一、全面预算作用和要求

　　（一）全面预算的作用

　　全面预算是企业管理的重要工具，通过全面预算公司可以搭建一套自上而下覆盖全局的决策、控制、沟通与激励的管理体系。其原理与PDCA管理异曲同工。具体功能如下：

　　1、落实战略，明确目标与权责：

　　战略是关于公司发展的长远规划与远景目标，而将战略落实到具体的行动，则需要通过全面预算来完成。基于这个功能，全面预算应当由三大部分构成：年度经营计划/目标、项目立项、年度预算。

　　1）年度经营计划/目标体现的是对战略的具体落实，它所解决的问题是在战略规划的各个年度中需要做哪些具体工作以及达到哪些具体目标，才能最终实现战略目标；打个比方：某个报社的目标是在五年内成为华南地区媒体行业的标杆企业，那么第一年的目标可能就是先在广东重点城市中打开知名度（这里只是打个比方），那么其相应的计划就可能包括市场的进入、营销体系的搭建、专业能力的加强等一系列具体安排和目标。而这些具体的安排和目标再根据专业及职能分解到每一个单位每一个部门，例如编辑部的年度目标可能是高级人才的引进以及创作作品的结构、质量与数量，印刷厂的目标可能是报刊印刷的数量等等

　　2）项目立项体现的是对年度经营计划的落实，也就是说各个单位及部门基于年度目标和主要经营计划需要具体做的阶段性工作是什么，做这些工作需要耗费多少人、财、物？例如营销部为实现在广东重点城市打开知名度的目标可能要分别在广州、深圳、东莞三地举行三场发布会，发布会需1000人参加，需20人组织，需采购相关物品100万元，印刷厂为实现1000万份的印发量需要增购流水线2条，每条50万元等等。简而言之就是要实现年度计划与目标需要做哪些阶段性事情？这些事情需要耗费多少资源？

　　3）年度预算将各个单位各个部门为实现年度目标所做的阶段性工作与常规性工作的所需资源的投入产出完整的结合起来，全面体现整个公司为实现年度计划目标的总投入与总产出，同时根据公司所拥有的资源量以及重点工作的需要进行统筹安排，最终形成公司的全面预算。

　　那么我们可以看到：战略——目标——计划——预算（这里的预算包含了阶段性的项目立项和常规性的投入产出），形成一条清晰的逻辑链条，企业的战略目标随着这个链条落实到了具体业务部门和具体的行动。

　　2、配置资源，管理成本：资源无限的情况下是没有必要做预算的，而实际上资源永远是有限的，所以预算的功能就是如何利用有限的资源达到最好的效果，这就是预算的资源配置作用，而管理成本则是资源配置的重要体现之一，这里之所以讲管理成本而不是控制成本，是因为预算并不是单纯的控制花钱，而是根据需要把钱花到最该花、最有效的地方去。挣钱要先从花钱开始，用专业的语言就是投入是为了产出。例如营销部门活动经费预算增加100万元，如果增加100万元能带来200万元的收入，那就一定要增加。因此配置资源，管理成本的总体原则就是关注投入与产出的相配比。

　　3、控制过程，防范风险：公司经营目标和所有经营活动的过程都通过预算体现出来，因此预算的执行过程就是对公司所有经营活动进行动态管理的过程。由于在预算的编制阶段已经充分考虑了企业的经营目标和可能面临的风险，那么通过预算可以有效的引导各单位和部门以年度目标为中心开展经营活动，防止目标偏离的风险。因此预算管理的一个非常重要的理念就是一切经营行为受控于预算，简而言之就是无预算的经营活动是被禁止的。具体操作原则是偏离目标的无预算经营活动禁止开展，有利于目标实现无预算经营活动必须先纳入预算再开展。例如部门或单位在申请采购办公设备时首先要看有没有相应采购预算，如无预算或预算不足则必须停止采购或缩减采购单价或数量；再例如营销部为打开市场准备开展读者问卷调查活动需要大约150万元，但该项活动无预算，此时必须先申请活动预算。如公司管理层认为开展该项活动确实有助于打开市场，同时对原预算盘子无重大影响，则可以将该项活动纳入预算；如公司管理层发现公司资金不足以支持，开展此项目会影响总目标实现或给公司带来财务风险，或已有类似项目不必重复，就可以不予批准。

　　4、评价业绩，考核激励：通过预算的完成情况可以有效评估各单位和部门的业绩完成情况，发现并改进经营管理中存在的问题；同时将预算执行的结果纳入考核，可以激励、引导各单位、部门及员工不断提升经营业绩，实现企业总目标。

　　（二）全面预算的要求

　　1、领导支持：全面预算涉及公司所有部门以及所有管理层，与企业战略、年度目标直接相关，也是高层管理意图的具体体现，因此高层领导的支持是全面预算实施成功的关键。因此在全面预算管理组织机构设置中，具有预算审批权的全面预算委员会一定要由公司高层领导组成，预算的实施与下达一定要通过公司最高管理层的认可与审定。

　　2、全员参与：预算是公司所有业务单位和部门从目标——计划——业务量——价值量综合体现，价值量处于预算逻辑线路的最后环节，因此仅仅靠财务一个部门实施预算是不可能的，所有部门都应该参与到预算的实施与编制过程之中。在实际工作中需要注意：1）预算一定要由业务部门编制，只有业务部门最清楚自身的目标、计划和工作量；2）预算语言体系要以业务语言为起点，财务语言为终点。例如印刷厂的设备工程师可能知道维护设备需要10种器具和零件，每种需要7-9个，甚至每种器具零件的单价也清楚，但他并不一定知道哪些零件是固定资产哪些零件是存货，哪些是设备维护需要费用化哪些是设备改良需要资本化，因此对于印刷厂工程师在编制预算时所填写的预算表格应当用工程师的业务语言。例如可以填写成大修1次需耗用器具3类18个共计2万元，每类器具单价多少，每月维护一次需零件2类9个共1千元，每个零件单价多少，而如果让他填写固定资产采购量、存货采购量、维修成本、改良支出可能他就不懂了。3）预算管理的日常工作机构即预算管理小组成员应当由多个专业部门的骨干组成，例如企管部门负责经营计划的审核、跟踪，人力部门负责员工招聘预算、培训预算的审核、执行，财务部门负责预算资金的总体平衡等等，以体现让专业的人做专业的事这一理念。4）所有单位和部门都需要设置专职或兼职的预算管理人员，负责与本单位或本部门相关的预算管理工作。

　　3、财务牵头：预算是对业务计划和资源分配的价值化体现，其最终结果反映为财务数据。而作为价值管理部门的财务部门掌控公司所有的部门的财务资源，预算资源的汇总与统筹自然由财务负责，因此全面预算管理应由财务牵头，各部门共同参与。

　　4、全局考虑：资源是有限的，要把有限的资源用到最有利于公司发展的地方。因此资源的分配与运用要以全局为基础。具体而言，对于预算编制过程中各单位的经营计划和项目立项，首先应当判断其战略匹配性，其次要判断其财务可行性，也就是到底有没有钱实施计划或项目？实施计划或项目会对总体的目标和资金总盘子造成什么影响？

　　二、全面预算的重点

　　全面预算管理分为编制、执行、调整、反馈分析四个关键环节，而这四个环节的重点工作应当集中在编制与反馈分析。

　　（一）编制是控制的前提。

　　科学合理的预算编制是实现有效的过程控制的基础，如果在编制阶段不合理，预算的控制效果将大打折扣，例如一个公司在业务初创阶段的关键发展因素是市场份额的增长和销售的增加，如果预算目标以利润为中心的话就会导致公司的发展偏离正常轨道，再例如编制阶段通过了雷同项目就会从根源上造成资源的浪费；对于成本不加分类的控制导向会造成成本控制目标的偏离（比如说成本分为固定成本和变动成本，如果在预算编制方案阶段不加分类，成本控制效果就会打折扣）。

　　编制阶段的重点工作包括：

　　1、预算管理的持续改进：预算是公司经营管理的工具，而公司的经营目标、运作模式、管控重点会随着内外部环境的变化而变化，作为经营管控工具的预算管理如果一成不变的话无异于刻舟求剑。因此企业每一年度的预算管理方案都应在分析内外环境变化的基础上，对预算管理进行持续改进。例如在公司业务发展初期阶段资源的分配应当向市场拓展、产品研发等方面倾斜，而在业务相对成熟的时期预算管理则要重点关注业务利润的实现与成本的控制。在公司集权管理环境下预算管理的流程应当与集权管理环境相匹配（比如对所有的预算事项都要经过公司总部预算管理委员会审批）；在逐步分权管理的环境下则要考虑流程的优化与权限的重新设定（比如对下属公司的预算首先通过公司董事会审核，公司总部只对关键目标和重大项目进行审定等等）。

　　2、预算目标的确定：目标是预算管理的起点，是管理导向的综合体现，有什么样的目标就会有什么样的行为和结果。因此确定科学合理的预算目标是预算编制工作的重点。目标的确定需综合考虑公司发展阶段、行业特点、市场份额、核心竞争力、历史经营状况、资源拥有量等多方面的因素。因此应当搭建企业目标分析及分解体系，以支持预算目标的确定。

　　3、预算审核：总体审核原则是专业的人做专业的事和有限资源下的效益最大化。所谓专业的人做专业的事是指让有审核能力的部门审核相应专业的预算。例如办公室负责办公设备、办公维修、汽车费用的审核，信息中心负责计算机设备的审核，人力资源部负责员工招聘、工资、培训费用的编制及审核，工程师室负责技术改造、设备大修、研发项目的审核等等；所谓有限资源下的效益最大化是指在资源不足的情况下要对各个项目的重要性进行排序，优先安排重要项目

　　4、预算基准体系的建立与维护——定额管理：通过建立定额或标准成本体系，可以有效提高经营效率，简化预算编制过程，并应用于企业决策。例如通过建立工时标准可以有效测算人工成本，并有助于人员招聘的决策，通过建立材料消耗标准，可以有效测算生产成本以及最佳采购量。通过建立汽车费用标准，可以有效控制汽车的使用等等。

　　（二）反馈与分析是预算编制的基础。

　　反馈与分析是预算编制的基础，也是经营控制的有效手段，预算方案的改进、预算目标的确定均属于经营决策，而决策的重要依据就是基于内外环境前提下对预算执行情况的全面分析。同时通过信息的有效反馈，可以及时发现问题，实时纠偏。预算反馈与分析所需要做的重点工作包括：

　　1、预算执行情况的点评、预警与分析：及时纠偏，确保经营目标的实现

　　2、管理报告体系的搭建：公司决策的基础，包括组织机构的搭建、管理报告制度的建立、分析手册的实施

　　三、全面预算工作的开展

　　1、组织机构的搭建与调整：从人员上保证预算工作的实施，例如：建立预算委员会、预算工作小组、预算专兼职管理人员三级预算管理组织机构，确保全面预算的全员参与全员实施。

　　2、制度建设与维护：从制度层面保证预算工作的顺利执行，包括预算编制、审核、下达、分解、执行、调整、反馈、考核的具体流程和具体原则，各级单位及部门的预算管理职责

　　3、管控模式的优化与调整：与公司总体目标与管控模式相匹配，包括预算在不同层级单位及部门的管控范围、方式与重点等

　　4、人员的培训和管理观念的提升：所有管理活动最终由人来实施，人的素质决定了预算管理的质量，因此要加强对人员的培训。业务人员通常更多考虑如何完成自身的工作任务，而对完成任务的投入产出考虑不多，通过预算管理要在所有员工中形成“先算后做”的思维和行动方式。