后，这位干部仅写了一份不足500字的检察，就被平调到另一个地方，照样当官。谁敢保证他以后不继续“交学费”？
北京大学光华管理学院的张维迎院长认为：决策失误的最大问题是选择经营者的政府官员对经营后果不承担责任。
决策失误不能一笑而过
然而在这种对经营后果不负责任的“决策失误”中充当“冤大头”、付“学费”的是纳税人。在一些由政府官员拍板的项目中，纳税人无权过问自己的钱用在何处，更不要说这些投出去的钱的风险究竟由多大，以及赔了钱该又谁承担责任。正是由于决策者和纳税人权利和义务的脱节，才使得某些决策者敢于盲目拍板。以福州长乐国际机场的建设为例，投近30亿元的巨资，事先不经过专家的论证，方案拿出后不经过一定期限的公示征求公众意见，仅凭有限的几个决策者召开了圆桌会议就决定了。
北京工商大学刘文纲老师对笔者说：“决策失误包括两个方面，一方面，国有企业的体制造成的；一方面是一些地方政府部门过多干预企业经营，使企业没有真正的自主权。多个政府部门分别在各自的权限范围内向企业发号施令，不可避免地出现政出多门，重复指令的情况，企业的行为是这些部门共同作用的结果。而出现了国有资产损失国有资产流失时，每个部门都可以推脱责任，造成了这种机制的责任约束不足。要想改变这种状况，必须从根本上改变决策体制。”
大量教训显示，无论是一个国有企业的生产经营活动，还是一个重大项目的立项、审批、投资，应该为决策失误承担责任的都是国有企业或政府机关的主要领导。要解决这个问题，一方面必须进一步深化政府管理体制改革，加强政府研究咨询工作，尤其是重大工程项目，必须经过深入的调查研究和充分论证，避免决策的盲目性。另一方面，必须重视政府决策制度的建设，尽快出台《行政程序法》，规范政府决策行为。更重要的是，要建立决策失误责任追究制度，真正实行“谁决策，谁负责”。决策失误后，属于工作水平问题的，要进行行政处理；属于违法程序的，要依法处理；造成重大经济损失或有以权谋私等现象的，要从严处理甚至追究刑事责任。
中共第十五届四中全会通过的《决定》中，在“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制”部分提出，要建立“决策失误追究制度”。这是进20年来，党中央和国务院第一次明确提出追究决策者的责任问题。
第一节决策的意义和过程
一、什么是决策
有人形象地说，决策是一个人处在岔路上选择一条通往目的地的道路。这种人士尽管抓住了决策最直接、最本质的含义，但它们是狭义的。广义的决策不仅是指在某一瞬间作出了明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行的一前列准备活动，并在决定之后采取具体措施落实决策方案。
<故事2-1>日本人的决策
一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表象走马灯似的，每隔数日就换一班人马，每班人马做大量的笔记、提大量的问题，步表态就回去了，第二班人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以前从来未进行过谈判似的；后来，再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。
这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本人优柔寡断，作风拖拉，认为绝望了。这时日本人突然表态，作出了决策，并对美国人提出供应情报和人员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。
这个案例说明，日本人重在弄清情况，再作出决策，而美国人重在确定方案，讨论条款上。美国决策理论学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果每搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。
二、决策的意义
决策是关系到组织的生存和发展的大事，贯穿于管理的全过程，难怪西蒙说“管理就是决策”。
<故事2-2>莫里斯公司的决策
菲利普·莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰富的烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位，它的主要产品——“万宝路”牌香烟风痱世界，为公司带来滚滚财源，但是进入20世纪50年代以后，公司经营环境发生了急剧的变化，医生们把吸烟于癌症联系在一起，卫生组织也认定吸烟对人体有害，美国国会也颁布了法令，禁止烟草公司在电视上做广告。这样一来，烟草公司的产品销售面临严重的威胁。莫里斯公司意识到，如果想生存下去，就必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。
美国米茄啤酒公司一直生产高级啤酒，产品浓度高，包装也相当考究，其广告宣传的主题是，豪华背景中有一女士在温文文雅地细品看米茄啤酒。但是，不知什么原因，米茄啤酒销路一直不太好。1959年，莫里斯公司用1.3亿美元收购了米茄公司，并看手对米茄公司的主要产品进行研究的改造。公司投入大量资金进行市场调查，结果发现美国90%以上的啤酒是中下层人士饮用的，喝事段啤酒的人很少，高收入的人更倾向喝XO、香槟之类的。于是，擅长市场开发的莫里斯公司决定对米茄公司主要产品进行调整，将其定位于大众化饮料，并在啤酒的浓度、包装、价格喝广告方面作相应更改。为使大众接受新型淡味啤酒，公司投入大量广告经费，竭力对其新策划的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧间痛饮米茄啤酒的广告进行广泛的、高强度的电视宣传。结果，在全国啤酒总销量仅增长3%的情况下，米茄啤酒销量都逐年递增，仅十年间，市场占有率从同行第七位上升到第二位。接着，以米茄啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样使莫里斯公司的销货量喝利润都大幅度增加。1978年，莫里斯公司又购买了士喜饮料公司，并把原来会咖啡周的七喜饮料改为无咖啡周的汽水类饮料，随后又开发出一种无咖啡的可乐饮料，并在广告上大量宣传这种饮料，使其销量正速上升。菲利普·莫里斯公司成功地在转饮料行业获得了利润的新增长点。
<故事2-3>枪火硝烟中的可口可乐
20世纪30年代末期，美国的可口可乐已经很又名了，但在欧洲的销量还是很有限。正在可口可乐公司准备向欧洲发展的时候，二战爆发了。又的人说，这下完了向欧洲进军的计划泡汤了。但可口可乐的老板任德鲁夫可不这么想，他认为说不定战争也是个机会呢。原来任德鲁夫从前线的老同学那里得到一个重要的消息：前线的战士非常喜欢喝可口可乐。于是他像将军一样向他的员工下了一道命令：“让每个战士只花5分钱就能喝到一瓶可口可乐，不管他在什么地方，也不伦这样作对我们公司以为着什么。”这个来自企业的命令通过媒体传播开来，以致美国陆军总部的将军们相信，可以用可口可乐来提高战士们的士气，于是军方向可口可乐公司提供巨额订货，一封从艾素豪威尔将军没在北非的盟军司令部发出的电报也送到亚特兰大，要求海军运输舰运送“能够装备10个可口可乐装瓶厂的设备”。电报还说，如果军舰因装载军用品一时无法运送装瓶设备，那就先送来300万瓶可口可乐。可口可乐一下子就折开了欧洲和太平洋地区的市场。当整个世界从战争恢复的时候，可口可乐作为世界头号饮料的地位便确定下来。
<故事2-4>樱花喝富士山
在日本，原来在彩色胶卷市场上又两个品牌比较出名，一个时富士，一个时樱花。但在20世纪50年代初，樱花胶卷渐渐不行了
，江河日下，而富士胶万仞雪山的皑口气魄，蒸蒸日上。樱花何以绚烂不在？经过调查，发现正是“樱花”商标害了樱花。原来樱花尽管是日本的国花，但它给消费者的感觉是色彩亲合，轮廓模糊，带有粉红色的联想，女性色彩过浓，而摆弄相机的大多又是男性，何况在日本大男主义又还十分严重，于是渐渐地，樱花胶卷失去青睐。而富士胶卷——从名称中马上令人联想起富士山明朗的蓝天和白雪，清秀、凛冽、俊郎、挺拔，在豁达中显示一种从容、自若与豪迈，充满了男子汉的气概，自然成为消费者的首选。于是，生产樱花公司将公司更名为“柯尼卡”，将樱花牌胶卷也改名为“柯尼卡”胶卷。不仅如此，柯尼卡公司还在生产36张胶卷的同时，生产24张一卷的胶卷，而价格和对手的20张一卷的同样，经过一系列动作，柯尼卡公司重又在五彩缤纷的彩色胶卷市场中找到了自己的领地。
我们还可以举出很多例子来说明决策的重要性。决策的重要性还表现在它存在机会成本。所谓机会成本，就是你选择这个方案而没有选择那个方案，最后发现那个那个方案可以分给你带来100万的收益，你因为选择了这个方案而失去了赚100万的机会，那么就是你选择这个方案的机会成本。也许你选择这个方案并没亏本，但只赚了80万元，你也会后悔，那么这100万减去80万等于20万就是你的后悔值。为了减少机会成本，也为了使我们最小后悔，就要认真对待决策的每个过程。
三、决策的基本步骤
1、发现问题
<故事2-5>“三年自然灾害”的真相
笔者没结婚前住在单位的集体宿舍，同宿舍有个小伙很瘦，他擦涂时脱去了衣服，我发现他不仅瘦有些部位还没有发育全。就问他时怎么会事，他说是在三年前自然灾害时期搞的。当时他还小，家在安徽农村，村里饿死了很多人。他爸爸妈妈饿死了，爸爸妈妈在逃荒去了，就剩他和姐姐奄奄一息躺在炕上。他在新疆工作的哥哥叫人出差路过时到老家看看，见此情景赶紧把他们接到新疆，才放时捡了一条命。我虽然在三年自然灾害时饿过肚子，但还是头一次听说当时内地饿死了那么多人。发生在1959-1961年的那次大饥荒，到底饿死了多少人？一直时个谜。现在有材料说，最保守的数字也在1千万以上，国内外学者一般认为34万以上较为可靠。
按照过去的书法，造成这一惨绝人寰的大饥荒的原因，首先时“三年的自然灾害”，其次是苏联逼债。过去的教科书也是这么说的20世纪90年代，著名学者金辉先生根据多年的研究，于1998年发表了《“风调雨顺的三年”——1969-1961年气象北文考》，用当年的气象水文资料说明，那三年我国根本就没有什么自然灾害，而是风调雨顺！这个材料引起了巨大反响。那么那三年的困难是什么原因造成的呢？是苏联逼债吗？据近期《书刊报》发表的《1960年，前苏联“逼债”真相》一文透露，当时苏联也并未要求中国提前还清债务。原来，所谓“苏联逼债”与“三年自然灾害”一样，都是谎言，目的是掩盖当年在“左”倾狂热下大炼钢铁、大办食堂而后“浮夸风”的错误，以及打肿脸冲胖子，在自己饿死那么多人的情况下，还大量援助朝鲜、古巴、越南和阿尔巴尼亚的问题。
一切决定都是从发现问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况的要求。很多决策失误，都是由于没有发现问题，我对问题的严重性估计不是造成的
2、确定目标
<故事2-6>《纽约时报》的印刷决策
1965年11月间，美国整个东北部出现了一次历史上最严重的全面停电事故。在大停电的那天早晨，纽约市所有报纸都因停电没能出版，惟有《纽约时报》例外，发行了50万份。原来停电时总编当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽体克印刷，固当时纽体克还没有停电。这本是个英明决策，但美中步足的是，通常发行100万份的保持只印了一半。本来是有时间都印的，可当《纽约时报》上了印刷机后，总编忽然下令叫先别印，原来他与三个助手就某一英文单词如何分节问题发生争议。这个争论持续了48分钟后才下令开机，这个时间恰好是有限印刷的一半。
报纸质量固然是一个重要标准，但当出现意外停电的情况下，保证发生份数已成为更紧迫的目标，这时如果报纸不应有一处文法错误的标准就显得很迂腐、太教条了。可以说，再决策过程中更改重要的并不是对各种备选方案的选择，而首先是对决策目标的选择，因为决策目标是选择方案的依据。
3、拟订方案
拟订方案首先要有预见性，为可能出现的情况拟订对策；其次要有可行性，经过努力可以办得到；第三，备选方案至少需要两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，选出最理想的方案。
<故事2-7罗斯福的第二方案>
美国前总统罗斯福在1932年当选之前，竞选纲领全以正统的经济计划为基础，提出的口号是“经济复兴”。但在国时，罗斯福还组织了另一批人才，专门研究“另一方案”。这“另一方案”乃以早年老罗斯福总统时代的进步光的建议为基础，他们经济河社会的全面改革为目的，是一种截然不同的政策。罗斯福第二年三月就职后，国改河国内经济发生了很大变化，原先的正统性经济发展方案变行不通了，他立即胸有成竹地提出了革新的地二方案，结果挽回了局面。
4、选择方案
选择方案，首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理标准；其次，必须考虑方案实施所需付的代价可能带来的效果的比值，没有哪个理智的决策者，会愿意花100万元去解决一个50万元的问题，这是方案选择的经济性标准；再次，合理的决策要妥善处理好正面效果与局面效果的关系，不能只看到正面效果而看不到负面效果，这是方案选择的全面性标准。
<故事2-8>美国政府减少耕地面积的决策
1982年初，墨西哥的爱尔基琼火山大爆发。美国政府由此预测到来年全世界农业将欠收，美国将成为唯一能出口粮食给苏联国家，于是做出了减少占耕地面积才对，为什么美国政府反而要减少耕地面积呢？原来当时正是美苏两个超级大国对抗时期，为什么美国政府考虑的是，耕地面积减少了，合物价格势必上升，依照进口的苏联势必要花更多的外汇来换取粮食，这既今使苏联军各投资受到影响，也会使苏与美交锋中处于初动、让步的地位。但是，美国政府只考虑到这项决策的正面效果，没有考虑到它还有负面效果。负面效果就是，苏联可能大量出手黄金，以解决外汇短缺问题这将直接造成美国黄金储备的实际价格下降，削弱美国的经济地位。
<故事2-9>阿斯旺水坝的功与过
规模在世界上数得埃及阿斯旺水坝竣工于20实际70年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力、控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列问题：由于尼罗河的泥沙中的有机质沉淀水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥沃，土坝日益盐碱虾；由于尼罗河河口供应不足，河口三角洲向内陆收缩，使抗口、工厂、国防工事有跌入地中河的危险；由于缺乏来自内地的盐分河有机物，使沙丁鱼年抽获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成“湖泊”，血吸虫河虐蚊繁殖，血吸虫病流行。阿斯旺大坝的这些负面效果，使人们怀疑修建这座大坝，花了那么多钱，是否合算？
任何决策都不可能100%实现目标，都不可能没有成本，都不可能没有负面效果，这时就要求决策者权衡利弊。只要方案比较接近目标，只要其收益多于成本，正面效果大于负面效果，就可以下这个决心，做这个决策。
<故事2-9>猫、老鼠和鸡
刘基的《郁离子》中有一个寓言：有个赵国人忧愁老鼠为害，就到中山国去要猫，中山国的人给了他一只。这只猫既善于捉老鼠，又善于吃鸡。一个多月时间，老鼠被捉完了，而他家的鸡也被吃完了。他的儿子为这事发愁，对父亲说：“为什么不把猫赶走呢？”父亲回答到：“这个道理不是你所能懂的。我们家的祸害在于老鼠，不在于没有鸡。有了老鼠，它就偷吃我们的食物，咬坏我们的衣裳，穿透我们的墙壁，毁坏我们的农业，我们就要挨冻受饿了。这不比没有鸡害处更大吗？没有鸡，只不过不吃鸡就算了，离挨饿受冻还远着呢，为什么要赶走那只猫呢？”
5、落实方案
方案再好，如果不落实也是白搭。
<故事2-9>国王的抱负
美国代表毛姆兰讲过一个故事：有个年轻的国王，登位时由于急于公正地统治他的国家，便广征国内智者，命令他们把世界上的智慧搜集整理，以方便他阅读和学习，制定好的政策。智者的离去，30年后回来身后的骆驼队背着5000本大部头的书，交给国王。国王因事物繁忙，无法阅读那么多书，便命他们把知识浓缩。15年后，他们回来了，身后的骆驼只背了500本书，但国王仍嫌太多。几年过去了，这次他们带来的书不超过50本，但国王已年老力衰，又叫智者浓缩成一本书。5年后，他们将辛辛苦苦几十年得到的成果奉献到国王手里时，国王已奄奄一息，再也美时间阅读这本书了。
第二节决策的要素与类型
根据决策的要素，我们可以将决策分成不同的类型
一、根据决策者分类
1、个体决策与群体决策
群体决策由于集思广仪，所以能提高决策质量，而且由于人们参与了决策，所以参加了对决策方案的接受性。他的缺点是效率性和时效性比较低。个体决策的效率性要高于群体决策，正如艾柯卡所说：“等委员会讨论后决定射击，野鸡已经飞走了？”但效果一般低于群体决策。
<故事2-10>通用电器的全负决策
美国通用电器公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理的太多，领导的太少，指出“工人们对自己的工作比老板消费的多，经理们最好不要横加干涉。”为此，它实行了“全员决策制度”，使那些平时没有机会互相交流的职工，中层管理人员都能出席决策讨论会，参与决策。“全员决策制度”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐的程序，使公司再不景气的情况下取得巨大进展。韦尔奇被誉为全美最优秀的管理者之一。
<故事2-11>“让班组去做主”
前进通用机械厂全居车间主任史淘再听了管理学课程，对群体决策很感兴趣。他把车间第二工段的25明职工找来开会，说工段新购置了自动化程度高的设备，老的生产定额已经过时，大家讨论一下，看新的定额是多少才合适？布置完了后，他就回办公室，说让班组自己去做主。一小时后，讨论结果出来了，你猜怎么着？大家一致认为完成定额太高，新定额应该降低10%。这下可让史涛傻了眼。
2、官员决策与专家决策
<故事2-12>孟尝君的食客
早在春秋战国时期，各国的诸侯都既养兵、又养士，网罗了一批人才。孟尝君三千，大多都有远见卓识或一技之长。有一次，孟尝君要派人到薜地收债，他的食客冯灌自发吉勇前往。临行前，冯灌问孟尝君收债回来买点什么，孟尝君说：“你看着办吧，家里缺什么就买什么。”冯灌到了薜地，把久债的老百姓召集起来宣布：孟尝君有令，还不债的，一律免收。并当众一把火把债契烧了。老百姓十分高兴，三呼“万岁”。冯灌回来以后，孟尝君问他买了什么东西，他说：“你说让我买家里缺少的东西，我想，你府上珍宝如山，犬马成群，样样都有，唯一缺少的史老百姓的拥戴。你只有薜地一个封地，还要放债剥夺百姓，不得人心。所以我以你的名义，命令烧了债契，就是给你买回了仁德和信义吧。”孟尝君听了很不高兴，可也美说什么，后来，齐王爱人离间，罢了孟尝君的官，孟尝君只好回薜地。当他的东马离薜地还有百里之遥时，薜地的老百姓感念前恩，扶老携幼来欢迎他。这时候，孟尝君十分感慨地对冯灌说：“先生为我买的仁义，今天我亲眼见到了，你真是远见卓识啊！”
像冯灌这样的人，古代称谋士、军师，现代称专家、智者，是科学决策所不能缺少的。现代，由于决策涉及的问题越来越复杂，影响的范围越来越广泛，如果在决策前不听取专家和智者们的意见，将会造成严重的后果。
<故事2-17>三门峡大坝决策的失误
黄河三门峡大坝工程于1957年4月正式开工，建这个大坝的目标有两个，一是发电，二是挡沙。当时为要不要建这个大坝在理论界有很大争议，时任清华大学水利教授的黄万里一直持有不同看法，认为三门峡大坝建成后，黄河潼关以上流域会被淤积，并不断向上游发展，到时候不但不能发电，还要淹没大片土地。但由于这个工程最先是地方官员出的主意，又受到当时国家领导人的肯定及一些国内和苏联专家的支持，所以黄万里的意见没有被采纳。其结果是，该工程发电量没有达到设计要求，挡沙的目标不但没有达到，而且使位于大坝上游的渭河河床不断提高。遇仙河口使渭河防护大堤上一座非常普通的桥。由于泥沙淤积，1969年和1974年两次加高6.4米，渭河成了一条地上悬河，洪水不断泛滥，造成关中平原50多万亩农田的盐碱化，在航运、生态环境等方面也有很大损失。2003年渭河洪峰最高流量3700立方米/秒，只相当于三、五年一遇的洪水，却形成50年不遇的洪灾。小水酿成大灾，这是当初决策者所没有想到的。国家水利部副部长索丽生率部分站家考察后指出：“渭河变成悬河，主要责任就使三门峡水库”。著名水利专家张光斗、钱正英也呼吁，三门峡应尽快停止蓄水。如果我们重新大量这件事，是会产生一连串的追问——一个工程是否应该上马，是从发展速度或树立形象的角度考虑，还是从是否能为百姓带来福利这个方面考虑？究竟是专家说了算还是官员说了算？方面的意见是否应该得到尊重？这些问题都关系到决策的民主化和科学化。
二、根据决策目标分类
1、理性决策与非理性决策
所谓理性决策，就是完全着限于组织所要实现的目标而进行的决策。所谓非理性决策，就是偏离组织目标，凭决策者的个人喜好或一时感情冲动所做的决策。成功的决策一般都是理性决策，所以有的管理者给自己的座右铭就是“激动时不做任何决策！”但是，在科学发展史上我们也不会看到灵感发挥奇特功能的事例。
<故事2-18>拿了钱给我滚
某公司老板巡视仓库时，看见一个工人坐在地上看漫画。这个老板最讨厌工人偷懒了，没好气地问：“你一天赚多少钱？”工人轻松地说：“两千块。”老板掏出两千块给工人，说：“拿了钱给我滚？”事后，老板批评仓库主任没教育好自己的下属，仓库主任说：“他不是公司的人，是来送货的。”
<故事2-19>刘邦为什么改口
刘邦和项羽争霸时，一次项羽将刘邦围了起来，刘邦急令韩信相救刚夺得齐地，便派人去见刘邦，请封自己说假齐王。刘邦听了这个突然事件，破口大骂：我被项羽围困在这里，日夜盼你来救援，你到想自立为假齐王了！张良在旁听了，就暗地里踢刘邦的脚。这一来，刘邦觉醒了，大声骂道：大丈夫立了功做真王，为什么要做假的呢？就派张良去封韩信为齐王，把他的军队调去打出国。
后来刘邦夺得了天下后，把韩信杀了，真可谓“鸟尽弓藏”。不过，如果当时刘邦就怪罪于韩信，那么就可能没有刘邦当皇帝的那一天了，难怪刘邦要给张良记头功。
<故事2-20>奔驰公司的理性决策
一个年轻人来道奔驰公司。“我想要买一辆小轿车。”他说得很简单。销货员领着年轻人参观了陈列厅里的100多种型号的小轿车，然后征求
他的意见。年轻人问：“还有没有其他颜色的车？”销货员吃了一惊：“先生，这几十种颜色都没有您中意的吗？”年轻人失望地点了点头：“我想要一辆灰底黑边的轿车。”销货员不得不失望的告诉他，现在没有这种车。心理想：这个年轻人也太挑剔了！没想道，这件事被老板卡文·本落知道了，他对哪个十分热心的销货员生气了：“像这样做生意，只会让公司关门停业。”他要求必须找道哪个年亲人，让他两天以后在来取车。年轻人再次来道奔驰公司时，果然见到了他希望见到的那种颜色的车。不过，他还是不满意！“这辆车不是我想要的规格。”这次接待他的是公司销售部主任，他的阅历要比上次那位销货员丰富的多，但也没见过如此挑剔的顾客，暗想，这人怎么这么不近人情，偌大的一个奔驰公司，专门为他生产一辆车来，他竟然还不满意！不过，他不动声色，没有将心理的不快表露出来，而是耐心的问：“先生想什么规格的，我们一定满足您的要求。”年轻人说出了他想要的规格，还把车型、式样都详细描述了一遍。销货主任一一记录下来，然后告诉年轻人，三天之后到公司取车。三天之后，年轻人来了，看到自己想要的车已经摆在眼前，自然十分高兴。不过，开着车试跑了一圈后，他对销售主任说：“要是给汽车按个收音机就好了，那样一边开车一边还能欣赏到动听的音乐。”销售主任十分吃惊，因为当时汽车收音机刚刚问世，应用不多，而且很多人反对车内安装收音机，认为那会分散司机的注意力，导致车祸的发生。不过，销售部主任还是没有生气，问：“先生你想安一个吗？”年轻人点头。销货主任犹豫下立刻后说：“那你下午来取吧。”这时年轻人显的有点不安了，毕竟要求太过份了。但是，奔驰公司果真为他的轿车安了收音机，使他十分满意。自此之后，奔驰公司建立了订购制度，顾客需要什么样色彩、规格、座椅、音响、空调、保险门等，都可以提出来，这些要求由电子计算机向生产线发出指令，进行生产，很快一辆完全按顾客要求生产的车就出现在顾客面前。
2、单目标决策与多目标决策
<故事2-21>约翰·凯奇的无声音乐
下一个节目开始了，是钢琴家约翰·凯奇的钢琴演奏。只见约翰·凯奇风度翩翩走上台来，在那架漂亮的三角琴前坐下，沉思了几秒钟后，他抬起双手，轻轻地放在琴键上。听众的眼睛睁大了，满以为一场美妙的乐章会响彻大厅。但是，约翰·凯奇没有任何动作，钢琴没有发出任何声音，五秒、十秒、三十秒……耐心而有礼貌的听众终于不安起来，有人转来转去，座椅发出响声。台上的钢琴家仍然沉默着。两分钟、三分钟……人们开始交头接耳。终于，那么钢琴家有动静了，他就象刚刚为听众奉献了一曲美妙乐章似的，潇洒地抬起手臂，起身，鞠躬，下台。听众席上哗然。
事后有人问约翰·凯奇：“你这样做是为了什么？”他回答说：“我的目标就是要取消目标。”他说他是受中国的老庄哲学家的影响，老庄哲学是彻底的虚无：无为、无目的、无意义，自然状态就是一切真谛之所在。其实，凯奇此举并非没有目的，至少是为了与众不同，引起别人注意。果然，第二天就有家报纸发表了文章《4’23’’》，评论这部“作品”：凯奇又一次哗众取宠之举。在他的潜意识里或许还有种动力：20世纪是个高科技时代，他感到了高度文明对人的压抑。他要回归自然，向纯朴状态共寻求真理，这其实是对高科技、对文明积累的一种文抗。
人们干什么事总是有一定目标的，很多决策还不止有一个目标，而是有多个目标。比如，购买轿车的决策，就需考虑价格、性能、舒适度、耐用性、操作便利、省油、维修方便等目标，这多重目标很难在某一品牌的车型之中完全实现，所以购车者需要妥善处理多目标的冲突问题。有时人们为了实现某一主要目标，宁可牺牲次要目标。
三、根据决策准则分类
1最优决策与满意决策
采用最优决策，以为者决策者必须在给定约束条件下选出一个能产生最优秀后果（如利润最大、成本最小或其他目标最好）的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。但最优化事一种理想化的追求，在现实中只有为数很少的情况下才能用得上这种决策准则，而在大多数情况下，通常只能采取满意化决策准则，即只要求将既定目标实现到足够好、令人满意就行了。
<故事2-22>苏格拉诋弟子的选择
古希腊哲学大师苏格拉抵的三个弟子学求教老师：这样才能成功呢？苏格拉抵没有直接回答，去让他门去走麦田埂，只许前进，且仅给一次机会，要求事：选摘一个最好最大的麦穗。第一个弟子没走几步就看见一个又大又漂亮的麦穗。高兴地摘下来。但他继续前进事，发现前面又许多麦穗比他摘的那个大，但他没有机会了，只得遗憾地走完全程。第二个弟子正好相反，每当要摘时，总是自我提醒，后面可能还有更好的。他一直走到终点才发现自己失去了很多机会。第三个弟子的做法是当他走过全程的1/3时，即分为大、中、小三类；再走过1/3时，验证分类是否准确；在剩下的1/3里，他教早第选择了位于大麦中的一个美丽的麦穗。虽然这个麦穗不一定是麦田里最大的，但肯定是令人满意的。
2、保守决策与风险决策
决策不能只看收益有多大，还要看风险有多大，而很多情况都是高风险伴随者多收益。面对风险，决策者既要有决策的谋略、魄力与勇气，不可优柔寡断、寻找战机，但又不能草率决定、盲目行动。
<故事2-23>最后一壶水
又一个操险者在沙漠里行走，水越来越少，他必须有计划的使用这些水。他抬头望天，烈日高照，四周都是滚烫的沙子。他舔了舔因缺水而干猎的嘴唇，一丝绝望油然而生。他只剩一壶水了，而这壶水仅能维持他三天的生命。他必须尽快找到水源。当他精疲力竭的时候，终于在一排残破的石墙边，发现了一口压力井。他兴存极力，奔过去压水，却一天所获。他失望透顶，正要离开，却发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才能打上水来。他恍然大悟，压力井是要先倒入水，才能抽上水来的呀。可是他只深下这一壶水了，倒进去如果打不上来怎么办？他实在不愿做这样的选择：必须拿生命作为赌注。犹豫再三，他还是照着墙上写的做了，他仅剩的一点水倒进井力后，开始吃力地压，一会儿，果然压出了汩汩的流水。
我们根据决策的备选方案、自然状态及后果，还可以将决策分为确定型决策，风险型决策和非确定型决策。因为下一节要专门讲这几种决策的方法，这里就不再叙述了。
第三节决策的基本方法
一、确定型决策方法
确定型决策是指各选方案都只有一种确定的结果的决策。对于确定型决策，可以用盈方平衡分析法，既先盈亏平衡分析点，由此判断企业是处在亏损任还是盈利任，然后做出不同的选择，如图所示。
因为：利润=总收入-总成本
=产销量X单价-（产销量X单位变动成本+固定成本）而在盈亏平衡点上，利润等于零，所以盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价-单位变动成本）
其中固定成本，是指在一定时期内企业产销量变化时其总额保持不变的成本，如折旧费、租凭费、利息支出和一般管理费等。变动成本是指随随产销量的增加而同时增加的费用，如直接人工费、原材料消耗费等。
<故事2-23>是否接受外商的定货
某电子玩具公司推出了一种新产品，年生产能力为9万件，产销固定成本为210万元，每件产品生产所花的人工费、材料费、电费等费用为50元。该厂在全国订货会上已有7万件的订单，每件价格为80元。最近有一外商要求用比较低的价格订一批货，如果价格为60元他就订1万件，价格是50元
他就订2万件，价格在高
他一件也不要。公司经理算了一笔帐：该产品盈亏平衡的产销量为210/（80-50）=7（万）件，而全国订货会上的订单已有7万件，说明已达到盈利平衡点，再有订货只要单价高于单位变动成本（50元）就有盈利。所以，他决定接受这位外商的订货，价格60元，数量1万件，这样可赚10元，及其可赚10万元。
二、风险型决策方法
风险型决策也称随机型决策，是指决策方案的自然状态（即客观条件）有若干种，但没种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策。如天气预报，根据历史资料和近期观测，可以判断某种天气（如下雨）在未来两天内出现的概率是多少。这就是一种风险型决策。所以说它是风险型决策是因为它并没有100%的把握，正所谓“天有不测风云”。
<故事2-24>经理碰到难题
小赵刚刚被任命为经理助理，经理最近碰到一个难题，就是公司为投产某种新产品拟拟定了两个方案：一个是建一座规模较大的厂，需投资30万元；另一个是建一座规模较小的厂，需投资20万元。究竟是建大厂好还是建小厂好，经理拿不定主意，让小赵提提意见。小赵经过调查，对这种新产品的销路和投益值做了估计：即这种新产品销路好的概率是0.7，效率不好的概率是0.3。在建大厂的方案下，如果销路好，生产这种产品能带来100万元的收益；但如果销路差，则要亏损20万元。在建小厂方案下，如果销路好，收益能达到40万元；而如果销路不好，则只有30万元的收益。根据这些资料，小赵画了一幅决策树图形：
其中方框表文决策点，圆圈为结点，由决策点到结点的线较概率枝，概率枝右边的数字是该状态下的方案执行所带来的换益值。结点上方的数字64.37分别表示两个方案的期望收益值，他们是这样放出来的：第1方案的期望收益=40X37+30X0.3=37（万元）。第二方案的期望收益=40X37+30X0.3=37（万元）两个概率枝上的-30和-20分别表示两个方案的预期净收益，他们是用期望收益值减去当初的投资得到的。两者相比较，第1方案（即建大厂）的预期净收益大于第2方案的预期净收益，所以小王向经理建议，应该选择建大厂的方案。没选中的方案枝上划两数，表示被剪去了。经理看了小赵画的决策树，并听了他的讲解以后，频频点头，说还是年轻人脑子好使！
三、非确定型决策方法
非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。与不但知道未来的多少种后果，而且还知道各种后果出现的概率的不确定性更大。这样的决策相当难，有时只能凭决策者的学识、智慧、胆略甚至是运气来作出。
稍为有把握些的是介于最高不确定性决策与风险型决策中间的状态，这时决策方案实施后果可以估计，但发生概率无法估计，从而无法估算预期收益。这时有两个办法：一是通过一些科学办法来了解信息，设法正确地估计出文观概率，将它变成风险型决策；二是像诸葛亮唱空城计一样，依经验进行模糊决策。对于非确定型决策，无论是否知道方案后果，决策时都必须预先设定某种决策准则，依此才能对各方案进行比较。不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，使用的决策准则可能会不同。一个好的决策者，常常会从不同的角度=用不同的准则来考虑问题。
<故事2-25>乐观派、悲观派、折衷派、和后悔派
阿尔法公司是一家船舶制造公司，它和贝塔公司竞争十分激烈。这一天，阿尔法公司召开董事会，讨论开好这个会，有关部门做了很多准备工作，提出了四套备选方案，每套方案都针对贝塔公司的三种不同反击策略估放出了预期的收益值。会议整整开了一天还没有结果，原因是与会者分成了好几派，公说公有理，婆说婆有理，谁也说服不了谁。他们首先在选择方案的准则上就发生了分歧。一派居于乐观派，认为形势对阿尔法公司十分有利，主张选择那个在对好状态下能带来最大收益的方案；一派居于悲观派，认为形势十分严峻，不容乐观，为保险起见，主张将各方案的最小收益值进行比较，从中选出最大的方案；第三派居于衷中派，认为既不要将未来想得太好，也不要太坏，主张取衷中的方案；还有一派则是后悔感，认为过去很多决策都有失误，这次一定要慎重，再不要让人后悔了。最后董事长查文斯说话了：“既然大家意见不统一，谁也说服不了谁，那就都按自己的准则选出一个方案来，咱们比较一下再做决定。今天会就开到这，明天接这开。”
第二天，各派都将自己选择的方案提了出来。乐观派，折衷派和后悔派选的都是第4方案，只有悲观派选的是第3方案。悲观派一看自己成了少数，急了，要求大家都把决策过程详细的写出来，于是就有了下面的表格：
乐观派解释说，他们是将每个方案再贝塔公司三种可能的反击策略下的预期收益相比较（即横向行的比较），找出最大的，然后在每个方案的最小收益值中进行比较（即纵向列的比较），在取最大值（即“大中取大”或“好中求好”），他所在的方案就是要选的方案，所以第4方案是最佳的方案。悲观派解释说，他们是先从行的比较中找最小的，然后再从找出的那一列中选最大的，即“小中取大”，或“坏中求好”，所以选中了第3方案。折衷派说，他们首先确定乐观前数为0.4。悲观前数为0.6，然后用它们分别乘以乐观派的最大值和悲观派的最小值，其和就是每个方案的预期收益值，最后再选取其中的最大的。折衷派还说，他们选乐观前数和悲观前数时，已经倾向于悲观派了，可根据这个准则选的方案仍与乐观派一致，这就没办法了。后悔派最后解释说，他们先计算出各方案在贝塔不同文击策略下的后悔值，然后从每个方案的后悔值找出最大的进行比较，从中找出最小的，也就是要让最大后悔值最小化。悲观派的人问：什么是后婚值？后悔派的人说，比如在贝塔公司采取第一种策略时，阿尔法公司四个方案的预期收益分别为13.9.24和18，可见此时第三方案最好，因为它的收益最大，为24，其他方案与它的差就是他们的后悔值。后悔派的人还说，他们之所以选择第4个方案，是因为在各个方案的最大后悔值种，第4个方案的最小，也就是说，它能让我们最不后悔。
董事长查尔斯最后说：“大家说的都很有道理，现在有对这4个方案进行表决，同意第4个方案的请举手。”“好了，8比3，我们就选第4个方案吧！”
四、其他决策方法
1、波士顿矩阵
<故事2-26>招生计划会上的风波
某大学召开前主任会议，讨论下学年各专业的招生计划。因为招生多少直接关系到老师的奖金，所以大家都希望本前能多招点学生，但上面给的指标有限，所以竞争十分激烈。这时学生处张处长发言了，大家静了下来。只见他走到黑板前，画了一张图：张处长说，这张图叫波士顿矩阵，用他可以帮助我们分析哪些专业该扩招，哪些专业该减少招生。接着，他根据人才市场的调查，对各专业毕业生最近两年就业率做了统计，将增长率高于10%的归为一类，低于10%的归为一类。然后他又统计了其他高校各专业毕业生的平均就业率用本校就业率与其进行比较，高于平均就业率的归为一类，低于平均就业率的归为一类。这样，他把本校各个专业分成了明显专业、全牛专业、问题专业和瘦狗专业四类。说到瘦狗专业的时候，很多人都笑了，张处长说，这只是各比喻，希望不要介意。对居于全牛类的专业，如中文、数学等专业，张处长说我们的师资力量比较强，但人才市场要求不多，所以保持原来招生人数就可以了；对于明显专业，如英语，我们师资力量强，而且人才市场需求也旺，所以应该扩招；对于有些专业，如国际经易、电子商务，因为新办，所以问题比较多，但人才市场需求旺，应该扩招，但必须同时引进这方面的人才，加强师资队伍建设；对于有些专业，如历史、地理，我们的相对竞争地位不强，人才市场增长率又低，尽管用瘦狗来形容不太恰当，但我还是建议停止招生。张处长说完后，坐了下来。会场上半天没有人发言，但外语系、尽管系的系主任左顾右盼，显得十分高兴；而政史系主任到十分沮丧，想发言可又不知怎么说好。
2、德文菲法
<故事2-27>小王紧蹙的眉头
小王正在读硕士研究生，快毕业了，还没有在学术刊物上分开发表过一篇论文，十分着急，因为根据规定，没有发表过论文是不能拿到学位的。这天，他拿着写好的论文来到他的导师张教授的办公室，想请张教授推荐到学校的学报上发表。小王想，张教授很有名，有他推荐谁还不给个面子。张教授看了他的论文，说这一稿修改得不错，可以定稿了。他答应推荐，但能否刊登很难说，因为学校最近进行用稿制度的改革，实行德文菲法，每篇稿子都要至少两名专家进行匿名审稿。导师不能审自己学生的稿子，审稿专家也不知道稿子作者是谁，因为送审时打印稿件在作者姓名这一块开了“天窗”——用小刀扣取了。作者也不知道由哪几位专家审他的稿，专家也不知道审同一稿的还由谁，编辑部有纪律部能向外透露。审稿专家看了稿之后将自己的意见填在一个表格上交给编辑部，如果大家意见一致了就可确定是用还是不用；如果意见不一致，还要将这些意见归纳后再反馈给各位专家，让他们有机会修改自己的意见。有些文章比较重要，有不同意见还要反复几次才能效定。经过这一段解释，小王原来舒展的眉头又紧蹙在了一起；要想发一篇文章可真不容易呀！
附：谁为决策失误负责
决策失误损失触目惊心
日前在采访某市委书记时，他向笔者说了一件烦心事：他的前任没有考虑本地的经济发展水平，好的喜功地建了一座市政府办公楼，然而工程过半，当地政府就不堪重负，工程不得不停下来，这一停就是7年。现在群众意见很大，许多被拖欠工程款的老板经常到政府来讨债，有些老板来采取了一些过激的行为。前任领导已获升迁，留下新任领导班子为难的事，不知如何处理是好。笔者在当地采访时，许多群众义愤填膺：一届政府领导为了自己的门面，盲目决策造了几千万元的损失，而这挥霍人们血汗钱的人竟没有受到惩罚反而得到了升迁，这是责任政府的耻辱呀！
类似该市这样因为决策失误而造成重大损失的事，大有成为一种普遍现象的趋势。国家审计署审计数字表明，2002年1月到11月全国共查处违法违规问题金额超过2000亿元，其中决策失误造成国有资产损失严重，仅由于违规担保、投资和借款等，给国家造成的损失就达72.3亿元。
基层许多人士普遍认为，这一组数字已经相当保守了，实际上由于决策失误造成的损失远不止这个数字。
国家投资近30亿元建设的福州长乐国际机场，由于建设规模过度超前，目前客流量和货邮量只达到设计规模的1/3左右，航站楼和机场生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达11亿元。
川东天然气氯碱国家工程是与三峡工程配套的最大移民开发项目，工程概算近30亿元，于1994年开工，1997年底因资金缺乏停建，1998年工程下马，但已消耗13.2亿，清债还需4.5亿。更让人痛心的是，难以解决离开了土地的三千多三峡移民生计问题。
谁让决策失误频繁发生
一项重大的决策本应该经过千锤百炼，千证万考的，为什么还会出现如此大的失误呢？透过许多重大决策，我们很清楚的看到“首长工程”、“长官意志”的影子。由于历史原因，我们相当一部分经济决策权仍然掌握在各级政府手中，而一部分领导人不懂经济，只是凭自己的经验与好恶来决策。广州乙烯工程就是典型的长官意志、批条经济的产物，它投资80亿元，试产3个月后，由于项目产量只有11.5万吨，无法形成市场规模，被迫停产，现在每年需还贷7.2亿，设备维修费8400万元。
近年来的决策失误，除了少数违规操作外，有相当一部分则是在“加快发展”、“战略眼光”的名目下产生的。不管不顾的超前、贪大、求洋，靠想当然的“前景”上项目，结果往往事与愿违，“好心办了坏事”。
据有关资料显示，“八五”其间全国共引进彩电生产线160多条，生产能力达到2000多万台，而市场容量只有1000万台左右，有一半以上的企业开工不足。另据报道，全国汽车生产线目前开工率只有58%；棉纺生产闲置1/3，相当于120~150亿元的投资未发挥作用；铝材生产厂230多家，设备利用率只有20%；全国易拉灌年需求量50亿只左右，而各地耗费巨额外汇引进的易拉灌生产线年产量高达100亿只。盲目建议、重复建设，最终造成了中国经济结构的严重不合理。
决策失误背后事决策犯罪
许多本不该上马的项目工程，也有许多决策者“损公肥私的主观故意”。在决策失误的背后，经常掩盖着经济犯罪和其他腐败的问题。
重庆市华蜀集团引进国外设备造成巨额损失案件是个很典型的例子。华蜀集团要引进CCD和LCD项目，负责这个项目的是时任重庆市副市长的秦昌典和时任重庆市经委主任的王式慧。秦、王等人排除了各种不同意见，包括专家意见，决定同申请破产保护的美国TCI公司（美籍华人黄某开办的“夫妻店”）合作。1990年4月，秦、黄等人一行到旧金山考察，受到热情款待。1992年春节黄某夫妇专程到重庆给二人拜年，并分别送了3000元美元、2500美元和紫金石戒指。此间，有关部门提醒秦、王、黄某公司的资信不可靠，但秦、王贪图蝇头小利，糊涂决策，最终华蜀集团花费626万美元购买了一条不具备生产能力的不完整实验线。据有关专家评估，其价值仅仅为50~80万美元，因该设备无法投入生产，至今仍封存在美国，其残值所剩无几，却给国家造成百万美元的损失。
1995年5月，我国法律开始明确规定国有公司、企业、事业单位的工作人员，由于严重不负责任或滥用职权，造成本单位严重受损或重大利益损失的，要加重处罚，可判拘役至有期徒刑7年。监察部官员说，我国《刑法》中“破坏社会主义市场经济秩序罪”，就是针对企业领导人盲目决策或决策失误所造成的严重后果；“渎职罪”专门对国家机关工作人员滥用职权或者玩忽职守，致使公共财产、国家和人们的利益遭受重大损失的行为作了规定。
然而在现实中，某些政府官员对决策失误几乎不承担任何责任，听的最多的就是“这是改革中付出的学费”。某市一个副县级干部在与外商打交道中，私交甚佳，结果使200万元“打了水漂”。事发后，这位干部仅写了一份不足500字的检察，就被平调到另一个地方，照样当官。谁敢保证他以后不继续“交学费”？
北京大学光华管理学院的张维迎院长认为：决策失误的最大问题是选择经营者的政府官员对经营后果不承担责任。
决策失误不能一笑而过
然而在这种对经营后果不负责任的“决策失误”中充当“冤大头”、付“学费”的是纳税人。在一些由政府官员拍板的项目中，纳税人无权过问自己的钱用在何处，更不要说这些投出去的钱的风险究竟由多大，以及赔了钱该又谁承担责任。正是由于决策者和纳税人权利和义务的脱节，才使得某些决策者敢于盲目拍板。以福州长乐国际机场的建设为例，投近30亿元的巨资，事先不经过专家的论证，方案拿出后不经过一定期限的公示征求公众意见，仅凭有限的几个决策者召开了圆桌会议就决定了。
北京工商大学刘文纲老师对笔者说：“决策失误包括两个方面，一方面，国有企业的体制造成的；一方面是一些地方政府部门过多干预企业经营，使企业没有真正的自主权。多个政府部门分别在各自的权限范围内向企业发号施令，不可避免地出现政出多门，重复指令的情况，企业的行为是这些部门共同作用的结果。而出现了国有资产损失国有资产流失时，每个部门都可以推脱责任，造成了这种机制的责任约束不足。要想改变这种状况，必须从根本上改变决策体制。”
大量教训显示，无论是一个国有企业的生产经营活动，还是一个重大项目的立项、审批、投资，应该为决策失误承担责任的都是国有企业或政府机关的主要领导。要解决这个问题，一方面必须进一步深化政府管理体制改革，加强政府研究咨询工作，尤其是重大工程项目，必须经过深入的调查研究和充分论证，避免决策的盲目性。另一方面，必须重视政府决策制度的建设，尽快出台《行政程序法》，规范政府决策行为。更重要的是，要建立决策失误责任追究制度，真正实行“谁决策，谁负责”。决策失误后，属于工作水平问题的，要进行行政处理；属于违法程序的，要依法处理；造成重大经济损失或有以权谋私等现象的，要从严处理甚至追究刑事责任。
中共第十五届四中全会通过的《决定》中，在“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制”部分提出，要建立“决策失误追究制度”。这是进20年来，党中央和国务院第一次明确提出追究决策者的责任问题。