就现实操作来看，认识并把握好纯绩效考核的互动特征，进而探索出一套针对销售人员的科学考核方法，并非易事。
1、目标销售量和考核方法的标准问题
企业考核的主要标准一般是销售量。首要的问题是，目标销售量制定得是否正确、合理？是按人中、人均消费、人均收入，还是按上年的销量加上平均增长率？比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量输出或是否有大量外来人口流入。
第二个问题是，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？
第三个问题是，最后考核结果是按事先标准，还是按事后标准？
其实每种方法都是有其局限性，企业要根据自身的具体情况而定，尽量做到科学、准确、公平、合理。本文作者先后在两家中、大型医药企业做业务经理，经过多年探索，总结出一种行之有交的“3：7”绩效考核法（这种方法对食品、日化、家电行业也适用）。
所谓“3：7”绩效考核法，即综合考核占320%，销量考核占70%。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层核评估占70%，根据事后考核调整占30%。销量考核：按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。
绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过30%的综合考评，又通过两个30%的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因因素，尽量体现了多劳多得，但还会有一些劳苦功高、有才华的人，虽然付出了很多，由于市场属于开发期、衰退期或目标销量制定得不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正，影响其工作积极性。如果在绩效奖金之外再增设一些如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖，会更趋合理。
2、考核标准的动态性和墨守成连动性
人们常常认为，考核标准一旦定下来就不能改变，这是一个误区，科学的考核标准应该是动态的。下面是PDCA计划循环法的示意图。P是计划、D是执行、C是检查、A是处理。




A 处理 P计划 更高水平

C 检查 D执行
新水平

原有水平

计划是事先制定的销售目标，销售目标计划的执行是销售人员的核心工作。
管理者要对计划的实施执行及时检查（实时监控），在计划实施中发现问题要及时纠正、调整。根据具体情况（特定的市场、时势和人员），将调整后更加科学、准确、合时宜的计划和考核标准作为新一轮的计划，在循环中不断提高。
绩效考核应该是系统的，而不是孤立的。一个好的绩效考核思想和方案应该是企业销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机组成部分，从方案制定到实施执行、信息反馈、监督控制、处理调整，它参与了销售管理工作的全过程。科学的绩效考核有助于企业销售目标的实现，是销售全程管理工作中从始至终的能量供给剂。
3、绩效的考核和评估
绩效的考核和评估，一般来说是硬性的指标，只看结果不管过程。科学的绩效考核应该重视过程控制，因为结果往往是不易改变的，而过程是否正确、得当则可以及时改进，应是“程序评得失，成败论英雄”。根据“3：7”考核原理，在30%的综合考核中，应该建立阶段性的实施报告，比如某一个促销方案、某一个阶段的工作计划与总结、某一个时期的政策招待情况、对区域网络的调整等，便于上一级主管或领导及监控、指导。尽管市场千变万幻，也自有一定的规律性，若按已形成的规范程序进行操作，自然会减少失误。所以过程实施、程序执行是否到位，应该作为绩效考核的主要内容之一。还有，30%的事后评估调节器整也很重要，有些业务员确实付出了努力，因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成，应给予合理的调整。
“3：7”绩效考核法的实施，与其他方法一样关键在于中层干部的意识和素质，还需要有一批基层督察人员（专职或兼职）做好整个销售目标实施过程中的监控、调整和准确、客观的记录。
“3：7”绩效考核法的核心内容在于互动性和合理性，当然，它不一定适合每一个企业。