一

高等学校人力资源的对象是从事教学、科研和管理工作的专家、学者以及具有一定知识基础的服务人员，他们大多具有较高的知识水准、扎实的理论基础及较强的科研能力，是知识的拥有者、传播者和主宰者，是知识资本的使用者、运用者，是“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的知识型员工” ^{[1]具有显著的的个性特征。}，

（一）对工作自主性强，具有强烈的自我管理倾向

知识型员工具有一定的专业知识和技能，在本专业领域内有自己独到的看法，因此，他们对自己担负的工作责任心强，有较高的独立自主性。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别为:个体成长约占34%，工作自主约占31%，业务成就约占28%，金钱财富约占7%；而我国学者实证研究结果揭示，位于前两位的为: 个人的成长与发展占31.88%，工资报酬占23.91% ^[2]。所以，知识型员工通常追求自主性、个体化、多样化，具有很强的创新精神，他们的激励动力更多的来自个体的感觉需要，来自工作中的自豪感、成就感和自我价值体验等，这种体验和动力支配着他们的行动朝向某一目标而努力，最后通过目标的实现而满足自身的需要和要求，而外界强加的管理行为往往会造成逆反心理。

（二）对个人忠诚度低，具有强烈的专业忠诚意识

知识型员工所忠诚的是自己的专业而不是某一领导，他们是否加盟某一组织是出于自身的选择，而没有被迫或无奈的因素，如果感到专业发展受限或自身价值难以实现，这类人员很可能另谋出路，“他们可凭借知识和能力，独立于现存组织之外而获得聘用，并建立自己的声誉和地位，而不必有失业的担忧”^[3]。同时，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识，对专业的忠诚和投入意味着他们很少把工作日定义为每天工作8小时，每周工作5天，能够为了专业的发展而投入全部激情。

（三）对公平特别看重，具有强烈的个人尊重需求

知识型员工是“清高的”，也是“务实的”，他们有着丰富的知识和远见卓识，但其继续发展又受经济状况的制约，他们关注单位、专业和自己的发展前途和潜力，但普遍都还注重眼前的物质需求。在物质报酬上，他们最看重的是公平，因为报酬在一定意义上也是价值和尊重的体现。对每一位知识型员工来说，随时都会用公平来衡量自己面前的报酬，他们通常是主观地将他个人的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬，从而影响其行为；同时，随着市场经济的进一步发展，产出与报酬的正比关系也越来越得到了知识型员工的认可，在同等教育背景下，因个人努力等多方因素的影响，不同人的劳动效果是不一样的，当其劳动产出与报酬不对等时，也会对其个人行为产生影响。

 

二

传统的人力资源管理理念和制度设计仍囿于旧观念、旧体制、旧做法的束缚，难以适应新时期知识型员工的特征需要，高校人力资源管理者必须抓住主体,厉行改革，在以下几个方面实现创新。

（一）创新管理观念，实现以事为本向以人为本转变

观念是行动的先导，“只有实现观念的转变才能带来管理方式的转变,才能有管理目的和结果的转变”^[4] ，管理观念的创新是实施人才强校战略、推行人力资源管理全面创新的前提和基础。第一，树立以人为本、人才资源是第一资源的理念，打破常规去发现、选拔和培养人才，在全校上下真正确立“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的舆论氛围；其次，树立人人都是人才、人人都能成为人才的观念，在任何时候拔尖人才都是争夺的焦点，但不能将人才仅仅理解为拔尖人才和高层管理人才，而大量的基础性人才始终默默奉献，往往是一个单位发展不可忽视的最基本力量；第三要树立人才开发观念，人力资源管理部门要从传统的以选拔、录用、考核、奖惩、调配、任免、工资福利等人事行政管理和事务工作中走出来，“树立开发人力资源是高校人事工作的核心任务的观念” ^[4]，把人力资源的梯队建设和潜能开发作为工作的重中之重，以达到最大的利用效率；第四要树立人才流动观念，打破人才必须归单位所有的思想，人才应该是社会所有、合理流动，人事关系在你单位的人才合理流出是正常的，而经过努力外面的人才也可以合理流进；第五要树立契约化管理的观念，现代社会是法制社会，人才流动是普遍的，一些高校“花了很多财力和精力、辛辛苦苦培养的人才常常被轻易‘挖’走”或是“个别学术上有些成绩的人才有了名气就‘跳槽’” ^[5]，因此，人力资源管理者必须树立法制观念，对人才进行契约化管理，以法律的形式明确规定违约者所须承担的法律责任和经济责任，使人才流动规范有序；第六要树立高校与教职工双赢的观念，使高校经营理念和教职工价值取向一致,教职工的职业生涯规划与高校未来的发展远景统一，从而使高校中每个成员都能充分地发挥聪明才智并相互分工协调, 激发教职员工对学校事业的责任感、成就感和事业心，发挥潜能，提高工作绩效。

（二）创新管理组织，实现从直线式向扁平化转变

人力资源管理的组织结构也要随着市场经济的逐步完善而逐步向柔性化、扁平化方向发展。知识型员工追求“工作自由度”和“内在激励”，而目前高校金字塔式的组织结构强调职能分工，强调上级对下级的监督与控制，常常因为等级层层过滤，导致信息扭曲，影响了人才最大限度发挥潜能的积极性和创造性。第一，减少学校领导决策机构与教师之间的管理层次，使直线式组织结构向扁平化发展，可以视具体情况打破专业限制，取消教研室，实行“校—院（系、部、所）”两级管理，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责, “现代信息技术的发展足以支撑信息传递的需求,有效推动组织变革”^[6]，如果时机成熟，可以考虑撤消系级设置，“教师不再隶属于某一个系，成为真正意义上学校教师资源, 充分实现资源和知识共享”^[6]；第二，下放学校的人力资源决策权，实行分级管理，适度指导，学校只对事关学校发展战略的人力资源管理政策进行宏观管理，而把具体政策的实施与用人决策权交给各下属单位，给予教职工更多参与决策的机会，让其充分表达思想意见，充分体验主人翁的责任感和自豪感，营造开放、民主、信赖、分享的氛围，同时适度指导以促进组织成长。

（三）创新管理制度，实现从刚性向柔性转变

知识经济时期，管理呈现灵活性和不确定性。高校要适应知识型员工自主性强的特点，建立一种宽松的工作环境，鼓励其进行创新活动。第一，实行目标授权管理，根据组织的目标任务和员工自身的能力结构和特点，科学确定各个组织的发展目标和每位人才的发展规划并进行充分的授权，让他们按照自己的方式方法去完成工作任务，“使每位教师的个人效能同团队组织的价值目标相结合，让教师实现个人需求的行动同教师团队组织实现共同教育理念的行动相结合”^{[7]不采取过程型管理，但强化结果的考核，完善考核管理办法，逐步形成制度化、科学化、实用性强的考核评价机制，自我管理，自主地完成任务。第二，实行情感管理，“人是富有情感的,情感对行为支配的魅力远远超出物质的魅力” [8]，高校人力资源管理组织者应打破等级权力控制和一味依赖物质激励的思想，投入感情，认真研究设计使员工发展创新精神、创新人格、创新技能的最佳行动方案，研究设计出员工及时弥补不足、纠偏改错的补救措施，通过满足员工对事业进步需求的指导，给予失败、困惑、失意等处境中的员工以鼓励、帮助、开导等，提供学习、创新等所需的内外信息、资料、物资、实验及社会实践等全方位的支持系统，即使是冷冰冰的制度也要在人性化的执行中使之内化到成员的行动中去。第三，实行软激励管理，建立多层面的报酬体系属于硬激励，它包括奖金、股权、分红、实物分配、福利待遇、信息分享、职权等多方面。实施这类物质激励时，必须注意公平性，让工作业绩与收益挂钩，使员工与单位的发展同甘共苦、紧密相关。但是，知识型员工的薪酬达到了一定程度，再增加报酬并不一定能买到他们对组织的忠诚，而应该激励其对事业有更高层次的追求。这时对他们的激励不能再以金钱为主，而是应以有利于他们的专业发展和个人成长为主，建立一种适应他们新的需求的多元化的软激励制度，对不同的人才群体和个体要提出不同的、有实现可能性又具有挑战性的发展目标，“明晰对教师队伍整体以及不同层次教师个体目标的要求，形成多样化、分层次的激励与约束机制”[9]从而达到学校与员工之间建立的一种战略伙伴的双赢关系。，}，

（四）创新管理文化，实现从理性向人性的转变

目前，各大高校都普遍重视制度建设，逐步探索出了适宜于自身发展的科学有效的管理形式，但对文化建设的认识程度和建设力度尚显不足。制度是外在的行为准则，是组织实现常规管理的基础，是理性的，在组织成员认同之前，它对人的行为调节带有被动性、强制性，而学校文化是全体成员共同的价值体系，文化创新直接影响教职工的观念意识和思维方式,并制约教职工的行为, 它是内在的，是充满人性的，是人力资源管理创新的根本动力。高校只有建立和完善具有自己特色的人力资源管理文化，并将其作为所有员工工作的导向，才能把制度融于文化之中，使管理充满人性化。第一，加强培训和宣传，高校教职工来自不同的地区和高校，具有不同的文化教育和专业背景、态度行为和价值观念，高校必须发挥文化整合功能，通过岗前培训、制度宣传、舆论营造等教育方式,在高校内部形成一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力，使各类各层次人才尽快融合。第二，实行岗位管理，建立一种公平、公开、透明的竞争机制，让员工在认同的规则面前公平竞争，使最合适的人能够充实到相应的工作岗位，充分激发员工的潜力；第三，建立新型的人际关系，在学校内部，营造一种有利于人际沟通的良好氛围，实施爱心管理，使管理者与员工之间能相互尊重，相互沟通，靠高尚的人格和互动的心灵建立良好的上下级关系，同时，要强化团队合作精神，“如果没有其他成员提供的记忆碎片,每个成员所存储的碎片都不具备完全的意义和效力”^[10]，高校员工一方面属于高校所代表的大组织团体,也属于其所在具体部门和分工组织的小团体,有时还归属于某一种科学研究和专题项目小组，在团队内要形成分工合作的良性机制，根据个人特点、能力、专长等多方面差异，从团队和个人的双重角度出发，使人力资源在内部科学配置，形成合力，在愉悦的环境中发掘出最大的潜能。第四，建立畅通的信息渠道，在决策中，采用沟通型文化管理模式，充分听取员工们的意见，使他们的尊重需要和自我实现需要得到满足，从而营造出公平、公正、民主的氛围，全面激发员工的工作责任感、奉献意识和创新精神。

 

 

参考资料：

[1]张瑞玲,丁韫聪.知识型员工激励机制研究综述[J]. 经济与社会发展，2005，（11）：98-100

[2]张望军，彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[M].科研管理，2001,22(6):91-92

[3]孙涛.知识管理[M].北京:中华工商联合出版社，1999.5

[4]张亮，关占良，马凤新，张玉梅．创新机制，实现高校人事管理向人力资源管理的转变[J].高等农业教育，2004（6）：40-42

[5]房加帅. 探索偏远地区高校人才引进新机制［J］．信阳师范学院学报(哲学社会科学版),2006,(4)：62-64

[6]邓成剑，黄文玲，方永美．面向知识管理的高校组织结构创新[J]，中山大学学报论丛,2006，（6）：71-74

[7]江龙华，改善西部高校教师团队能力的建设［J］.中国高等教育，2006,(5)：25-27

[8]叶大明.谈如何激发知识分子的科研热情［J］. 江汉石油职工大学学报，2006（1）：85-87

[9]陈向东.高校师资队伍建设中的人本管理［J］.信阳师范学院学报(哲学社会科学版),2004,(4)：65-67

[10] 高晓东，董建忠．基于知识管理的企业组织文化建设[J]，经济与管理研究,2005,(9)：40.