★★★ 推进电力主辅（多）分离改革的疑难问题解析与八大改革思路
一、电力主辅（多）分离的宏观形势分析
自2007年4月国务院办公厅下发《关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见》之后，沉寂多时的电力主辅（多）分离改革呈现明显加速的趋势，目前已经进入改革的攻坚阶段。随着国家有关部门、单位相继出台一系列指导意见和政策文件，实施改革的制度、法律条件已经基本完备。从电力主辅（多）分离的宏观形势分析，对改革推进的力度和深度抱有幻想是不现实的，改革将会毫无悬念地向纵深推进。
电力主辅（多）分离政策发布与改革动作概览：
→ 2007年4月，国务院办公厅下发《关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见》，将“抓紧处理厂网分开遗留问题，逐步推进电网企业主辅分离改革”列为主要改革任务之一。该意见明确指出“要稳步实施电网企业主辅分离改革工作，逐步实现辅助性业务单位与电网企业脱钩，积极推进电网和“三产”、多种经营企业的分离工作，妥善解决电网企业职工持有发电企业股权问题”。
→ 此后，国家电监会相继启动出售“920项目”和“647项目”工作，所得数百亿资金将直接用于支付电力主辅(多)分离的改革成本。
→ 2008年初，国家电网公司出台并下发了《关于进一步规范各级企业与多经企业关系的若干意见》，提出到2008年底要基本实现各级企业与有关多经企业“资产分开、业务分开、人员分开、管理分开、利益分开”。
→ 2008年1月底，国资委、发改委、电监会和财政部联合发布《关于规范电力系统职工投资发电企业的意见》，明确要求“地（市）级电网企业的领导班子成员和省级以上电网企业的电力调度人员、财务人员、中层以上管理人员，不得直接或间接持有本省（区、市）电网覆盖范围内发电企业的股权”。
二、处理好改革过程中的三对平衡关系
电力主辅（多）分离改革涉及电力主业与多经企业之间资产关系、业务关系、人员关系、管理关系、利益关系的规范与分离，牵涉到多经企业如何实现自主发展以及职工队伍稳定的问题，是一项兼具政策性、敏感性、复杂性的系统工程。由于历史沿革、人员观念及行业的业务特征，电力主辅（多）分离改革面临着诸多的困难和阻力。
结合多年为电力主辅分离、辅业改革重组提供咨询服务的经验，笔者认为必须处理好三对关系的平衡，即总体规划与稳步推进间的平衡、政策落实与改革利益主体相关诉求间的平衡、观念认识转变与方案落实间的平衡。
首先，电力主辅分离改革需要关注总体规划与稳步推进间的平衡。主辅分离改革牵涉的问题和矛盾很多，有政策层面的问题，也有实施层面的问题；有人员的分流、重组问题，也有人员的心态接受及职工队伍稳定问题；有主业的规范运营问题，也有辅业公司的业务来源以及未来发展问题；有辅业公司的体制改革与机制创新问题，也有中长期战略规划与产业升级问题。处理好这些问题和矛盾，需要整体筹划、分步实施、稳步推进。
其次，电力主辅分离改革需要重视政策落实与改革利益主体相关诉求间的平衡。主辅分离工作一方面有相关的政策支撑和约束，但与此同时，政策解决不了改革过程中的所有问题，尤其解决不了利益牵涉职工（回归主业人员、留在辅业人员、被分流人员等）的各种利益诉求以及心态问题。
第三，电力主辅分离改革需要做到观念认识转变与方案落实间的平衡。改革推进的深层次难度是职工的观念，观念认识转变是方案落实的重要保证。在推进主辅分离改革过程中，应高度重视思想宣传工作，切实关注职工的合法权益及相关困惑。
三、推进主辅（多）分离、辅业多经改革重组的八点建议
基于目前电力行业的改革形势，结合笔者在电力主辅（多）分离、辅业多经改革重组领域的实战咨询经验，就推进主辅（多）分离、辅业多经改革重组提出如下八点建议：
1、在深入研究国家、行业政策条款以及改革利益群体相关诉求的基础上，首先需要明确电力主辅（多）分离、多经改革重组的总体目标和阶段性目标。
推进主辅分离改革，不能仅仅局限于简单分离的层面，而应将改革过程中的保障措施、职工队伍的稳定、各类矛盾与关系的妥善处理、辅业多经的改制重组、产权体制与管理机制变革、战略规划以及产业升级等问题综合起来考虑。
2、在推行“五分开”的同时，要以规范、透明的方式处置有关资产及股权。
国家电网公司2008年初出台的《关于进一步规范各级企业与多经企业关系的若干意见》提出到2008年底要基本实现各级企业与有关多经企业“五分开”。我们认为“五分开”原则是合理的，目标是可以实现的，但在推行“五分开”的同时要平衡私有化和社会化的问题。目前有些多经企业处于国家、集体、职工股份并存的局面，在处理“五分开”涉及的有关股权、资产问题时要慎重，有必要采取规范、透明的处置方式，以规避政治及法律风险。
3、对各多经企业进行分类分析，结合企业实际及上级的政策要求，选择最佳的改革模式。
在电网企业规范主多关系、推行“五分开”改革时，一般可选择五种改革模式：一是多经企业回归主业模式（适用于电力主业需要回收管理权的电网生产核心业务）；二是多经企业对外出售模式；三是多经企业对内出售模式；四是先改制再分离模式；五是其他模式，如租赁经营、破产清算等。
4、在符合上级政策要求的前提下，在改革过程中采取必要的保障措施，以确保职工队伍稳定和多经企业经营效益短期内不受严重冲击。
在改革过程中，可选的保障措施包括：（1）保障现在多经企业从业的主业人员回主业有岗位；（2）保障目前在多经企业的一定级别以上干部回主业有位子；（3）保障现有集体职工一定时期内有相对稳定的收入来源；（4）对实行完全民营化（如：管理层收购）的多经企业，以合同条款约定的方式保障职工的合法权益；（5）在一定时期内，电力主业以变通方式保持对部分多经企业的经营控制权。
5、在合理平衡电网主业与辅业人员之间利益的同时，建立合理、透明的收入分配制度。
主辅分离之后，辅业必然会面临未来收益的不确定性，辅业人员比较主业人员未来预期收益后必然会产生比较大的心理落差，如果经济补偿金不能弥补其未来预期收益损失，辅业人员的抵制情绪会非常大，影响主辅分离改革的顺利进行和目标的实现。因此必须在实行主辅分离的同时或之前，对主业人员的收入分配进行必要的调整，保证收入分配的合理、透明，降低辅业人员对未来预期收益损失的心理期望值。
6、按照市场化要求创新股权结构，达到历史贡献与未来贡献的有效统一。
在产权设计上，利用新公司法赋予的“股东之间互有约定”的权限，在某些权利上采取不同的措施。例如把设计终极所有权归全体职工，但约定在一定年限内电力主业有相当比例的股份增值权，同时约定在一定年限内对于非国有股东资产处置或股份转让的否决权，这样既解决了集体资产（或集合资产）的终极所有权难以界定的矛盾，也对于分离后国有与职工股东的权责界定有明确的处理依据。
7、系统解决长期存在的历史遗留问题，为多经企业搭建一个长期发展的体制与机制平台，推动综合管理水平真正上一个台阶。
长期以来，相当多的多经企业突出存在“同工不同酬、同岗不同酬”问题，职工薪酬管理和绩效管理机制落后，严重制约了多经企业发展。人力资源是企业发展的核心资源，多经企业要实现加快发展，首先要建立起科学先进的人力资源管理体系（包括：领导干部选拔与任命、核心骨干职工考核与激励机制、职工薪酬管理制度、职工动态管理、人才招聘以及培训管理等）。本次电力主辅（多）分离改革，是多经企业推进人力资源管理机制改革的良好时机。
此外，实施多经企业重组与变革的可选领域还包括：企业整合重组与集团化发展、产权体制改革、股权结构调整、完善公司治理、集团管控模式构建、组织结构优化、业务流程重组等。
8、基于市场化运作与可持续发展的要求，科学制定多经企业的发展战略，并着力构建战略执行体系，提升各层级职工的执行力。
在系统分析内部资源能力与外部市场环境的基础上，制定多经系统的总体发展战略和品牌经营战略，并对现有业务和待选业务进行三层面业务链战略安排（第一层面业务：维持或革新的核心业务；第二层面业务：建立中的新兴核心业务；第三层面业务：前景广阔的候选核心业务）。运用“持续增长战略思想体系”，设计不同层面业务的价值战略和竞争战略，以创造比较竞争优势（Core business）和持续竞争优势（Core competence）。
对相当多的电力多经企业来说，可考虑的战略包括：（1）选择符合自身特色的主导产业，整合有效资源重点培育、优先发展；（2）集团化发展战略，即通过联合、兼并、收购等途径，组建企业集团，以实现专业化协作和规模经济效益；（3）推进战略联盟，通过借助外部的资源和能力推动企业的发展，以充分发挥多经企业各自的特长和优势。当然，仅仅有好的战略是远远不够的，企业的持续发展还有赖于各层级职工“在每一个发展阶段的每一个环节都不折不扣的切实执行”。因此，多经企业有必要在构建战略执行体系、提升职工执行力两个方面下功夫。
除了上述八点建议之后， 电力企业还可考虑聘请实战经验丰富的专业咨询顾问（或咨询公司），为改革重组工作提供专业级辅导。高水平的咨询顾问至少能带来两大利益：（1）咨询顾问作为独立的第三方，不具有利益相关性，设计的改革方案更具有客观性，也能显著减少改革过程中的阻力；（2）经验丰富的咨询顾问能给企业带来全新的改革理念、系统性的思路、规范的操作流程和高效率的改革辅导服务。（Tel:053189169793 网址：www.ceopower.cn Emai:[email protected])
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