评论：2010年万达如何“开垦”白云新城
2009年10月29日下午,广州国土房管局把白云新城四地块捆绑推销,大连万达集团以112200万底价,折合楼面地价4006元/平方米。独吞白云新城四大商业地块。白云新城四幅商业地块是广州市房地产交易登记中心"打包"拍卖，本次白云新城地块出让仅有一家开发商报名,那么，以万达之名，2010年，万达如何“开垦”白云新城，今后广州白云新城商业该如何发展？值得万达深刻思考和研究分析及考虑的问题。
根据广州市规划局公布的白云新城规划显示，白云新城规划范围分为南北两个区域：黄石路以北区域主要发展现代化生态型居住区，并结合地铁站点开发形成居住区及公共设施中心。黄石路以南区域是市、区级的商贸、文化、办公、体育中心。白云新城将成为广州北翼地区的重点开发对象，并以商贸物流中心和低密度健康住宅两大方向开发。
最近已有集团计划发展白云新城商业部分（旧候机楼改造项目），并计划打造一购物中心。目前广州市北部缺乏大型零售项目，该项目的落成，对于白云区零售商业发展有极大的促进作用。但购物中心在白云区应该如何经营，这的确值得探讨。
非城市中心区购物中心的发展策略不能与城市中心的购物中心相同
广州市中心区的购物中心目前已经发展相当成熟，购物中心的开发热点已经逐渐由广州市中心区移往非中心区，如海珠，白云，番禺等，天河则由于珠江新城目前处于开发中，预期也会有2-3个大型购物中心涌现。购物中心的郊区化，或者讲是购物中心边缘化是发展的必然趋势。
位于市中心区的购物中心如天河城，正佳等可借助天河区的幅射能力，发展为城市级别，甚至是区域级别的购物中心，幅射范围涵盖广州市，甚至珠三角地区，同时也可以借助城市中心区内高消费群体的聚集，往高档次方向发展。而位于非中心区内的购物中心，如海珠，白云，番禺等，更适合向区级，或社区型购物中心方向发展。如在近年开业的广百新一城就属于这种情况。
购物中心经营成功一项重要因素就是拥有相对固定的消费群体；而这个相对稳定的消费群体的构成及规模则要视乎项目周边的环境能否支持，若项目周边人口密度较大，中高档次楼盘较多，高级写字楼较多，则显示这里经营一个中高档次购物中心拥有优越的先天条件。因此项目是否拥有足够规模的，具备一定消费能力的固定消费群，成为购物中心先天条件，也就是我们所定义的核心商圈；假若核心商圈内消费能力不足，即使消费群体规模庞大也难以成就一个购物中心。
另外项目所在区域在城市中的区域地位，交通条件，项目的商品品牌组合等因素都会影响项目成功与否？白云新城购物中心不适合定位为高档次购物中心白云新城经营高档购物中心目前来讲是不切合实际。第一，项目周边缺乏高端消费群，第二，缺乏成熟的高档购物环境及氛围。目前广州高端消费群体消费主要集中在天河，越秀区，另外一个地方就是香港；天河，越秀由于各自在商业上都有自己的特色及优势，因此在高档商业上具备优势，香港则更是购物天堂，吸引众多国内富裕阶层前往购物消费。
从奢侈品牌商家的角度出发，成熟的商业氛围，周边林立的高星级酒店或高级写字楼是其选点的重要考虑因素，而这些因素在白云区都未能体现，对于奢侈品牌商家毫无吸引力。可以预期高档购物中心出现的地区更应该是珠江新城，而非白云区。
白云新城购物中心更适合做社区型购物中心，以满足周边居民生活需求为主
白云区在广州市并不属于核心区域，零售商业发达程度不及天河，越秀，在零售商业地位上，白云区目前是落后的。白云新城购物中心应该以幅射白云区为主，定位为社区型的物中心。期望天河，越秀的消费者前往消费是不合实际，经营档次上应以中档为主，不宜超过天河城；之前我们做过一项研究，题目是商业发达地区对次商业次发达地区的吸附作用，结论显示消费者是倾向到商业发达的地区进行零售消费，正如珠三角消费者喜欢到广州，深圳购物，广州，深圳消费者到香港购物，因为香港，广州、深圳，以及其他珠三角城市在商业的发达程度上是有差距，正是这种差距引发消费者从商业欠发达的地区流向发达地区，我们称之为吸附作用。
同样地，白云区，天河区，越秀区在商业的发达程度上有差距，天河区，越秀区对白云区存在吸附作用是明显的。另外我们研究发现居民日常生活用品消费还是遵循就近消费原则，社区型购物中心首先需要立足本区，切忌本末倒置，放弃邻近市场，选择遥不可及的市场。
有媒介报道,最近两年，国内外的地产巨头都纷纷开始谋划中国商业地产的战略布局，他们或有资本优势、或有地缘优势、或有专业护航，群雄逐鹿依然没有改变万达一枝独秀的局面。其实，在万达集团“当家人”王健林看来：“在可以预见的将来，没有哪家机构能够威胁到万达的地位与发展远景，在中国，万达自己不犯错，就没有对手可言”。这绝不是成功衍生的盲目乐观，而是八年如一日的辛勤耕耘所收获的先发优势，这让其他跟随者只能望其项背。
首先，规模领先，速度更快。从市场存量规模上来看，万达目前持有的商业物业总量已经超过了420万平方米，而且万达所持有的均为优质资产，收租率在99%以上。而到2010年万达将实现60个商业项目开业，持有物业总量超过1000万平方米。这样的规模与速度不会再给任何对手追赶与超越的机会。其次，完整产业链所带来的成本优势。万达的完整成熟的产业链让其在拿地、规划、设计、开发、运营等完整产业链上具有全面的成本优势。
此外，丰富的运营管理经营，也是万达的竞争优势之一，目前万达已经有一个3000人的商业地产专业管理运营团队，形成了一套完整规范的管理方案。而有些对手还在为建立一个项目团队而大伤脑筋。最后，商家资源，同样优势明显。目前在万达的资源库里，有7家主力店与万达达成紧密合作关系，40家战略联盟主力店。在今天万达的项目中，没有建设就已经完成了80%的招商，因此招商对于今天的万达来说已经不是工作重心所在，运营团队的使命是怎样让商家收到更大的回报。在王健林看来，商业地产并不是一个能量产化的工业品，纵然其它对手有资本优势，也不会撼动万达的地位，威胁万达的发展远景。
在王健林看来，“做大不是问题，关键看是谁在做，在哪里做。”万达运作城市综合体，一方面万达所到之处，都将打造一个区域甚至城市商业中心，因此规模大并不会影响到商业去化，反而能建立规模优势。另一方面，目前万达的战略布局都在省会城市、直辖市以及其它经济发达城市。这些区域购物中心还有很大的发展空间，他们开发运作大型购物中心的计划将延续到全国40多个重点城市，完成这些城市的布局之后，才会考虑其它城市的战略规划与产品策略。万达坚守购物中心产品线，是因为本身具备运作实力，市场也有这样的需求空间。因此，在2010年以前，还将有大量的大型“万达广场”推向市场。
不经意间，逼上梁山，却能杀出血路。万达影院排名全国第二，已经拥有标准屏幕205块，占据全国市场的15%，而到2010年将建成70家以上影院，拥有标准屏幕600块，占全国市场的30%。同时，万千百货已经有5家对外营业，并预计在2012年开业40家，实现年销售额100亿元。
万达在商业地产运营上所向披靡之后，也在商业经营上试水成功，这是否意味着万达会在商业经营上开发运作更多的万达系品牌呢?“虽然自己经营会有更大的利润空间，引进主力所能收取的租金有限，但从我的本意而言，我只想做房东，做院线、百货都是被逼上梁山”，王健林道出了他做商业品牌的心声。院线与百货跟不上万达的发展步伐，所以只有选择自己投资。
当初万达在院线开发上曾经与华纳兄弟合作，但当时政策限制只能做合资，而且外资不能控股，后来建了5家影院以后合作就无疾而终，随后又与一家国内的院线机构建立紧密合作关系，当时对方已经支付了500万元的保证金，然而由于对方高层人事的变动这一合作议案最终只能胎死腹中。无奈之下，王健林决定自己投资万达院线，几年下来当万达广场遍地开花时，万达院线也成为了院线中的不可忽视的力量。
做百货也是这样，当初王健林并没有打算成立万千百货，然而先后找了新世界、百盛、大商、百联等百货品牌，他们虽然愿意跟万达合作，但都无法跟上万达开发推进的步伐，他们跟不上，万达就只有自己来做。因为在王健林看来，不能为任何主力商家放缓扩张的步伐，因为今天的布局，将会成为未来的竞争优势。于是，万千百货就这样应运而生，并将在不久的将来成为百货业的又一势力板块。
王健林不想深入到商业经营，但是商家的眼界让他不得已创立了万达影院、万千百货、万达酒店，这是逼上梁山，却能杀出血路。王健林与事实告诉那些曾经与万达擦肩而过的商家，他们错过的是不再重演的发展际遇。遥想当年，万达也曾经是业内口诛笔伐的失败典型。而今八年过去，万达不仅从失败中走来，更是登上了今天中国商业地产的王座，不论是硬件指标、还是软件环境，万达集团都无疑是绝对的翘楚。“会当临绝顶，一览众山小”。今天的王健林登临绝顶，以己为峰。此刻，王健林“国际万达，百年企业”之路已清晰可鉴。