二十二、中外经销商管控比较
（三）管理手段：控制vs利诱
1．西洋拳
外资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“控制”，经销商在外企的“铁蹄”之下往往就成为一个傀儡。
外企控制经销商无非以下几个步骤：
（1）提升品牌：消费者、卖场、批发、零售店，只认识厂家不认经销商。
谁抓住消费者谁就强势，外资企业之所以敢在通路面前颐指气使，其底气来自于它巨大的品牌管理成本和广告投入，因为有品牌才敢让经销商只跑量不赚钱还要听话！
更狡猾的是，企业的品牌推广行为不仅仅对消费者，还对通路——开一个终端商和批发商大会，甚至是当地经销商出费用，搭台唱戏的一定是厂家：金碧辉煌的五星级宾馆里，厂家经理和请来的培训师在台上激情演讲，二批和终端客户好像看上帝一样看厂家，经销商则躲在角落里自卑。
厂家宣扬自己品牌的时候，甚至会干脆把经销商的品牌“吞”掉，经销商的门头、员工工作服，一律变成厂家的标识。经销商名片上也不再是某某贸易公司的老板，而是——某某品牌合作伙伴，甚至网站都成了厂家的网址。
这意味着什么——经销商从地方武装力量、山大王，变成汉奸小队长、保安队司令了，可惜很多经销商还看不明白，拿着新印的名片沾沾自喜。
（2）控制你的资金，提高经销商的进入门槛和退出成本——让你把身家性命都交给我。
某外资酒水企业，让经销商垫资支付酒店的专场费，采取逐月报销上个月垫付费用一半的方法占用经销商资金，因为品牌知名度高，销量有保障，经销商不得不接受这种条件，山东地区甚至出现资金占用雪球越滚越大，经销商资金链断裂，没钱进货完不成销量。结果，厂家扬言要取消经销权，经销商走投无路竟然上吊寻了短见。
（3）控制你的网络资源，经销商只是一个配送司机，终端完全是厂家业务人员来拜访。
可口可乐的101系统，厂家业务人员跑终端拿订单，经销商负责送货，更重要的每一张订单都按照厂家的要求输入电脑，厂家总部人员随时可以在内部网络系统察看各地经销商上周的库存出货明细。
（4）控制你的利润。
某外资调味品公司给经销商实行到岸价出货规定，经销商给终端卖货一律平进平出，不准加价、不准降价，经销商当月利润在厂家当月返点里面体现。实际上，经销商为了冲销量，大多数会把当月的返点砸进价格里。也就是说，经销商会先亏钱做销售，它真正的利润只能在厂家的年度季度返利、阶段性销售竞赛奖励里体现。而厂家随时都能找到经销商砸价不守约的证据，从而取消该经销商季度返利甚至是年度返利。
（5）控制你的大脑。
这是外企企业最厉害的招数。可口可乐在十年前已经在国内成立了所谓的经销商管理大学，给经销商洗脑，灌输企业理念、产品知识、销售方法，并建立经销商对可口可乐的信仰和归属感。作为当事人，我深感洗脑的威力，很多市场争议问题，用利润解决不了，用洗脑能解决。
点 评
想象一下，一个经销商，网络全在厂家业务人员手里，出货库存明细都被厂家掌握，名片上的头衔成了厂家一员，自己的员工受厂家培训穿着厂家的工作服，老板自己也定期被厂家送到“经销商总裁训练班”洗脑，资金被厂家套住，进多少货赚多少钱是厂家说了算，你敢有反意？想做别的品牌还没动手就被厂家发现了，而且周围好一点的牌子都“名花有主”了，差一点的牌子，经销商又看不上。最要命的是跟着这个厂家合作这些年，经销商没有培养自己真正的销售团队——销售是厂家在抓，经销商的队伍已经蜕化成售后服务人员了。
请问，作为经销商，你还有什么？傀儡！
外资企业要获得对市场的绝对控制权，容易吗？单单一个厂家人员控制终端，就不知道要投入多少人力成本。对经销商渠道的强权控制，又带来多少敢怒不敢言的民怨，稍有风吹草动就可能揭竿而起、反戈一击！批发通路没利润没有合作意愿，永远是外企巨人的软肋，也是内资企业以小打大的跳板。
2．中国功夫
内资企业的控制意识很薄弱，更想与经销商形成利益纽带——比如经销商厂家合作，成立厂家在当地的分公司，厂家多给一些费用支持，经销商发动自己的人、车、网络资源做销售。这样，厂家就可以少一些市场运作成本，让经销商在市场上出费用唱主角卖我的产品。四两拨千斤！
内资企业品牌宣传更注重的是面向消费者，面向通路的品牌宣传会带来什么好处，很多人还没有意识到。
内资企业也想控制经销商的资金，但是因为品牌力和执行能力不到位，收保证金，要求经销商专销，垫付大量费用，往往只是一句空话。
洗脑问题上，内资企业做的最差。了不起在每年的经销商大会上临时聘请一个老师给经销商忽悠一下。系统的经销商培训？建立经销商管理学院？给经销商的操盘手做培训？不可能！那得花多少钱，成本太高。注意，这句话是本质所在。外资企业认为培训是投资，讲的是投资回报率，内资企业认为培训是成本，成本当然是越低越好。
内资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“利诱”。花招百出，令人击节！
某知名食品企业把年底返利改了个名字，叫股票。所谓的股票就是进一车货算一股，进了一万车货，算你一万股，年底我给你股票分红。
年底股票分红——说白了这不就是返利吗？但经销商感觉不一样啊——都能股票分红了，好像翻身做主人了。
问题是，你手里哪怕有八万股，一股值多少钱呢？这又不是上市公司，将来还不是厂家说了算！
劳心者治人，厂家老总往自己办公室一坐，变变股值，调动经销商的积极性很轻松。到了旺季生产部产能跟不上了，运输部运输不过来了，怎么办——宣布本月进货股值打8折。唰！立刻进货减少。到淡季没人进货了——宣布本月进货股值翻倍。唰！立刻有人进货了。想让经销商卖高端产品——宣布进高端产品股值翻倍。唰！立刻全部进高端产品。你看这厂家老总往那一坐玩玩股值，经销商围着他团团转，这就是中国式的狡猾和智慧。
某内资小家电企业给经销商设立区域经销商奖励基金，对经销商分为大中小三级下任务量，不同级别的经销商任务量不同奖励基数也不同，任务量多的奖励基数就大，而且奖励的不是所有完成任务的经销商，是先到先得——给前30名完成指定销售目标的经销商奖励。更历害的是下个月还有奖励，但必须遵守接力棒规则：本月不能完成销量任务的后10名经销商取消下个月参赛资格，只享受正常的经销商返利，不享受下个月的经销商奖励基金活动。
明白了吗？目标销量是根据你的历史销量和区域大小制订的，每个人的目标量都有压力，又不是没希望完成。这叫做人人头上有指标。
任务量大的经销商奖金基数就大，经销商也不用哭穷叫屈。
一个地区有40个经销商，只有跑得快最先完成销量的30个拿到奖励，其他人认倒霉吧。接力棒式的奖励规则，这个月完不成销量，下个月的奖励也没份了。这条政令一出，经销商都好像疯了一样往前跑，就恨爹妈少生了两条腿。
点 评
凡事有得必有失。外资企业人海战术付出高额成本，才实现了对经销商和市场终端的控制。内资企业玩一玩通路利润，有时竟然能出奇制胜。沾沾自喜之际，总觉得空荡荡的，心中似有隐忧。结果导向、销量考核、利诱管理，繁荣景色背后隐藏的是什么？是不良库存、是单品种销售、是乱价、是政策无法执行。没错，内资企业就是擅长乱中求治，市场混乱的同时业绩也能节节攀升，但辉煌背后却是危机四伏。