本文为全经联营销总监案例接龙：

    我这里给大家提供的是一个完全特殊的营销案例。其特殊点在于超低推广费用指标、超高利润指标、超短操作周期，经过对操作方的询问，同意我们以文字方式叙述本案，并隐去案名地名，对全部数据有所调整，仅系案例分析，请勿对号入座。
一、案例描述
操作时点：2009年1月初
项目简介：位于东南沿海某市内环中心区域，南邻某名河，火车站近在咫尺，属于历史文物保护区范围，东西两端为名人故居，规划要求极为严格，必须按照周边建筑特征建设4幢传统风格商务楼，限高3-4层。土地性质为商业、办公，南北两排建筑，总建面8万平米。
产品状况：南侧1.5万平米，为4幢东西向排列的独栋办公，其中三幢地上3层，无地下，单幢建面2500-4000平米不等，一幢地上四层建面5000平米，内部空间格局均为开敞式办公，外檐巴洛克风格，柱网8.5*8.5；北侧4幢8层坡顶板式公寓办公两用，套型为280-550平米平层，总建面4万平米。南北两排建筑之间为下沉式广场和地下停车。
市场状况：周边同类办公售价每平米1.8-2万元但成交近于零，乙级写字楼0.8万元、小户型精装办公0.9-1.0万元。小户型居住式精装公寓售价1.1-1.5万元，同等面积普通公寓0.9万元，本项目单方成本达1.2万元。
内部定价：两类产品内部定价2万元及1.5万元，高出同类市场价格15-35%
工程现状：全部建筑均已主体封顶（此点成为本案关键阻力）；
交工标准：毛坯
销售现状：售楼处未对外开放，预售许可证未办理，客户积累零，推广费用已发生金额为零；
资本金现状：为浙江民间私募，地下钱庄成本极为高昂，平均每年度上涨1200元每平米；
管理结构：实际出资人超过10位，均进入董事会，开发操作全部合约签署和洽商均由董事会直接操作。
现金流问题：项目建设初期已将全部土地办理开发贷，周期一年半，已展期半年，到期日为三个月后。公司账面余额300万元。
二、营销总监
营销任务：销售净利率不低于10%，销售期前3个月内回款3亿，满足内部定价，推广费用不高于300万元。
    这是一个看来无法达成的任务。
    营销总监的答案：经过反复论证和多方资源的合力，营销总监向总经理提出了以下建议
1.周边可类比项目从规模、品牌、产品等级均高于本案
2.常规销售方式无法完成任务
3.将原有产品进行调整，全部改建为小户型蜂窝式精装办公、小户型精装公寓
4.将销售目标调整为：保本销售，短期清货，回收现金。
    此外，其他部门的建议五花八门，包括项目转让、延期至现房再行销售，甚至拆毁重建。
接手这样一个特别的项目的营销总监，当然要拿自己的产品和同类产品进行比较，算一轮帐。很痛苦，指标要求和市场现状的差距，成本高于市场售价，导致通用的销售手段全部失效。
    本案核心在于营销总监经常面临的一项工作：产品定位及调整的依据和建议。
    大量其他产业资本涌入房地产市场，导致出现许多此类规范性差的小型单项目公司。
营销总监在产品前期定位环节，需要为定位提供市场依据，常规老套的方式就是在当时的工作时点进行市场调研，然后提供产品建议。营销总监在定位环节所起的作用，通常被他自己定义为辅助性工作，而研发团队在这里的作用似乎是主导性的。
    在此案中，营销总监从这里开始，有几个关键需要斟酌：
    1.在提供定位依据时，应考虑周边竞争性的土地和项目在未来的产品供应环节的动态变化，验证定位的方式有很多，而如果仅仅以开发时点的静态指标进行衡量，在市场波动期很容易导致初期定位失败。
    而后期提供产品建议时，注重了最庞大的客户群体需求的小户型公寓，但是自身土地性质为商业，带来居住成本大幅增高，与同类产品不具备竞争优势，同时，周边小户型公寓产品大幅度放量，潜在供应量的持续能力非常强大。需求虽大，供给更大，为验证这一定位的问题，我们直接采用客户测试，选取其他楼盘未成交客户作为样本，取样数量超过楼盘房屋套数两倍，测试结果表明：整个项目在保本和调整小户型的情况下，销售周期将超过两年。
    2.在营销陷入困境时，提出的调整产品的建议，由于缺乏相关的建筑、规划知识，其向小户型调整的建议，带来户数激增，原有建筑的竖向交通组织根本无法满足，相应的绿地、停车等指标也大大下降无法达到规划要求。这个建议不具备可行性。
    3.现金状况对营销指标的压力是最直接的，单项目公司的操作，资本金来源决定项目节奏，民间私募轻易不要动，而比民间私募更可怕的是各类基金，与追求短期高额回报为唯一目的的资本去合作，与虎谋皮。但是满足资本金周期和利润要求，仍是营销总监必须面对的问题。
    虽然存在问题，但在技术环节，营销总监寻找对了方向，这也是最关键的一点，营销总监的战略营销，是从土地研发开始的。通常人们去画出一张价值链图表，营销总是位于价值链末端，如果营销总监也如此定位，那么我们可以简单答复：位于价值链末端，其价值最低。实现价值的能力也就最弱，营销总监无法改变市场，但是可以预期和适应市场。所以把视角延展到价值链上游，从产品变更入手是对的，由于缺乏了竞争性判断和对上游环节专业技能的不足，导致结论不可行。
    最终，营销总监不得不面临的问题是：营销技巧带来的价格空间仍无法满足利润要求。
    同样，解决问题的办法也是一个问句：营销总监是否了解什么样的产品可以满足利润？
三、解决方案
    我的团队被邀请对此案进行诊断，以三个工作日对此案操作团队全员进行面谈，同时对区域市场进行深度调研，并对全案的相关操作记录和文案进行研究，发现本案初期定位中，营销总监使用了STP工具。为便于沟通，我们同样采用了STP工具对此案进行研判。限于篇幅，简要描述如下：
原方案的市场细分：50-500平米公寓，2000-5000平米独栋办公
原方案的目标市场：高端客户大面积公寓，外资基金、证券及外资金融机构独栋办公
原方案的定位：280-550平米平层公寓，3000平米左右东西向独栋办公
   我们对独栋办公STP简要描述：
市场细分：具备高额长期稳定租约的中型独栋；稀缺的中心城区景观公寓、独栋、联排等。
目标市场：稀缺的中心城区景观公寓、独栋、联排等。
定位：河景商务别墅。市场同类产品售价3.5-5万元。
    我们的调整方案部分简要描述：
    在每幢东西向独栋办公现状上，对应拆除一跨的外墙体，使其变更为400-800平米为单位的独栋河景商务别墅；
    在每幢南北向独栋办公现状上，对应增加一跨的内隔墙，使其变更为280-400平米为单位的联排河景商务别墅。
    值得一提的是：我们的产品团队和市场团队同时得出了同样的结论。
    后面四幢8层公寓的调整方案作为作业留给有兴趣的朋友思考。而后续的营销手段，虽然没有推广费用支持，但仍属于常规可操作范围，当产品极度稀缺构成绝对优势，我们发现营销任务变得异常轻松。具体细节鉴于篇幅不再赘述。
    我们的结论
    1.当营销总监接受到一个明确利润指标和售价指标的项目，同样的STP，从目标市场的选择开始，就应该设定为“满足利润和销售指标的产品细分是什么”“满足利润和销售指标的目标市场在哪里”“满足利润和销售指标的定位是什么”，选择目标突然收窄，结论变得简单。
    2.当项目成本高于同类产品市场价格，依然存在高于项目成本的产品、市场、客户。
    3.产品和市场的冲突，作为最贴近市场的营销总监，应该有敏锐的反应，并且，产品变更，一定要本着最便捷可行的方向。指向产品定位的调整，则是最后的手段，需要完整系统的论证支持。
    4.当STP工具用以客户定位，可以导出更明确指向的细分客户目标，从而给低推广费用下的营销带来更明确的目的性，是所谓STP的SEE THE PEOPLE。此案后续的操作细节，问题在于绝对值过低的推广费用，核心在于使得推广渠道更简化，直接抵达目标客户。使用此类工具完全可以达成。具体的策略也留给大家思考。
四、尾声：
    本案诊断和调整方案全套建筑及规划图纸、全部营销、推广、执行方案及支持性文件出具，整个工作周期共耗时两周。两周后，营销总监得到新的营销任务指令：
    营销任务：销售净利率不低于30%，销售期前3个月内回款3亿，项目销售总额提升30%，推广费用不高于200万元。

    如有对本案探讨，请电邮[email protected]

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