广东顺德 格兰仕 梁昭贤

“比较优势逐渐丧失，中国制造必须突围”。这样的光辉论断，有同学反对吗？反对的请举手。“因你被诊断为弱智，中午不许吃饭。”嘿嘿。

今天采访的梁昭贤，在格兰仕内部号称“小梁总”，是德叔苦心栽培的少东家。这次采访的初衷是：作为中国外向型制造业的标志性企业，格兰仕在这样的大环境下怎么突围？能够划出来的道儿，无非以下数端：

1，  产业升级？“从中国制造到中国创造”，庸俗且完全不靠谱的提法。

2，  品牌崛起？走三星之路？

3，  多元化？不把鸡蛋放在一个篮子里？

4，  转换制造基地？到劳动力成本更便宜的地方去？

5，  富士康模式？全球供应链、产品链、物流链整合？

经过一个多小时的彼此试探，小梁总的最终回答还是多少让人有些惊奇的：继续扛住价格战的大旗，继续执行总成本优势的战略。

要知道：轻启朱唇，吐出“价格战”这三个字是需要勇气的。因为它基本上已经和“中国制造”一样被污名化了。格兰仕98年跃居全球第一，凭的就是这把宝刀。但这些年来，“品牌战”、“中国创造”究竟是比“价格战”、“中国制造”听起来悦耳。正如杨家将中的杨排风，一路取上将首级，但猛一低头，发现自己拿的居然是根烧火棍，当然有点不好意思。突然想到《随园诗话》里的一句落第诗：“也应有泪垂知己，只觉无颜对俗人”。

小梁的逻辑如下：

1，  环境越复杂，就越应该回到问题的原点。说到底，世界消费品市场最大规模的需求仍然是物美价廉的产品。中国的人口规模和潜在的就业需求，也决定了它的产业必须去满足这种基本的需求。因此，“中国式价格”必须挺住。

2，  不要担心所谓印度、越南、菲律宾的劳动力价格优势。劳动力价格在总成本中比重并不大。如果要论制造业的整体管理水平，他们瞠乎其后，差得远呢。

3，  毛巾里永远有水。哪怕从烘箱里拿出来的，一到空气中，就有水啦。这里小梁还有一句警句式的妙语：“哪个企业认为成本管理到头了，他的企业也就到头了。”（这种狠话说得既好，又很符合媒体的胃口。）

4，  拧毛巾的方法要变。不是从原基础上做减法，而是抱有彻底否定原基础的心态，干脆从零开始做加法，彻底站在经验主义的对面。

关于第四点，小梁总举了两个例子：

1，  格兰仕下属一家电子元件公司。原来的总经理是行政管理高手，而后换成一个电子专家。仅此一项，格兰仕每天消耗的电子元件从4600万个，降到了3700万个。管理专家用的成本控制方法一定是常规性方法，而技术人员则完全可能从一个不可思议的全新角度去解决问题。

2，  某车间，五年以上和老员工和刚进厂的新员工，各组成一个生产线，比效率。新员工居然是老员工的5倍。小梁的话是：“首先要有一个假设，现在做的所有东西都不合理。”

此外，小梁总还有两个精彩之处：

1，  搬出了老古董《鞍钢宪法》：两参一改三结合。“干部参加劳动，工人参加管理。改革一切不合理的规章制度。干部、工人、技术人员相结合”。颇得开放性组织建设的神髓啊。小梁说话：从群众中来，到群众中去。我不知道怎么拧毛巾的时候，就发动大家一起拧，提合理化建议。这样，别人一百吨的力量，我就好几百吨了。

2，  用大规模销售带动大规模生产，用大规模生产确立总成本优势。因此，不选择做IT或者黑电，只做白电。因为：白电只有一两样核心技术，只要学到手，嘿嘿，剩下的全是中国人的天下。

淘金业里有一个庸俗的励志故事：某某人只要再往前挖一米，就会发现一个巨大的金矿云云。这个故事潜藏的巨大谬误在于：谁都不知道金矿到底在哪里，继续挖下去有可能是徒劳的。但中国制造不同。如果回到问题的原点，中国必须架构全球最大最强的制造业才可能消化如此规模的就业人口。从“总成本最优”这口井往下狠挖不止，几乎是唯一的选择。佛法所说的“妄念”、“攀缘”，起因都是抛离了真我。所谓的“从中国制造向中国创造升级”，不能说它不对，但除了有些文辞上的巧思之外，不也在误导人们偏离真正的着力点吗？

若非有格兰仕、格力这样的具备“工业精神”的企业，中国制造也许真的会去练那些妖娆灵活的身段了。