商业银行组织机构条线化改革的时机和方式问题

中国银行业的改革总体是以国际先进银行的经营管理和运作模式作为参照标杆来进行的，包括组织架构、业务种类、系统建设、激励约束、公司治理、资本管理、利率改革等各个方面。经过多年的努力，中国银行业离这些“标杆”的距离越来越近，在竞争程度、服务态度和服务水平、信息系统、资本充足率、信用卡业务等方面有了长足的改进，有些方面甚至还超过了外资银行。应该说，这些改革极大地改变了我国银行业的面貌，使我们越来越接近于“把银行办成真正的银行”这个初始设置的目标。但同时，我们也应该看到，中国有中国的国情，有中国的特殊性，并不是掌握话语权的所谓精英们、专家学者们一句“按市场规律办”或“按市场要求办”或“价格应由市场决定”等就能解决得了的，如果这样，首先就犯了基本前提错误，因为我们的“市场”目前不能说是完全的、真正的、成熟的“市场”，按照这个假设来分析中国的市场、中国的经济问题，来照搬照套书本上的理论和国外成熟市场的做法，来设计我们的改革政策和措施，是注定要失败的。改革既要有良好的愿望和目标，也要有合适的时机、方式和步骤，改革要有激情，也要脚踏实地，两者缺一不可。改革决不是有良好的出发点和愿望就管用，就可以有充分理由，出问题、受损失后就可以获得原谅。诸君不见，当年王安石变法，出发点和措施都是很好的，这些办法现在来看也是很妙，应是中国封建时代很具有经济意识、金融意识和市场意识的思想，结果却是事与愿违，背道而驰，本来是为老百姓着想的政策措施却弄的老百姓更苦。司马光、欧阳修、苏东坡等人品学问能力不比王安石差的精英们也表示反对，原因何在？因为他们更了解大宋的国情，他们清楚地知道，好的政策和措施在执行中会怎样地变味、如何地走样。王安石变法对今天的中国有极强的借鉴意义，历史的经验教训要吸取，要学会从历史中获取经验和智慧，太阳底下没有新鲜事，我们今天的事情、思想和智慧，其实前人都有了，任何一代人都不要盲目乐观地认为我们是独特的超然的聪明的，其实并不比前人高明。

这里，谈谈银行条线改革的事情。就商业银行的组织架构而言，我们的“标杆”是国际先进银行的“条线结构”。过去，我国银行机构按行政区划设置，87年交通银行成立后，开始按经济区划设置机构，但都是“条块结合”，甚至以块为主，分行具有很大的权力和独立性，分行是利润中心，甚至各分行制定自己的战略规划，用通俗的话讲就是“小总行、大分行”。而在条线结构下，分行的权力大为削弱，理论上讲分行是成本中心，主要负责完成总行布置的产品销售任务，而不问是亏是赚，只负责执行总行的战略，人、财、物等主要服从于对公、零售、资金、后台运营等条线的管理，按条线来组织产品、销售、风险控制、人员配置、考核激励等职能，通俗形象地说就是“大总行、小分行”。目前，世界上除了中国和部分东亚国家，商业银行的组织架构基本上都是条线为主，从这一点看，“条线结构”似乎是我国商业银行组织架构今后的改革方向。但方向归方向，现在我们要研究的是，中国银行业作为一个整体，在什么时候改革为好；具体到每一个银行，作为一个商业银行个体，在什么时机改革为好？应该采取什么方式、遵循什么步骤，才使得组织架构改革阻力最小、振荡最小、对业务影响最小、效果最好？总体来看，商业银行组织架构改革的时机和方式要考虑行政体制、监管体制、监管机构设置、户籍制度、其他商业银行的改革、同业竞争方式和竞争程度等多种外部因素，也要衡量改革的内部条件。

1、机构条线化改革要考虑行政体制和户籍制度。目前政府在控制大量经济资源、项目建设和企业负责人任命的情况下，很多好项目、好企业、大企业与政府有着千丝万缕的联系。缺乏地方政府的支持，业务将很难做。户籍制度改革没有实质性进展的情况下，机构条线化在人员管理和人员流动方面会遇到诸多麻烦，如果当地政府不配合，还将影响职工的医疗、教育、养老等实际生活问题。

2、机构条线化改革要与监管体制相衔接。监管机构的设置、监管要求和汇报路线没有根据商业银行条线改革作相应改变的情况下，条线化的银行机构将难与监管要求对口衔接，无法向地方监管机构汇报和响应。

3、机构条线化改革要考虑同业竞争状况和同业的改革进度。目前我国银行同业竞争很激烈，银企关系不正常，多家银行为争取同一个优质客户，竞相给与优惠、降低门槛。理论上讲，零售业务的开展应采取蜘蛛网式，通过众多的网点去“网”住那些个人客户，公司业务则宜采取集约式方式，在同城集中一地办公，可主动上门服务，客户到银行来也不费太多周折，既可大大节省成本，也不影响效率。现在的问题是，如果只有一两家银行先行改革，对公业务集中到分行，而其他银行未改，仍然可以在支行办理对公业务，那郊县的客户一般是不会跑远路到市中心的分行办业务的，因为客户有众多银行相求，又就近方便，当然不大会跑到“老远”的分行去办对公业务，这样，该客户就很容易被其他银行拉走。

从内部条件来看，条线化改革首先要有系统支撑，因为事业部制改革的目标主要是细分和算账，因此要确保系统能进行真实准确的分产品、分客户、分部门的成本分摊和盈亏核算，在此前提下进行组织架构改革。至于其他比较重要的条件，大体有：1、要解决好对改革全局的把握和控制问题，要有一个专门的部门或组织来负责改革全局的安排、设计和控制；2、进一步明确战略目标、战略重点，研究确定各个领域的业务发展模式，根据业务发展模式确定业务流程，在此基础上设计组织架构，明确每个部门在主要流程上扮演的角色，是责任部门、参与部门，还是支持部门；3、选择典型分行试点，通过试点总结问题，解决好总分行之间的责、权、利关系；4、做好科学的岗位描述，防止机构和人员的不合理扩张。

综上所述，对于一个中小商业银行而言，组织机构条线化改革、支行网点向零售业务渠道转型的时机，可以掌握在同业其他银行大约有将近一半已完成此类改革之后。占领市场要先，机构改革不用着急。事实上，任何一种组织结构都有利有弊，关键是适合，在组织架构改革上并不是先行先得利。另外，对任何改革的效果不能抱太大期望，不能指望一项改革措施能解决百分之百的问题，通常能解决百分之六七十的问题就相当不错了，在改革上应避免完美主义思维方式。