《华为的冬天》是任正非对于华为现状和未来的思考，但没有任何有关企业价值观和梦想之类的东西，任正非甚至连华为的愿景和使命也没有提及。华为到底为了什么而生存？没有人知道。《华为基本法》中，对价值观之类的东西提及很少。并不说华为没有愿景和使命，但是这些东西都只是停留在纸面上，没有进入到领导人和员工的内心深处，也没有体现在组织行为文化中。任正非也无暇去思考这样的问题，因为他血液和基因中只有两个字：“生存”。狼文化才是华为的显性文化，现实的利益才是华为的生存目标。为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。
然而，狼文化的缺陷之一就体现在这里。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力。狂热总有冷却的时候，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。前人打仗讲究师出有名，战前总喜欢发布一篇战斗檄文，声明自己的立场、主张，更重要的是发出一个崇高的号召，为自己行为的正义性进行辩护。甚至还想找出一个经天纬地的依据。从三国十八路诸侯讨董卓檄文、陈琳阀曹瞒檄文到唐骆宾王讨武曌檄文都是经典例证。
回顾一下历史。政权交替成功的都是有一个冠冕堂皇的口号。汉景帝时期的“七国之乱”打出一个清君侧的幌子来诏令叛军。曹操挟天子以令诸侯，到曹丕想当皇帝时仍然需要汉献帝做一个虚假的禅让来证明自己的合法性。唐李渊父子起义是讨隋炀帝杨广的无道，到安史之乱就算战争胜利也只是临时性的坐坐皇帝的交椅，最终还要被大唐恢复天下，因为他乱的目的很低级。朱元璋北伐的目标是“驱除胡虏，恢复中华”，这跟孙中山的民族主义思想“驱除鞑虏，恢复中华”有异曲同工之妙，太平天国的目标是建立大同社会，湘军的目标理念是维护孔孟之道……如果没有这些崇高的理念，比如太平天国说起义的目标就是掠夺财富，就是你死我活，那么是不会有那么多人去为你卖命的。李自成最初的草寇时期也是烧杀抢掠，最后觉得自己具备了争天下的实力之后，才提出了“杀一人如杀我父，淫一人如因我母。”的口号。就连宋江那个黑厮也知道竖起“替天行道”的幌子来证明梁山的合法性。同样是打仗或者造反，为什么土匪和流氓总是成不了大气候呢？因为他们没有高于利益之上的目标。宋江对于梁山最大的贡献就是打出来一个义旗，把梁山发展壮大，最后梁山又毁于这个小人之手。如果打了败仗，那么目标和价值理念更是不能丢掉的，因为这才是安身立命之根本。红军当年第五次反围剿失败，被迫长征，老毛提出了“北上抗日”这个当时最为时髦和正义的口号（小日本在东北，你们往西北跑怎么抗日啊），如果说是“北上逃命”，估计大家都散伙了，老毛也不可能笑到最后。
《基业长青》一书中，通过对当今世界公认的18家伟大企业的研究表明，有高于利润之上的追求是这些企业的共同特征之一。例如默药医药公司在《内部管理方针》中写道：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”惠普公司的前CEO约翰·杨认为：“利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因（公司的价值观）而存在”。福特公司的前CEO唐·皮特森说：“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”在世界一流企业的文化中，没有发现任何狼文化的踪迹，没有“一旦嗅到肉味就奋不顾身”类似的理念，那些高瞻远瞩的公司甚至没有“扩大利润”之类的口号。
华为既没有高于利润之上的目标和价值理念可以感召员工，又无法从管理和文化上凝聚员工。华为对员工实行的是狼性管理而非人性管理，任正非甚至宣称：“进了华为就是进了坟墓”。很佩服他坦诚的勇气，但企业的管理做到了这种地步，那么员工的归宿感就会大大降低，很多人都将华为当成跳板，干了一段时间，学足了本领，就跳槽走了。狼文化的感召力显然是非常苍白的。华为员工就像被一条鞭子驱赶的狼群，被迫去觅食、去厮杀。而这条鞭子的主人，就是任正非。只要任正非在，华为还可以继续采用狼文化去取得胜利。但是任正非之后，华为还会面临一种新的焦虑：我是谁？我为何而生存？生存之后又为了什么？狼文化不能回答，回答了就不再是狼文化。
生存危机不是狼文化和狼性管理的理由，与华为形成鲜明对比的是索尼公司。上个世纪40年代，在东京市区一栋被轰炸过的百货大楼的一间废弃电话总机房里，诞生了索尼公司。这不过是一个小作坊，处境非常艰难，生存成为头号难题。但是，这个小作坊前途未卜的时候，创始人井深大却起草了一份说明，阐述公司目标：“让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作”，“动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化”，“把先进科技应用在公众生活中”。他还这样阐述管理方针：“我们要消除任何不当追求利润的行为”，“我们欢迎科技上的难题，并专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品”。这种理念贯彻了40年后，被索尼的另一位CEO盛田昭夫概括为“索尼的先驱精神”，这就是索尼立于不败之地的法宝。华为如今的处境比起索尼当年不知道要强多少倍，但他的价值理念和管理思想却远远落于索尼之后。但是毫无疑问华为是一个优秀的企业，任正非是一个优秀的企业家，如果不是因为华为被国人赋予许多希冀与骄傲，我们完全不必去苛求华为。我们希望看到的是一个伟大的华为！
作为中国当代最优秀的企业家之一，任正非不可能看不到上述这些问题，虽然一个人的信念一旦养成就根深蒂固，但任正非毕竟已经有所改变了。近年来华为狼文化收敛和低调了很多，同时任正非对于华为的愿景、使命和价值观有了系统的思考和阐述。一方面，任正非开始启动《华为基本法》的修改工程，另一方面，任正非在中共广东省委举行“广东学习论坛”第十六期报告会上，系统而全面阐述了华为的使命和核心价值观。任正非说：“华为的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”至于土狼文化，任正非已经不再提了。
狼文化的悖论之二：团队合于利也分于利
在任正非的土狼团队中，有一个人特别引人注目，他就是李一男。人如其名，堪称商场一代猛男。前面所说的那场收购案和商场恩怨，就是围绕任正非和李一男两人而展开的。1993年6月，硕土毕业的李一男踏入了华为的大门。半个月后升任主任工程师，半年升后任中央研究部副总经理，两年后被提拔为华为公司总工程师，四年后，他在27岁就成为华为最年轻的副总裁、内定接班人。由此可见李一男的才华和任正非对他的信任，事实上，李一男和任正非已结成了父子一般的关系。
然而，由于种种原因，2000年李一男选择了“内部创业”，他带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，并以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。2001年初任正非在深圳召集华为所有“总监级”以上高层为李一男“壮行”，并支持港湾此后一年中成为华为两大分销总代理。2002年野心勃勃的李一男违背当初只做分销商的承诺，彻底另立门户，并带走华为数据产品线大批人马。任正非很生气，后果很严重。华为内部成立了传说中的“打港办”。双方在人才、市场等领域驳火愈演愈烈。在和港湾抢单时，华为和华为3Com甚至采用“零利润”的做法，不惜一切代价打击港湾，很快，港湾出现市场萎缩的疲态。李一男曾给任正非写信，希望能高挂免战牌，任正非没有搭理。港湾希望通过上市摆脱困境，结果被华为以知识产权问题而阻拦。港湾后来找到买主西门子，结果仍被华为以知识产权为由进行阻拦。最后，走投无路的港湾被华为收购，任正非与李一男的江湖恩怨终于了结。
任正非为何如此决绝呢？因为李一男新狼群的崛起让他感觉到了切肤之痛。“2001至02年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。”这是任正非与港湾高层杭州谈话时开场白。（待续）