发展中民营企业集团化路在何方？如何进行企业的集团化改革？如何建立适合企业的集团化管理体系？如何建立适合民营企业的组织架构与流程？如何进行集团企业下属各子公司管理与控制？集团企业如何对子公司进行财务管控，营销管控，人力资源绩效管理等等诸多的问题困扰着每个民营企业家。路就在前方，路就在脚下，如何成功的突破，需要胆识，魄力，需要知识，能力，需要智慧，运气，更需要实事求是，着手执行。

一般的民营企业，在整体宏观环境良好的背景之下，得到了较好较快的发展，产业也向上下游，相关的行业或跨行业进行了延伸和扩张。当企业发展到这个阶段，就会遇到发展和管理屏颈，如各个企业各自为政，管理模式与企业文化不统一；品牌运作不和谐，没有联系；财务资源分配不合理，没有效率；人事管理混淆视听，任人为亲；营销各自为战，没有整合，营销资源浪费重复建设；行政管理繁杂不勘，各说各的理；岗位职责，流程，混乱无用，降低效率，增加成本；绩效管理不公平，也没办法做到公平等等。面对这么多的问题，最累的就是企业的法人（老板）。当老板有这种感觉的时候，就是做集团改革的最好时机。

通过对各企业做集团化的改革与整合，将大大的改善企业的品牌形象，管理模式，流程制度，人力绩效，财务效益，与营销效率；也将降低企业的综合成本，提高企业的整体实力与市场竞争力。

 

民营企业集团化路在何方？——下篇

 

以中国龙士达控股集团为例，1994年成立沈阳龙腾压型钢板有限公司，主要生产工业厂房的建筑维护结构，市场前景和产品需求旺盛，公司获得了较快的发展，到2000年公司已经成为辽宁地区市场占有率和销售额第一的彩钢板生产制造公司，并将产品进行了向上下游的拓展，向上游制作钢结构产品，向下游承包整体钢结构厂房工程。经过三年的发展公司完成了原始积累阶段，但是企业的管理与组织架构始终处于作坊阶段。2003年公司仍然停留在家族企业的层次上，就是这一年公司进行了自成立以来的第一次改革，进行了股份制改革，由原来的家族企业变成了股份制企业，由原来的家族人员20人参与管理缩减到2人参与管理。2004年辽宁龙士达钢结构有限公司成立，主要生产钢结构产品和承揽钢结构工程，2006年辽宁龙士达起重机械设备有限公司成立，2007年通化龙士达钢结构有限公司成立。就这样，龙士达由原来的一家公司发展到目前的四家公司，由年产值几十万元发展到目前的年产值4个亿。由单一产品，向上下游产品进行了延伸，由单一行业向相关行业进行了延伸，由单一地域向多地域进行了延伸。

很多的民营企业从创业到立业，可能都经历过这个过程。但是，企业经营到目前的情况，上面提到的那些问题就出来了。可喜可贺的是，在成立起重机公司之前，公司就早有准备的进行了集团化管理的设想和工作，并在2008年11月18日顺利的取得了中国龙士达控股集团的工商营业执照。在集团化的路上，需要先谋事，在做事，谋事在人，成事在于谋事。

做为集团企业应有一套适合自己企业的管理模式，目的是降低企业的管理成本和运营效率，提高企业的核心竞争力。以中国龙士达控股集团为例，直属集团公司的部门有总经办，稽核部，工业安全部，人力资源部，企划部，财务部，采购部。四个子公司的设立的部门有：销售部，生产部，工程部，技术部，综合计划部，行政部。总经办是集团公司的大脑，控制整个集团公司和子公司；人力资源是心脏，负责为集团公司和各子公司输送人才血液；企划部是集团公司的灵魂，负责集团公司的品牌推广与形象设计，以及企业文化的宣导。其中财务部和行政部由集团公司指派部门经理到各子公司，以保证子公司对集团负责任。各子公司的副部门经理级以上的职位的管理人员也是由集团公司进行指派和任命，形成从上到下的文化与管理思路的一致。

当一个法人建立的企业（具有一定规模）达到三家以上的时候，就应该着手组建集团公司，为企业的后续发展做好铺垫基础。成立了集团公司，将所有的子公司融为一体，无论在组织架构，企业品牌文化，流程管理，企业营运成本，还是运营效率都将获得飞跃式的提升。

民营企业集团化路在何方？路在脚下，路在前方，事成在谋。