在开展目标经销的活动中，经销商首先要做好的工作便是细分市场，进而把一个或几个细分市场作为自己的经销目标， 同时，为每个细分市场定制相应的经销方案。需要特别予以注意的是，在细分市场后所确立的经销方案，绝不能是简单的分散经销(即所谓“散弹枪”式的经销)，而应是经销者把经营范围集中在最具有购买兴趣的地域或买主身上(即“来福枪”式的经销)，集中优势兵力，力求实现最大效益。

一般而言，目标经销需要经过如下三个主要过程：

市场细分化。按照购买者所需要的产品或服务项目的特征，将一个市场细分为若干个不同的购买者群体，并描述他们的轮廓。

目标市场选定。选择一个或几个准备进入的细分市场。

市场经营设想计划的制定。认真考察选定的目标市场情况，并详细分析该市场中的消费者与竞争者的情况，进而设计出自己的经营计划。

以上过程可用下图表示：

 

 

市场细分                         目标市场选定                经营设想制定成计划
A、确定细分变量和细分市场； B、勾勒细分市场的轮廓；		C、评估各个细分市场的吸引力； D、选择目标 E、细分市场；		F、分析选定市场中的消费者； G、分析竞争者 H、制定经销计划。
市场细分、目标化和经营计划的步骤示意图

 

在对市场细分展开进一步的深入讨论之前，让我们先来了解一下与通过细分市场而进行目标经销的操作手法刚好相反的大众化经销。顾名思义，在大众化经销中，卖方面对所有的买主，大量分销和促销单一产品。当年的享利·福特就曾成功地实施过这种市场战略，他将自己的T型汽车卖给所有的用户。顾客得到他的汽车，“除了黑色以外再没有别的什么颜色”。另外的例子如可口可乐公司，它开展大众化经销也有好多年了，它曾经只卖一种6．5盎司一瓶的可乐给大众。

传统的观点认为，大众化经销能够创造最大的潜在市场，因为它的成本最低，从而使它的成本优势能再一次转化为较低的售价和较高的毛利。然而，今天的许多批评者指出，市场正在日益分裂并形成小群体，这给大众化经销造成了很大的困难。著名的市场专家里吉斯·麦克纳就曾指出顾客购买的方式有多种：大商场、专卖店和超市；通过邮购目录方式；家庭网上购买；因特网虚拟商店等等。越来越多的渠道正在对消费者进行信息轰炸：广播、电视、计算机网络、电话服务(如传真机和电讯营销)、专业杂志和其他印刷媒体等。

显然，广告媒体和分销渠道的多元化已使“所有的人都适用一种规格和方法”的经销越来越困难。因此，有人已声称大众化经销正在走向死亡。今天，已有许多经销商和制造商正在放弃大众化经销并转而进行在细分市场基础上的目标经销。

1．细分经销

不难理解，营销学中所谓的细分市场是由在整个市场上大量可识别的各种群体构成的。因此，一个打算进行细分经销的公司必须认识到，购买者的欲望、购买实力、市场位置、购买态度和购买习惯是各不相同的，同时，任何经销商也不可能为每个顾客提供他们所需的专门商品或服务。因此，自己必须将构成整体市场的诸多细分片独立出来。例如，一个汽车经销商就不妨将自己的目光锁定在如下这样几组大细分片上——寻求专业运输的汽车购买者，寻求商务汽车的购买者，寻求豪华汽车的购买者和寻求驾驶安·全的汽车购买者。

显然，细分片是介于大众化经销和个别经销之间的一个中间层群体。属于一个细分片的消费者群体可以假设他们有相近或相同的需要和欲望。但他们并非就能简单地等同为一人。某些细分片成员希望增加不包括在标准提供物以内的附加性能和利益，而另一些却希望放弃他们不想要的那一部分内容。例如：北京长城饭店的目标客户是富人，因此在房间里提供了许多能够给客人带来方便的物品，如传真机、烘干机等，但有些顾客却并不需要这些多余的东西，虽然他们并不是希望通过减少一些奢侈品来降低房价。在此可以看出，对市场的细分不可能精确到每一个人，虽然它已经比大众化经销精细得多了。一般来说，当一个市场中的目标顾客已被精确到一类人时，我们便可以认定这个市场已被成功地进行了一次细分。

细分经销相对于大众化经销有几个优势。首先，经销商能够更有效地选择针对目标受众的产品或服务项目进行经营；其次，选择经销渠道和传播渠道更方便；最后，如果竞争对手也比较注重市场细分，以避免在同一领域激烈竞争的话，那么，相对而言每个经销商都会因此而面临较少的竞争对手。

2．补缺经销

市场细分一般能辨认出较大的消费群体——例如，偶然抽烟者、经常抽烟者和老烟鬼，市场补缺则更容易确定某些特殊的群体。一般来说，这是一个小市场并且它的需要还没有得到优质、全面的满足。经销商通常确定补缺市场的办法是把细分市场再细分，或确定一组有明显区别的为特定利益组合在一起的少数人。例如，对老烟鬼细分市场再进行细分，可产生子细分市场“有肺气肿的老烟鬼”和“没有肺气肿的老烟鬼”。细分市场是相当大的并且吸引了许多竞争者，而补缺市场则相对较小并且只吸引少数竞争者。补缺市场一般只有小企业感兴趣，大企业，例如IBM，大都把市场的碎片丢给补缺者。有人称这种局面是“游击队员对抗大猩猩”。当然，有些时候，一些大企业也会转向补缺市场。例如，强生兄弟公司共有170多个分支机构(业务单位)，它们中的大多数是市场补缺者。

对于一个经销商来说，补缺经销意味着自己必须高度了解被补缺者的需要，以致自己的客户甚至愿出更高的价格。例如，法拉利会员俱乐部卖出的汽车与一般的汽车经销公司相比，其售价往往更高，个中缘由便是因为前者的忠诚客户认为在提供全方位的产品服务这一点上，其他汽车经销公司无法与之相比。

其他如“左撇子专营店”、“胖夫人时装店”、“残疾人用品专卖店”等专为某一特定人群服务的特殊商店近年来在中国市场上的大量涌现，也充分说明了补缺市场的细分已被有识的中国经销商重视起来。

一般来说，一个有吸引力的补缺市场具有如下这些基本特征：补缺市场的顾客有明确和复杂的一级需要；他们愿为那些为满足自己需要提供特殊服务的公司付出溢价；补缺者能以所需的专门技术服务于超级流行式样之外的补缺市场；补缺经销者需要实行经营专门化；补缺者并不为其他竞争者所重视，因此，它只能自己依靠自己；补缺市场应有足够的规模、利润和成长潜力。

位于克利夫兰的美国进步公司就是一位成功的市场补缺者。它的主营业务是进行汽车保险，而它的迅速成长则得益于市场补缺——这家公司专为有汽车事故记录和爱喝酒的司机实行“非标准”汽车保险。由此，它通过收取高额的保险费而赚了大钱，据说，它在这一领域已风光了好多年了。

另外，著名的美国运输公司开展的业务也具有典型的市场补缺特征，该公司不仅发行传统的绿色信用卡，还发行金卡、法人卡，甚至白金卡，以服务于不同的顾客群体。

今天，几乎所有的市场学家都认为，无论是制造商还是经销商，在补缺市场中他们都将会获得巨大的财富，每个公司都应参与补缺，同时也被别人补缺。有人甚至这样指出： “若仅从表面上看，许多市场似乎因太小而不能有效进行能产生盈利的补缺活动，但一旦经销方式能够有效地得到改进时，即使在这些‘显微’市场中，补缺者也能生存下来，甚至还能获得持续的发展。”毋庸置疑，对任何一家企业来说，想把市场上的一切缝隙全部垄断的想法是毫不现实甚至荒唐的，因此，在今天的许多市场上，补缺正逐渐开始普遍化。

3．本地化经销

今天，日益增多的目标经销商正在采用地区和本地化的经销方法，把经销方案剪裁成符合本地区(贸易地区、邻近地区)顾客需要和欲望的可执行计划。例如，花旗银行要求它的分支机构为各邻近区域的顾客提供不同的银行服务组合；全美著名的卡夫公司则帮助连锁超市选择奶业制品组合和确定货架的位置，分别在低收入、中收入和高收入者常年光顾的商店中最佳配置奶制品，并满足各地区不同民族、不同社会阶层人士的不同要求。

赞同本地化经销的观点认为，地理位置的差异常常会导致生活方式的不同。他们认为全国性的广告是一种浪费，因为它基本不能对特定区域的目标顾客群产生多大的影响。他们还认为一个优秀的地区经销商不仅要能够为本地区的目标顾客提供服务，而且最好还应具有能够为相邻区域的同类客户提供服务的能力。

反对本地化经销的人士则争辩说，它减少了规模经济，增加了制造成本和经销成本。并且，如果经销商们在各地表述的产品信息不同，则品牌的整体形象将被削弱。

4．个别化经销

市场细分的最后一个层次是“细分到个人”、“定制经销”或“一对一经销”。大众化经销的盛行使一个多世纪以来为个人进行定制服务的工作曾一度黯然失色，如裁缝为每位女士裁制不同的服装，鞋匠为每双脚特制出不同的鞋等等。但今天，企业对企业的经销却正在重新开始定制化，制造商为每个大客户定制供应品，送货并开具帐单。无疑地，如今高新技术的迅速发展——电脑、数据库、机器人生产，以及诸如电子信箱、传真机等现代信息传媒的广泛运用，已使公司进行定制经销成为可能，至少，它可以进行“大众化定制”。即在大量生产准备的基础上为个人进行特定的设计、制造或服务，以满足每个顾客的不同要求。

5．定制经销

下面这些个案，便都是关于定制经销的实例。

（1）美国的阳光游泳衣公司。该公司是一家总部设在马里兰州的游泳衣经销商，它在自己的零售店中安装了专用的电脑摄像系统，以便为每一位女性设计并定制泳衣。顾客在穿上“不在货架”上的游泳衣后，该系统的数字化摄像机便把她定格在电脑屏幕上，然后，店员调节扫描器使之适合顾客的需要。最终，绝大多数顾客都能从150多种式样中选中自己最满意的产品。接下来的事情是这种规格的泳衣很快便被转移至工厂生产，不久，一件独一无二的游泳衣将邮至愉悦的顾客家中。

随着电脑技术的发展，有个性化的商品正日益成为许多消费者的追求。显然，上面这个故事对中国的经销商来说，应该是很有启示意义的。

（2）国民自行车。国民自行车工业公司的产品基本上是由日本松人公司的订购系统经销的，它主要满足个人购买者的一些特殊偏好。顾客坐在特制的车架上，通过对车辆传动装置、鞍座、踏脚板等部位的几何尺寸以及外观颜色的调整来满足自己独特的生理或心理需要，进而提高乘坐时的舒适性。这些信息立即便被传送到工厂，电脑打印出制造蓝图只需3分钟。然后，机器人和工人开始生产。两个星期后，顾客就能骑上一辆自己设计的、独特的自行车了。

（3）珀森内克斯。珀森内克斯开发了一种由购买者自己从5000首歌曲中挑选音乐并制作成录音带的系统。该系统能在10分钟内制作完成并打印上所选择歌曲和顾客的名字及标记。

（4）摩托罗拉。摩托罗拉的经销商能为客户定制寻呼机，交货的速度几乎令人不敢相信。经销商将要求与设计传给工厂，工厂在17分钟内开始生产，2小时内发货。对于北美的客户来说，第二天在他的办公桌上就会出现一个极具个性的寻呼机。

（5）约翰·迪尔。它经销伊利诺斯州一家企业生产的播种机，它能提供200万种型号，以满足不同客户的各种需要。

（6）贝克顿·迪金森。这是一家医药用品经销商，为它的医院客户提供大量的选择品——顾客设计的标签、大批量或数量极少的特种包装、定制的质量控制系统、定制的电脑软件和定制的帐单。

在对于个别化经销的讨论中，我们还需关注这样一个概念——自我们经销，它是个别化经销的一种特殊形式，能使消费者本人在对产品和品牌的购买决策上拥有更大的权力。为了能让我们对这种特殊的经销方式有一个更加感性化的认识，让我们先来看一下两个采购代理商两种不同的购买方式。第一个采购代理商在几位销售员的游说后决定有选择性地购买对方的产品；第二个则在因特网上查找相关的记录，然后他与相应的供应商、用户乃至产品的评论家进行电子对话，最后决定最佳的供应品。显然，第二个采购代理商在决策过程中更负责任，其采购效果也更佳，而传统的经销方式对他最后作出的决策影响并不大。