钮海津：非体制内的报刊组织进入新的发展阶段必需推行战略管理

 

中国大陆报刊组织战略管理研究(8)

 

 

 

 

F、市场竞争压力下强化了报刊组织战略管理

 

报刊组织战略管理时代的来临，意味着报刊管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。报刊组织只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理报刊组织，才能适应时代发展的要求，才能够管理好报刊组织。不重视战略管理的报刊组织，不仅很难实现报刊组织的持续发展，在环境急剧变化的境遇下，报刊组织随时都可能遭到读卖市场淘汰，降为四等报刊组织。此时，体制内报刊组织只能靠国家财政的基本资金（在编“人头费”和微薄的办公经费）维持生计，而体制外报刊组织则面临停报停刊的境遇，甚至破产。

 

自二十世纪90年代中后期中国大陆报刊组织导入战略管理以来,报刊组织的经营环境发生了深刻的变化,主要表现在市场经济化、技术国际化、文化多元化、受众专一化、竞争激烈化等因素方面发生的深刻变化，并且这些变化在继续加快，这使得报刊组织的战略管理由制定适应环境变化为主的竞争定位转向发现或创造面向未来的核心专长。

 

同时，个别强势的报刊组织的战略也相对地影响着甚至改变着其周边的竞争环境。报刊组织战略的管理越来越呈现出运动化、系统化的特征，越来越急迫地要求报刊组织迅速摆脱亚健康状态，在竞争中处于健康状态，用更新更有效的方法来进一步实施报刊组织战略的制定、执行、评价与控制的全过程。那么，什么是健康状态的报刊组织呢？

 

 

F-1、健康状态的报刊组织

 

健康状态的报刊组织结构标准有如下五项：

 

1）健康状态的报刊组织具有优势的报刊产品

 

报刊组织的产品应是具有强势的区域竞争力，能够及时更新内容和版式，有充足的内容资源和服务资源等。例如羊城晚报报业集团，代表产品：《羊城晚报》《新快报》。

 

2）健康状态的报刊组织是扁平化高效的报刊组织

 

扁平化高效组织的性质是：没有官僚习气、远离空头政治、不做表面文章；杜绝虚肿、集思广益、沟通充分、不断创新；节约、简约、精练、统一、高效。例如广东出版集团，代表产品：《新周刊》；例如非体制内报刊组织财讯传媒集团有限公司，代表产品：《财经》。

 

3）健康状态的报刊组织具有持续的人力资源结构

 

人力资源供应充足、层次合理，有效维持和推动报刊组织运作。例如南方报业传媒集团，代表产品：《南方周末》《南方都市报》《21世纪经济报道》。

 

4）健康状态的报刊组织实行优异的成本链管理

 

报刊组织的成本链管理发挥重要功能：监督成本运用，优化利润力，控制组织的最佳效益状态。例如北青传媒股份有限公司，代表产品：《北京青年报》《北青周刊》；以及非体制内报刊组织广州现代资讯传播广告有限公司，代表产品：《周末画报》。

 

5）健康状态的报刊组织是能促使自身创新、发展的组织文化

 

报刊组织文化最核心的目的是使报刊组织的职员更齐心、更热情、更大潜力地为报刊组织服务，使报刊组织更加良性地持续地运转。例如广州日报报业集团，代表产品：《广州日报》《信息时报》。

 

健康状态的报刊组织文化至少具备了以下四个特征：

（1）它是报刊组织中大多数职员所公认的一项价值观念；

（2）它被报刊组织的大多数职员使用于采编经营工作中，并由此产生优良的社会效益和经济效益；

（3）它是报刊组织的高效人性化的组织文化，是令众多优秀职员愿意留在报刊组织内继续服务的主要动力；

（4）它是深厚的优秀的组织文化，是促使报刊组织及报刊产品创新的主要动力。

 

从健康状态的报刊组织结构标准的内容里我们看到，使报刊组织强大的一个核心问题就是报刊组织文化，这是一种文化要素适时、精神面貌向上、价值观念正确、多数职员认同的关键因素，是报刊组织进行战略管理的一种内在基础。报刊组织文化反映着一个报刊组织的精神风貌，决定着报刊组织内在凝聚力的大小。在现代报刊组织的管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是报刊组织文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出报刊产品的成功。

 

在这里，报刊组织结构作为报刊组织的一个系统，是报刊组织内部所有关系的总和，它决定着报刊组织的健康重要指标——运行效率。具体说来，报刊组织结构包括治理结构、组织结构和产品业务流程三个方面的基本关系：

 

——报刊组织治理结构体现报刊组织中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着报刊组织决策的科学性和决策水平；

 

——报刊组织结构是报刊组织决策的执行载体，这一关系的合理性决定着报刊组织决策执行的及时性和有效性；

 

——报刊组织业务流程是指存在于报刊系统中的信息流、控制流、职员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将报刊组织的各个部分链接成一个有机的整体，使报刊组织系统呈现出动态的特性，其通畅性是报刊组织结构关系合理性的综合体现。

 

 

F-2、非市场竞争压力下强化报刊组织战略管理

 

有中国大陆的媒体专家认为，已有四百年历史的传统报刊产品进入了生命的衰退期。他们指出这是一个非市场竞争压力下不可回避的现实。

 

1）衰退

 

从世界范围看，欧美等国家报刊组织的报刊产品在二十世纪末就遭遇了历史性的拐点，中国大陆报刊组织的报刊产品在同一时期曾经高歌猛进，特别是都市类报纸的发展推动了报刊业的繁荣，使报刊业的这一衰退期得以大大延缓。若以2005年为拐点，中国大陆报刊组织的报刊产品的衰退期已经开始了，衰退的根本原因并非市场竞争，而是媒体组织的环境和结构发生了质变，这也是报刊产品生命周期的反映。因此，报刊产品的衰退期将是一个长期的过程，会沿着一条抛物线般的轨道持续下滑，并在衰退期里出现许多复杂情况，甚至可能出现某种局部的动荡。

 

2）门槛

 

多种因素的影响使得传统媒体的进入门槛相当高，一份普通报纸的投入动辄就以千万元计。而新媒体商业化门槛则相对较低，其巨大的包容性使得几乎任何一个人都有机会成为新媒体的一份子。

 

3）市场

 

传统媒体——报刊组织目前是国家垄断性的，要有特批的出版许可证才可运营。垄断带有保护性，能赚钱，能带来高利润。而新媒体却是没有垄断保护的媒体，它处在激烈的读卖市场竞争中。国家垄断对新媒体的保护作用是有限的。

 

 

F-3、报刊组织在衰退期的战略方案

 

中国大陆的媒体专家为报刊组织提供了在衰退期的战略方案

 

1）领先战略

 

在读卖市场领先的报刊组织应抓住强者愈强的机会，因为衰退的读卖市场必然会加大媒体产业的集中度，其直接结果是给读卖市场领先者带来更大的市场份额。在一个正在萎缩的市场上，只有更大的份额才意味着利润。选择领先战略的应该是读卖市场的强势者，或者是强势者的挑战者。

 

2）取舍战略

 

在报刊产品的衰退期里干什么不干什么，必须有取有舍。取舍战略有助于强化自身的明确地位，突出竞争中的优势，这也意味着为此可能要主动放弃读卖市场中的某些部份。

 

3）收获战略

 

报刊组织通过多种紧缩性措施降低经营亏损，降低现金流量，提高利润水平，尽可能地聚集资金，为未来退出或转移市场做好准备，包括停止新的投资，缩小经营规模，节省有关费用，减少各项开支等等。采取收获战略的应该是那些已经无利可赚的报刊组织。

 

4）改版战略

 

对报刊产品在目标读者、目标市场等方面进行重新定位，如着眼于未来的“碎片化”进行市场细分，朝着解释性报刊、免费报刊、社区类报刊产品以及二线三线城市报刊产品的转移。

 

5）退出战略

 

报刊组织对自身某些质量低劣、经营混乱、已丧失改版价值的报刊产品应立即停刊退出读卖市场，以减少沉没成本，减少机会成本，减少未来的退出成本。采取退出战略的应当是那些读卖市场的追随者。

 

6）合并战略

 

对于同一报业集团组织内的同质化产品予以合并，以使资源得到重新配置。采取合并战略的应当是那些拥有某种产权和行政关系的报刊组织。

 

7）购并战略

 

报刊组织的衰退期提供了购并的机会。并购有利于使分散的资源集中起来，实现产业的集约化经营；有利于减少竞争对手，快速实现市场领先地位；有利于掌握更多资源特别是内容资源，以实现向新媒体的转型；有利于减低运营成本，完善报刊组织的产业链。采取购并战略的应当是报刊组织或有实力发展为报刊集团组织的强势者。

 

8）换位战略

 

报刊组织的根本出路是实现数字化的战略转型，由传统产品这种单一形态发展成为多介质、多媒体的产品，这是传统产品延伸产品链的必然选择，也是适应数字化生存的必然选择。报刊组织由纸质媒体本位向数字化副位转化，在保持纸质媒体身份在读卖市场的传统地位的同时，大力研发和运用新媒体产品，在报刊组织的衰退期里实现报网互动，提前地自然地过渡到新的数字化媒体行列。

 

不少媒体专家认为，报刊产品的衰退期里并非全是衰退，还是有增长的机会的。特别是一批占有强势地位的报刊组织的产品，将在这期间获得更大的市场份额，并作为媒体产业的支柱组织去满足受众需求，主导读卖市场秩序，从而大大延缓整个平面媒体产业的衰退。在这里，重要的是正确运用报刊组织战略管理。

 

 

F-4、2003年中国大陆报刊组织的产品大停刊事件及其深层原因

 

1999年，中国大陆的报刊组织陆续接到来自省级新闻出版管理局转发的中央机构要求关停并转部份报刊组织的通知。但由于各省级新闻出版管理局执行不力，颇有“地方保护”意识，于是有了2003年的再次“整顿”。

 

1）江苏省的报刊组织及其产品停刊情况

 

2003年9月24日，“中央治理党政部门报刊散滥和利用职权发行工作协调领导小组办公室”在致“江苏省治理党政部门报刊散滥和利用职权发行工作协调领导小组”的复函中称，原则同意江苏省“报刊治理调整方案”的意见，该“方案”中有《仪征日报》《句容日报》《新沂日报》《铜山日报》《兴化日报》《泰兴日报》《金坛日报》《大丰日报》《邳州日报》《如皋日报》《江都日报》《高邮日报》《扬中日报》《溧阳日报》《启东日报》《江宁日报》《通州日报》等17种报纸停办；有《火警》《江苏税务》《婚育之友》《江苏财会》《双拥》《警方》《治安》《工作与学习》《江苏宣传》《江苏绿化》《人事管理》《行政与法制》《挚友》《江苏交通》《党建导刊》《江苏劳动保障》《法治时代》《倡廉》《江苏质量》《市场与执法》《环境导报》《县乡财政》《污染防治技术》等23种期刊停办。

 

2）各省的报刊组织及其产品停刊情况

 

2003年底，据不完全统计，中国大陆31个省（市）和中央国家机关停刊共677种，其中期刊395种、报纸282种。各省（市）中，停刊数最多的当属广东省，达51种）；其次是湖北省43种、山东省42种、江苏省41种。处于中等的湖南省共33种，其中期刊18种、报纸15种。停刊最少的省份是青海省3种、西藏区2种。另外，中央国家机关也有9种报刊如《中国公务员》《人民信访》《中国机构》《港澳参考》等停刊。

这年停刊的报刊组织及其产品，大都有几年至几十年的办报办刊历史，其中一些曾经历过创刊、停刊、复刊、再停刊的曲折历程。有些停刊报纸曾经有很辉煌的过去，如天津的《家庭报》拥有较好的社会反响和较大的读者群体；如湖南省的《沅江报》等报纸在江泽民时代的抗洪斗争与促进当地经济发展中都做出过突出贡献；如甘肃省的《敦煌报》、云南省的《大理市报》等旅游区报纸，也是人们喜欢阅读的。

停刊的282种报纸中，停刊行动最早的是2003年9月30日停刊的四川省《游仙报》，在停刊前，该报编发了6个版的号外，这份停刊报烘托起集报者的集藏热情，每份售价现已达二三十元。各种停刊报都表达了一种复杂的情感，大部分停刊号都刊有或长或短的《停刊词》、《敬告读者》或《停刊公告》等，内容主要是回顾报纸的光辉历程和成功业绩，也流露出了浓浓的惜别之情。例如“告别是痛苦的，如同为自己的兄弟、好友送行，心底充满了酸楚与无奈。”一些停刊号还刊出编辑部成员合影，以及众多读者的赞颂和眷念文章。黑龙江省的《阿城报》出了铜版纸彩印终刊号，黑龙江省的《北安报》出了精制停刊号珍藏版，江苏省的《启东日报》的停刊号多达24版，也有停刊报纸没有《停刊词》，丝毫看不出停刊的迹象，因而成了停刊号的“另类”。

 

3）四川省的报刊组织及其产品停刊情况

 

其实，这年停刊的282种报纸后来只有一小部份真正不再出版，其大部份通过合并转型、改头换面后重新出刊。以四川省为例，《国土资源导报》转为“刊型内部资料”（下同）《国土资源》，《四川公安报》转为《派出所之友》，《新生通讯》转为《新生通讯》，《四川金盾报》转为《金盾》，《成都建设报》转为《成都新建设》，《税收经济周刊》转为《成都国税》，《新津报》转为《今日新津》，《大邑报》转为《大邑》，《武侯报》转为《今日武侯》，《成华报》转为《新成华》，《成都锦江报》转为《成都锦江》，《金牛报》转为《新金牛》，《温江报》转为《新温江》，《龙泉开发报》转为《龙泉开发》，《金堂报》转为《今日金堂》，《青羊报》转为《新青羊》，《蜀州报》转为《今日崇州》，《蒲江报》转为《今日蒲江》，《新都报》转为《新都资讯》，《彭州报》转为《今日彭州》，《双流报》转为《新双流》，《邛崃报》转为《今日邛崃》，《富顺报》转为《富顺宣传》，《健康教育》转为《健康教育》，《荣县报》转为《荣县宣传》，《沿滩报》转为《沿滩宣传》，《贡井报》转为《贡井宣传》，《大安报》转为《大安》，《自流井报》转为《自流井》，《攀枝花文化报》转为《攀枝花文化》，《攀枝花卫生报》转为《攀枝花医学信息》，《盐边报》转为《盐边宣传》，《泸州教育》转为刊型内部资料《泸州教育》，《龙马周报》转为刊型内部资料《龙马通讯》，《江阳周报》转为《江阳通讯》，《纳溪报》转为《纳溪通讯》，《合江报》转为《合江通讯》，《古蔺报》转为《古蔺通讯》，《泸县报》转为《泸县通讯》，《叙永报》转为《叙永通讯》，《中江报》转为《中江宣传》，《什邡报》转为《什邡宣传》，《绵竹报》转为《绵竹宣传》，《绵阳图片》转为《绵阳图片》，《绵阳文化》转为《绵阳文化》，《绵阳科技报》转为《文明社区建设》，《安县报》转为《安州通讯》，《江油报》转为《李白故里》，《三台报》转为《梓州之光》，《梓潼报》转为《文昌故里》，《盐亭报》转为《嫘祖故里》，《游仙报》转为《今日游仙》，《宜宾教育》转为《宜宾教育》，《宜宾文化》转为《宜宾文化》，《戎州时报》转为《翠屏望》，《高县报》转为《高州》，《宜宾县报》转为《三江潮》，《筠连报》转为《绿色煤都》，《江安报》转为《新江安》，《阆中市报》转为《名城阆中》，《仪陇报》转为《锦绣仪陇》，《渠县校园》转为《渠县校园》，《达州文化报》转为《达州文化》，《阿坝文化通讯》转为《阿坝文化通讯》，《火把报》转为《火把》，《会理报》转为《今日会理》，《航天城报》转为《航天城》，《德昌报》转为《德昌之声》，《螺髻山报》转为《螺髻山》，《盐源报》转为《泸沽湖》，《凉山交通》转为《凉山交通》，《岳池健康之友》转为《岳池健康之友》，《文化经济》转为《文化与经济》，《广安文苑》转为《广安文苑》。

 

一省尚如此，整个大陆就可想而知了。

 

4）停刊的报刊组织的深层原因大都是战略管理失败

 

停刊的部份中国大陆报刊组织除了确是公开的“散滥和利用职权发行”的说法而被停刊，其深层的原因是中国大陆报刊组织的战略管理整体水平低下，管理层对报刊组织战略管理的价值认识不足，战略决策的随意性，战略规划的盲目性，战略实施的势利性，造成入不敷出甚至是零收入，从而成为主管和主办部门在经济上的沉重负担甚至是财政拖累。按工商界有关企业管理专家指出的“因企业战略管理失败的企业约占60%以上”来推测，经营不善的中国大陆的报刊组织也应在这个比例上下。

 

中国大陆报刊组织的战略管理整体水平的低下表现在于：

 

1）报刊组织对读卖市场和竞争环境的认识和分析比较盲目，尤其是缺乏量化的客观分析；报刊组织缺乏长远发展规划，战略变化频繁。有一家省级报刊组织十年内换了四名负责人从而改变了规划四次；这是中国大陆大部份报刊组织的通例。

 

2）报刊组织盲目追逐读卖市场的热点，报刊产品的投资过度多元化；报刊组织的战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。有一家华中地区的报刊组织以读卖市场的变化而变化，完全根据什么“好卖”就做什么版面或专题。

 

3）报刊组织的战略计划流于书面报告形式，其实内中没有明确的切实可行的战略目标；报刊组织的战略计划没有得到组织中的中层职员的有力支持。这种现象往往出现在由上级部门把非媒体专家的党务干部“空降”到管理层最高位置的报刊组织。

 

战略管理对于报刊组织的健康发展具有重要价值。战略管理能帮助报刊组织更好地获取读卖市场的竞争胜利。由于战略管理的整体性和前瞻性，更由于战略管理的制定会充分考虑到传媒业状况和业内竞争对手的竞争态势，在战略计划中又制定出了针对对手的竞争战略性措施，从而有利于报刊组织在与对手的市场竞争中获得竞争优势。现在相当多的中国大陆的报刊组织的管理层已陆续意识到，战略管理的好坏，已成为报刊组织成败的关键。

 

 

F-5、非体制内报刊组织更应谋求推行战略管理

 

中国大陆的非体制内的报刊组织——民营报刊组织在过去20年来的发展过程中，确实有数个优秀的报刊产品涌现出来，成为当地推动文化经济增长的重要力量。但是，相当多的非体制内报刊组织在入市过程中没有走上“先是到印刷厂烧钱，然后是到印刷厂印钞票”的美好循环路程。相关资讯表明，中国大陆的非体制内报刊组织平均寿命只有两到三岁。

 

1）大部份的民营报刊组织不做战略规划

 

造成非体制内报刊组织不能持续发展的原因是多方面的，其中一个重要的原因就是缺乏正确的战略管理甚至根本就没有战略管理的模式，决策只凭其曾经具有的经商经验，并过于自信自己的经商经验高于媒体专家的运营经验；尤其是随意性较大，更有甚者朝令夕改，视媒体运营等同投机倒把；大部份的民营报刊组织基本谈不上战略规划，而是研究如何钻体制之间的空子、如何低价挤入高端渠道、如何廉价奴役采编经营管理职员、如何巧取豪夺外稿资源、如何制造假象蒙蔽广告客户，更遑论导入战略管理了。这里的每一个“如何”的结果，就是引发“如河”般的链接报复，从而导致制造这些链接报复的始作俑者的短命现象。例如某个人投资者在2007年7月投资《财XX事》杂志，一厢情愿地搭建不合实际的“第一个月就要收支平衡、第二个月就要有四百万（元）的收入”的激进目标，结果这位投资者进入读卖市场只两个月就哭哭啼啼、偃旗息鼓了，此事一时成为媒体投资圈里的笑料。

 

事实证明，在中国大陆经营报刊产品的最大障碍不是体制问题，而是战略以及战略管理问题。

 

2）非体制内报刊组织有条件地允许进入传媒业范围，是中国大陆改革开放的成果之一

 

从中国大陆的非体制内报刊组织的发展过程来看，中央每一次对全国报刊组织及其产品进行政策调整，都必然导致新的一批非体制内的报刊组织进入传媒业范围，都必然导致新的一批非体制内的报刊产品的扩张式发展。所以，随着中国大陆的文化体制和政治体制的进一步深化改革，可以预测非体制内报刊组织及其产品必将上演新一轮的扩张。这个扩张不是若干报刊组织的简单相加、内外组合，而是以提升综合竞争力为目的。非体制内报刊组织通过推行战略管理，就可以分析自身所处的市场环境和竞争地位，确定自身的战略目标，并围绕这个战略目标，在合适的时间，或进入合适自身的那部份读卖市场，或退出自己没有竞争力的那部份读卖市场，从而降低扩张过程中失败的可能性。在这方面的标杆组织是以广州为基心向全国发力的现代资讯传播广告有限公司（主打产品：《周末画报》）。

 

3）非体制内的报刊组织进入新的发展阶段必需推行战略管理

 

经过20多年的发展，当前中国大陆的许多具备一定规模的非体制内报刊组织，正从依靠自身积累的发展为主转变为对社会资源进行“再整合”的发展为主，从增量投资的贡献者转变为对存量资源重组的组织者。许多非体制内报刊组织如现代资讯传播广告有限公司、财讯传媒集团有限公司等通过投资、参股、控股等方式，实现了自身的发展壮大和竞争力的增强。

 

中国加入了WTO,入世后的各种协定对新闻传播业有着各种直接或间接的影响。虽然现在外资只获准进行中国大陆的传媒产业一些边缘业务,但他们利用资本优势逐渐布点,从传媒产业的下游影响上游并迂回进入核心业务的态势正在显现出来。因而目前中国大陆的非体制内的报刊组织的竞争对手主要是外资报刊组织。而谙熟战略管理的外资报刊组织往往是从自身的战略目标出发去选择读卖市场的。所以，非体制内报刊组织和外资报刊组织竞争的实际就是战略上的竞争。非体制内报刊组织倘若仍然采用过去那种粗放型的发展模式，不推行战略管理，那么竞争的结果无须预测。

 

作为中国大陆的非体制内报刊组织，广州现代资讯传播广告有限公司是实践战略管理的先锋。“现代传播”创立于1993年。这家公司自创建始，就为自己定下了长远的战略规划，树立了“做中国出版界最响的品牌”这一远大目标，以国际化、时尚化为宗旨，经过15年的努力，已经奠定了它在中国高品位杂志圈的领先地位。“现代传播”首本经营的杂志为《现代画报》（后改名为《新现代画报》），该杂志经包装再版后便一炮而红，成为当时与上海的《世界时装之苑》杂志、北京的《时尚》杂志三足鼎立的全国高档时尚杂志。“现代传播”先后采编经营了《艺术界》《动画世界》《都市影视》《奥迪》《Pearl 成功女性生活指南丛书》《LOHAS健康时尚》《新视线》《生活》《东方企业家》《时尚周末》《汽车生活》《健康时尚》和《号外》（2003年，香港拥有27年历史的时尚文化杂志《号外》加盟“现代传播”）等，这些杂志有半数成为业界公认的高品质传播平台。

 

据该报刊组织的绩报，近四年来“现代传播”的发行量和广告量的业绩增长超过10倍；成为美国著名的杂志协会MPA会员；获得过中国新闻出版总署颁发的“城市生活服务类周报十强”、 “十大创新周报”等殊荣；在欧莱雅风尚媒体大奖的评选活动当中，《周末画报》荣获“风尚生活时尚报纸专家奖” ；《新视线》《生活》《号外》等杂志也赢得亚洲出版人协会颁发的“亚洲最佳杂志设计大奖”以及“亚洲最佳杂志封面大奖”；等等。

 

“现代传播“在中国大陆的报刊组织中颇具影响力，吸引了众多人才，丰厚的人才储备又促进了“现代传播”的发展步伐。“现代传播” 的团队由来自国内外的600名员工组成，以及拥有25000多个销售点发行网络。

 

“现代传播”透过策略股东《成都商报》及《天津日报》增强了二线城市资源，并引入一家世界最大型之一的媒体集团作为战略股东，进一步加强海外资源整合，继续着他们成功的战略管理。

 

从“现代传播”的实践看，他们赢在“战略分析-战略规划-战略实施-战略控制”四个有机运动环节的正确操作。

 

（钮海津：《中国大陆报刊组织战略管理研究》，2008年8月19日，全文共214页，174290字）

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