十二、经销商渠道和网络的建立
（二）经销渠道的网络和系统
经销渠道和网络并不是一成不变的，新型的批发代理机构和零售机构正在不断涌现，全新的渠道系统也正在逐渐形成。这里，我们将着重介绍垂直经销、水平经销，以及多渠道经销三大系统。
1．垂直经销系统
垂直经销系统是近年来渠道建设中最大的发展之一，它是作为传统经销渠道的挑战方式而出现的。传统经销渠道由一个个独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都作为一个独立的企业实体来追求自己利润的最大化，即使损害系统的整体利益也在所不惜。没有一个渠道成员对其他成员拥有全部的或者足够的控制权。
著名的美国市场营销学家麦克康门把传统渠道描述为“高度松散的网络，其中制造商、批发商和零售商松散地联系在一起，相互之间进行很不亲密的讨价还价，对于销售条件各执己见、互不相让，所以各自为政，各行其是。”
垂直经销系统则相反，是由生产者、批发商和零售商共同组成的一种统一的联合体。某个成员或拥有其他成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其他成员愿意与之进行合作。
垂直经销系统可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商一方支配。产权属于谁并没有一定的固定模式。
麦克康门认为垂直经销系统的特征是“具有专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要达到的经营目的和最高市场效果。”
采用垂直经销系统这种形式有利于经销商控制渠道统一行动，消除渠道成员之间为追求各自利益而造成的冲突。它能通过其规模、谈判实力和重复服务的减少而获得更大效益。今天，在西方发达国家的消费品经销中，垂直经销系统已经成为一种占主导地位的经销形式，占到全部市场的70％至80％。另外，垂直经销系统还可以分为如下三种形式，他们分别是：公司式、管理式和合同式。
（1）公司式垂直经销系统。
公司式垂直经销系统是由同一个所有者名下的相关的生产部门和经销部门组合而成的。垂直一体化经销系统被公司所喜爱是因为它有能力对渠道实现水平控制。垂直一体化能向后或向前延伸，从而扩大一体化的规模。
例如：美国的西尔斯百货经销公司从它部分拥有或全部拥有的公司里销售商品的比例超过50％；希尔温·威廉公司不仅制造油漆，而且拥有2000多家零售网点；巨人食品连锁商店则经营一家制冰设备厂，一家冰淇淋制造厂，还有一间面包烘房，他们分别向“巨人”供应从馅饼到生日蛋糕的各种食品。
（2)管理式垂直经销系统。
管理式垂直经销系统不是由同一个所有者属下的相关生产部门和经销部门组织形成的，而是由某一家规模大实力强的企业出面进行组织而形成的。因为名牌制造商有能力从经销商那儿得到强有力的贸易合作和支持，因此，宝洁、长虹、海尔、菲利浦等著名公司能够在有关商品展销、货柜位置、促销活动和定价政策等方面取得经销商非同寻常的合作。
（3)合同式垂直经销系统。
合同式垂直经销系统是由各自独立的公司在不同的生产和分配(经销)水平上组成的，它们以合同为基础来统一团队的行动，以求获得比其独立经营时所能得到的更大的经济和销售效果。在西方，合同式垂直经销系统近年来获得了很大的发展，成为经济生活中最引入瞩目的话题之一。
合同式垂直经销系统一般有如下3种形式：
A. 批发商主导的自愿连锁组织。
批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁企业抗衡。批发商制订一个方案，根据这一方案，使独立零售商的销售活动标准化，并获得集体采购的好处。这样一来，就使得这个群体能有效地和其他连锁组织展开竞争。
如国美电器连锁店进入天津市场时，其经营的彩电、音响和电讯产品的零售价居然比天津市场上其他商家的价格便宜了100元—200元，有的甚至达到400元—500元，以天津百货大楼、滨江商场等十大商场为主的零售巨头如临大敌，原来一直互为仇敌的竞争对手也迅速抱团成立了商业联合体，达成了所谓的“天津市家电商业联合协议”。该“协议”便要求十大商场统一协商电讯商品的市场零售价，联合进货，以共同享受厂家的优惠政策。
这样的联合抵制近年来在中国的经销界屡有发生。当苏宁电器当年在南京商界第一次向国有大商场发难时，就是以连锁门店大批量进货的低价优势来冲击市场的。当时的南京八大国有商场的空调不仅在价格上无力与苏宁竞争，而且有时根本无货可卖。为了自保和竞争，南京一些几十年来财力物力包括信誉都很好的国有商家决定联合起来抵制苏宁这匹黑马。
在“八大商场”的联手攻势下，苏宁老总张近东直言：“计划经济统一价格的时代已经一去不复返了，我们不想搞对抗，但也决不怕对抗。在目前，哪一家经销商也不可能垄断市场，以大压小不可取，也行不通!”
在惨烈的空调世纪大战硝烟散尽之时，以小博大的苏宁在沪、宁、杭一带的空调销售市场上已稳稳坐上了第一把交椅。由此，从上述天津和南京各大商场联合对抗大型连锁经销企业的失败案例中，我们可以发现这种自愿组织的联合体在残酷的市场竞争中的脆弱性。
B.零售商合作组织。
零售经销商可以带头组织一个新的企业实体开展批发业务和可能的生产活动。成员通过零售商合作组织集中采购，联合进行广告宣传。利润按成员的购买量比例进行分配。非成员零售商也可以通过合作组织采购，但是不能分享利润。
C．特约代营组织。
在生产与经销的过程中，一个被称作“特约代营”的渠道成员可联连接几个环节。特约代营是近几年来发展最快的最令人感兴趣的零售形式，尽管基本的思路并没有多大的变化，但其表现出来的形式却是崭新的。这一点对于正准备开拓经销业市场的创业者来说有着极大的参考价值。
特约代营的方式可以分为如下3种：
第一种是由制造商倡办的零售特约代营系统。如：上汽集团特许经销商出售它的汽车，这些经销商都是独立的生意人，但是能够并同意满足上汽集团有关销售和服务的各种条件。
第二种是由制造商倡办的批发特约的代营系统。这种形式常常在软饮料行业里见到。例如，可口可乐饮料公司特许各个市场上的装瓶商(批发商)购买该公司的浓缩饮料，然后由装瓶商充加碳酸气、装瓶，再把它们出售给本地市场的零售商。
第三种是服务经销公司倡办的零售特约代营系统。在这里，一个主要从事服务业的经销公司组织开发了一个市场销售渠道系统，以便将其服务有效地提供给各地区的消费者。这种形式常常出现在出租汽车行业(各类租车公司)、传呼台(各地的126台、中信台、铁通台等)、快餐服务行业(如麦当劳、肯德基、德克士等)和旅游行业(希尔顿、万豪以及各地的皇冠假日酒店等)。
当然，如果不参加这种垂直经销系统，你也可以建立自己独立的零售经销网点和渠道，或者去发展专业商店，专门为那些对大经销商们缺乏吸引力的细分市场提供服务。多种经销形式相互竞争的最终结果便是在零售行业里形成市场分化的现象。即一方面是大规模的垂直经销组织，另一方面则是独立的专业商店。这一发展趋势给制造厂家带来了一个问题，他们和独立的经销商之间的联系是千丝万缕的，绝不是轻易便能切断的，但是最终他们又必须和高速发展的垂直经销系统重新组合，同时还不得不接受若干并无什么特殊吸引力的条件。
需要特别指出的是，在垂直经销系统中经销商还不时有绕过制造商，建立经销商自己的制造业务的威胁。
从流通过程看，零售经销业的新竞争已不再是独立的企业实体之间的争夺，而是集中规划网络工作的综合性系统(公司式的、管理式的和合同式的)之间为了实现最低成本经营和最佳顾客反应所进行的争夺。这种竞争在今日中国的经销业界正在全方位地展现出来。
2．水平经销系统
这种经销渠道的模式是由两个或两个以上的公司联合开发一个经销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或经销资源来独自进行商业冒险，但他们各自均发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用。公司间的联合行动可以是暂时性的，更可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。营销学家阿德诺将它称为共生经销。这里有几个美国经销商建立水平经销系统的例子可供参考。
（1)品食乐和卡夫通用食品公司。
品食乐公司和卡夫通用食品公司签订了一项这样的协定，由品食乐公司制造冷冻的生面团产品，并负责其广告宣传业务，而卡夫公司则运用其持有的专门技术来组织销售及分送这些产品给零售店。
（2)Hot·布洛克和海亚特公司。
Hot·布洛克公司和海亚特法律服务公司组成合营企业，海亚特公司的法律事务所设在Hot·布洛克公司的纳税服务事务所内。海亚特公司为使用对方提供的办公室、秘书帮助和办公设备而支付费用。同时，海亚特公司也以出租其具有高度季节性的设备而得到益处。
（3)蓝马储蓄银行和塞夫威百货公司
得克萨斯的蓝马储蓄银行与塞夫威百货公司订立协议，在塞夫威百货公司内设置蓝马银行的储蓄办事处和自动出纳机，而塞夫威百货公司则可对其顾客提供店内银行存取款项的便利。
3．多渠道经销系统
过去，许多经销商只是向单一市场使用单一渠道。今天，随着顾客细分市场和可能产生的渠道的不断增加，越来越多的经销企业开始广泛利用多渠道来进行产品和服务的经销，即：一个经销公司建立两条或更多的经销渠道以到达一个或更多的顾客细分市场。例如，中国著名的经销商苏宁电器除经销空调外，还开拓了彩电、冰箱市场，近来又大举进入电脑和手机市场，并同时经营批发和零售业务。
通过增加更多的渠道，经销公司至少可以得到三个重要的好处。
首先是增加了市场覆盖面。经销商不断增加渠道是为获得顾客细分市场，而它当前的渠道原本是没有进入这个市场的(如增加乡村代理商，以进人人口稀少的地区启动农村市场)。
第二是降低了渠道成本。经销商可以增加能降低向现有顾客进行销售的成本的新渠道(如电话销售而不是派员访问小客户)。
第三是便于同时进行顾客定制化经销。经销商可以增加其销售特征能更加适合顾客要求的渠道(如利用技术型推销员销售较复杂的工业设备)。
然而，获得新的经销渠道同样需要付出代价。一般来说，引进新渠道会产生冲突和控制问题。当两个或更多的经销渠道为同一客户所竞争时，冲突便产生了。控制渠道的难题也将出现于新渠道成员更具独立性质和当合作越来越困难的时候，这一点要求经销商必须加强对渠道成员的控制与合作。
很清楚，经销商必须考虑怎样提高它的经销渠道的效率和完善其网络结构。美国著名的代理营销专家莫里阿特和莫兰便建议经销商使用混合方格法来明确企业应以何种方式去建立自己的经销渠道和网络。这种方法要求经销商必须根据顾客的需求和特点采用与之相适应的经销方法，只有这样才能取得高效率。
如下表所示，在此，我们对这种卓有成效的方法做一简介。
图表12-09：混合方格计划设计表
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经
销
商
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各种需求任务
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客
户
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渠道产生
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合格销售
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预销售
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销售结束
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售后服务
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客户管理
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全国客户管理
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直销
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电讯营销
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直邮
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零售商店
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分销商
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经销商和增值再销售
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广告
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该表格显示了几种经销渠道和它们对应的几种经销任务。一个常用的方法是经销商为不同的顾客规模设计不同的销售渠道。例如，在混合方格设计表中显示了对大客户应采用直销，对中型客户应采用电讯经销，而让分销商处理小客户和非主要客户。这样，一个经销商便能用适当的成本和定制化的方法为各种层次的客户提供服务。不过，这些收获正被日益增长的自己争夺自己客户的冲突所抵消。例如，经销商想为他的区域市场中所有的客户直接提供终端服务，而不顾该客户的规模大小或是否应该使用某种规定的经销渠道，从而导致自己在效率与效益两方面都受到损失。
经销专家相信，对刚刚着手开创事业的经销商来说，一个更好的方法是设计和管理一个混合经销系统。他们相信经销任务，而非经销渠道，才是完善网络结构建设的主要基础。他们提倡经销商必须建立一个集中的经销数据库，其信息内容包括顾客、潜在客户、产品库存数量?经销程序和方法等。通过售前运用广告、直邮和电讯经销等方法，以帮助产生潜在顾客，然后把潜在顾客转移给销售人员去进行直接销售。服务则由分销商和零售商来提供，销售人员将直接处理在客户管理过程中必然会遇到的诸多问题。这样，昂贵的人员经销便主要用于间接销售和管理客户，以便使将来的销售量增加和发展。
总而言之，混合渠道经销的网络结构和管理系统优化了产品的市场覆盖面、顾客定制服务，以及信息控制，同时，它还将使成本与冲突趋向最小化。
但是在实际操作中，我们还不能忽视这种方式的一些不足之处，但只要运用得当，管理有方，多渠道经销模式还是符合时代发展的潮流的。
完善而强大的物流供应可以保证经销商的货量充足，保证第一线的交易活动快速发展，并代表着良好的厂商合作关系，还可以加速资金周转，扩大经销渠道和网络。