美国学者弗兰西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”作为现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地“买到员工全身心的投入”，更要培养、塑造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。
基于此，企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高奖励、高回报”的结果式管理，而更要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升；而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们，为激发员工的工作热情，培育员工的工作技能，应学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的主管。
一、让员工充分参与
质疑高执行力的典范：2004年，一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习“执行力”的热潮。故事的主人公罗文“不问原因，不讲条件、不折不扣、排除万难”地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚将军手中的故事，已成为高执行力的典范与楷模。一时间，“谁能把信送给加西亚？”成为对职场优秀人才的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是：
能够不讲条件、不打折扣地完成任务；
最重要的是：不用别人告诉，就能出色地完成工作。
但我们注意到，作为一名军人，罗文是“以服从命令为天职”的，他必须恪守“不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲”的军事保密原则。而在实际工作中，如果仅仅把员工当作执行命令的士兵，指望他们能够“不用别人告诉，就能出色地完成工作”，简直就是一种不可实现的奢望。研究表明：只有让员工充分参与到工作之中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克•韦尔奇对此特有经验，他总结道：“当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”
行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。
因此，请不仅命令、安排员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，给予员工参与对自我、对工作的管理吧!
二、注重特别激励
西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组；
A组：为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；
B组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；
C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；
D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。
请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出？各位经验丰富的ＨＲ经理们一定会想：不是Ｃ组就是Ｄ组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出；人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”。但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，B组的警觉性最强。通过此项实验，进一步证明了激励的重要作用。由此可见，单凭业绩考核，奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。故而，领导不必怕员工“给点阳光就灿烂”，只要给予稍高于员工能力的、颇具挑战性的工作，配之以鼓励、信任的期许，相信一定会使员工成长的更快。
三、大胆授权
柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫"蚹蝂"的小虫。这种小虫有个特殊的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罢。
世上怎么还有这么愚蠢的动物？竟然不知休息，直到把自己累死才肯罢休。你先别嘲笑他人，请先回答以下问题：
√每到诸如重大谈判等关键时刻，我一不在场就准砸场；
√工作中只要有一点我没想到，有一处我没事先叮嘱到，就准出乱子……真没办法！
√部属能力太差，做事情总让人不放心；
√与其花上几个小时去教会下属，还真不如自己半小时就做好了，还省去了反复修改的麻烦；
√我自己做得那么辛苦，可那帮下属们却悠哉悠哉地插不上手，真让人恼火！
正如“鞠躬尽瘁，死而后已”的诸葛亮一样，他为不负先帝托孤之重，亲率蜀军六出祁山。而由于当时“蜀中无大将，廖化为先锋”，诸葛亮事必躬亲，凡罚二十以上都亲自审理，结果生生把自己给累死了。或许有人会说，诸葛先生也是不得已而为之啊，倘若刘、关、张等人在世，他也不必如此操劳，这不也是没有办法嘛！但反过来想一想，或许正是因为诸葛大事小事一手抓，人才没有得到历练与提升，才逐渐造成无人可用的局面，也未为可知。
其实在企业里，管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。管理学家劳伦斯•J.彼得经过研究发现：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，这就是彼得原理。所以一个公司里，不胜任本职工作的人或许并不在少数，并且越是高层，越是关键岗位，任职者越会倾向于不胜任，不是因为他不优秀，而是因为岗位的责任太大，肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属，总是累得自己吐血怎么办呢？不妨学习一下老鹰的“育子之道”：在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们，也不妨反省一下，或许正是自己的这种“不放心、不放手”，才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。
四、甘当幕后支持
有一位业务员，非常能干，推销能力相当强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不是积极地向部属提供帮助，反而抢他们的定单。结果，他的员工只好纷纷离开了他，另寻出路去了。
管理者的最高境界是“无为”。作为一个出色的管理者，对于部属既不能不放手锻炼他们，也不能听之任之，由员工自生自灭，在很多时候需要扮演“幕后支持者”和“台后策划者”的角色。这也意味着将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，优秀的管理者们，请把过五关斩六将的风光留给能征善战的关羽，把一声断喝吼断桥梁使河水倒流的宏伟气势让给张飞去展示――而作为一名出色的管理者，则应放眼于四海、着重于长远、关注公司整体利益，并亲手培育一批关羽、张飞式的业务精英，自己则充当甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。
松下幸之助说：“管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”每一位卓有成效的领导者，都应该充分理解人的需求的多层次性、需求的复杂性，切实做到：关注员工的心理感受；注重关怀与鼓励；给予员工施展自己能力的空间；提供幕后支持，成为帮助、引领员工成长、成功的激励型领导。经销商的最大资本是什么？
探讨经销商的资本或者说价值这个话题，是由两个事情引起的。第一个事情是在
一方面是经销商的深度思考，另一方面是酒业观察者的冷静观察，但所阐述问题的方向却是一个：经销商要认识到自己的价值，看清未来的发展方向。那么经销商能生存、能获得厂家认可的资本是什么?未来该如何发展呢?基于以上的背景，我们组织了这次探讨，也邀请了钟总和张总以及
焦点一：经销商的资本是什么?
主持人：钟总，现在我对您在福建论坛上的那番话一直在思考，那么您认为经销商的最大的价值什么呢?
钟良：经销商做酒我认为分三个阶段，在不同的阶段，经销商所体现的价值也不同。第一个阶段是赚取价差的阶段，这时经销商的价值体现在对信息的及时掌握上，有了信息的不对称，就能赚钱，这个阶段是经销商主导市场。第二个阶段是以促销为基础的营销时代，这个阶段经销商的价值是在厂家的主导下，靠营销战术取胜，现在营销陷入同质化竞争，靠战术取胜越来越难，所以经销商的价值也越来越小。我认为，现在经销商的价值应该在第三个阶段得到完全体现。在这个阶段，经销商通过产品创造消费的氛围，而要创造这个氛围就要求经销商要有资源，有了资源才能实现大分销。现在有很多外行业进入酒业，他们不是有资源就是有资本，实际上资本也是资源，因为有了资本就可以整合资源。所以我认为，经销商最大的资本就是资源。
主持人：的确如此，在现在的市场环境下，拥有资源尤其是核心消费者这个资源，就会在竞争中取得优势。比如我们知道的唐山龙悦这家经销商，拥有1800家核心消费者，可以说是卖什么，什么就能火，这就是资源的作用。我比较赞同钟总的观点，张总您对此的看法是什么呢?
张志杰：资源不是封闭的，是公共的，你可以拥有我同样也可以拥有，这也是为什么团购越来越难做的原因。能不能抓住核心资源或者说客户，我认为关键看经销商能不能稳固自己的网络。我认为，抓住网络有两点：第一是看经销商有没有一个过硬的团队，为客户提供服务，第二是看有没有好的产品给你的客户带来利润，维护客户仅仅靠吃吃喝喝是不行的，毕竟我们和客户的关系还是以经济利益为主。现在很多经销商担心厂家控制自己的核心客户，认为厂家会抄了自己的后路。我觉得这种担心是不必要的，厂家的精耕细作并不是要取代经销商，厂家也不可能取代经销商。那么对于厂家经销商的价值是什么呢?就是经销商的网络。
刘存民：我比较认同张总的观点。经销商的本质是网络，是渠道服务，而不是品牌专卖。如家电行业的“国美”、“苏宁”而不是“海尔”专卖店。100个品牌要卖给100个客户需要10000次交易，而经过经销商这个中介者只需要200次交易，这为厂家节约了社会成本。中国很大，南北差异、东西差异、城乡差别、区域市场差异大，在地方亲情对业务影响大的现实情况下，终端供货商直接与厂家和厂家代理打交道比较难，冒险代理品牌，追求利润最大化，风险大，单个产品销量小，得不偿失。代理单一产品品牌或品牌少的经销商，要分摊的费用大，经济上不合算。区域经销商必然进行品类组合(销量导向的产品、利润导向的产品、补充产品线的产品、阻击竞争的产品等)。经销商必须成为“国美”，而不是“海尔”专卖店，才符合商业逻辑。形象一点来讲，经销商是网络运营商，是一条高速公路，不应该一个品牌或一个厂家修一条专门的路。因此我认为，经销商的最大资本是网络，是渠道服务。
焦点二：如何实现价值最大化?
主持人：通过上面的讨论，我们可以得出这样一个结论：经销商最大的资本是网络。这个网络主体是核心消费者和掌握核心消费者的客户，要想稳固这个网络要有一个给客户带来利润的产品，要有一个好的团队来提供服务。那么作为经销商该如何实现自身价值的最大化，或者说把自己的资本发挥出来呢?
刘存民：中国酒水行业的经销商，从本质上来看，包括三种：一种是品牌运营商，依靠资本实力(打款额大，并预付货款，缴纳较多保证金)，从本质上看等同于厂家的贴牌商。他们和厂家一样为品牌运营商，只是厂家能力有限，需要借助这些资本大鳄或者这些大经销商的网络优势、人才优势实现快速销售和市场布局。其本质是做品牌，用品牌和产品满足目标消费者的需求，给网络运营商和终端供货商带来最大价值(赚钱或带货效应，品牌价值)。在厂家做大后，一般要限制功能同质化的贴牌商。但是，作为区域强势网络运营商，以本区域网络运营为主要目的的贴牌行为，是一种区域强势网络运营商的需要，与单纯贴牌、招商的品牌运营商不属一个范畴。
主持人：不好意思，打断一下
张志杰：的确如此，我们主要是开发品牌，思路是在山西建立稳固的销售网络，有了这个网络我们可以开发产品，也以做产品代理。
主持人：
刘存民：最基本的经销商终端供货商，我有个朋友曾是小送货商，以前开三轮送货，现在都做大，开上奥迪了，但是仍不去开糖酒会，不自己选品牌，终端需要什么他就去地区总经销处进货，没有风险，稳定挣钱，这就是所谓的终端供货商。其生存本质是对终端的服务。除了货品全，价格优，供货及时，服务最优之外，要实现服务价值最大化，要能给终端介绍客户和菜品，帮助终端提升生意和赢利水平等。
还有一类经销商是区域强势网络运营商。像浙江商源就符合区域强势网络运营商的标准。它一方面靠强大的网络销售能力，控股形成的全省经销网络，向上要价，获取大宗采购的价格优惠，甚至是贴牌、专供如家电行业的国美和苏宁，另一方面通过给终端供货商提供最大价值(品类组合形成的利润最大化，调货换货、业务培训等综合服务)，培养终端供货商忠诚。并形成名酒专供特殊渠道，用商业品牌建立核心消费者信任度，培养核心消费者忠诚。
主持人：我觉得现在钟总公司现在正朝着区域强势网络运营商方向迈进。钟总，您现在做了哪些工作呢?
钟良：我们离浙江商源那个层次还差很远，但是我们现在正朝着这个方向努。目前我们在泉州我们将以专卖店的形式，夯实销售网络。在2009年准备在全省建立销售网络，在5个地区建立重点市场。
主持人：那么区域强势网络运营商的发展方向是什么呢?
刘存民：我认为区域强势网络运营商的发展方向是，代理全国性知名酒类品牌，同时扩大自有品牌数量，通过参股的方式，进入区域强势企业中，通过这些方式把自己的网络平台做大、做强。
主持人：通过钟总和张总的运营情况
一杯咖啡的共享价值
一杯香浓四溢的咖啡带给人们味觉上的美好体验。而这杯咖啡的生产过程和所担负的使命，却比味觉审美要复杂得多。“‘创造共享价值’这一理念已贯穿于咖啡生产的整个环节。”雀巢公司咖啡农艺服务部经理孔赞龙如是说。
雀巢打造的这条能够惠及从咖农到消费者再到雀巢公司所有利益相关者的价值链，让一杯咖啡的价值可以无限放大。
采购：和咖农共创财富
刚刚结束了春节假期的侯家志是一位资深农艺师。他在云南这片土地上已经待了17年。他说：“我已经连续十多年没有回家过过春节了。”从开始的不适应，到现在，他自称已经被这片土地“黏”住了。
像侯家志这样的农艺师还有很多，他们在云南这个适宜咖啡种植的地方待了十几年。云南属于热带亚热带山地季风气候，是全球北回归线附近最适宜种植小粒种咖啡的地方之一。尽管有着最适宜的自然条件，但以前由于种植不得法，又没有销路，除了零星农户自给自足式的种植外，当地的咖啡产量几乎为零。
不仅产量极少，其质量也低于雀巢公司的质量要求。于是，1992年，雀巢公司在云南成立了咖啡农艺服务部实施咖啡发展项目，为咖农提供培训与技术援助。这种技术援助包括可持续咖啡豆生产与加工相关知识与经验的传授，雀巢公司在咖啡农艺服务部派驻专职农艺师团队，团队在前期对咖农进行免费的现场培训。在培训中，雀巢公司鼓励咖农交流知识与经验，并为咖农提供各类技术文献与文档。同时，激励咖农提高质量和产量，从而帮助咖农提高收入。
侯家志就是帮助咖农种植的农艺师之一。尽管农艺师是雀巢派出的，但接受培训的咖农不局限于雀巢的供应商，任何咖啡种植者都能从中得到免费的培训及技术援助。“大家都进步才能让产业进步。”老侯的说法也代表了雀巢公司的开放理念。
直到今天，已经有六代外国专家在云南这片土地上洒下了无数汗水。被农民亲切称为“咖啡先生”的第五代负责人邬特是比利时人。2004年，他子承父业，携妻带子来到云南普洱。在云南的十多年时间里，他将雀巢主动向农户提供帮助的方式，改变为举办培训需要向政府或者雀巢提出申请，然后由农户自行拟定培训主题。这些年，他已经完全融入了当地的文化中。
“一位农艺师大概要负责800名左右的农民。由于云南的地理特点，农艺师经常要翻山越岭，深入每一个村寨，去帮助每一个需要的咖农，甚至包括缅甸、老挝等跨国村寨的村民，如果有想要种植咖啡的意愿，也会去帮助他们。”通过孔赞龙的描述，我们不仅了解到农艺师的工作，还了解到，雀巢从最初为了保证能够生产采购到高质量的咖啡豆，到后来逐步在当地发展了可持续咖啡农业，这一战略使成千上万的咖农生活水平得到了显著的改善。
通过培训，咖农们可以种植出符合雀巢公司质量要求的咖啡豆。咖农可直接向采购站出.售产品，而无须通过中间商，保证了农户的最大利益。云南咖农所种植的咖啡豆，也不仅仅供给雀巢公司，咖农可自主选择供应商，也可以选择出.售咖啡豆的时间。
如今，在雀巢公司的帮助下，咖农与国际接轨。2013年1月，雀巢公司普洱咖啡采购站获得国际4C(咖啡社区的通用管理规则)组织认证，成为4C单位，使雀巢在云南采购的咖啡豆100%经过4C认证,惠及近3.6万名咖农。这样就能确保每一颗咖啡豆都能追溯到种植户，是真正可持续的咖啡豆。
除此之外，去年以来，雀巢公司在云南设立奖学金计划，目的在于激励下一代农民。雀巢公司向来自农艺服务部在册的咖啡种植农户家庭的优秀学生开放，鼓励他们接受高层次的专业教育，同时也奖励农户为当地咖啡产业的发展做出的贡献。
在种植和采购环节，雀巢将“创造共享价值”的经营理念融入其中，共同推动咖啡的产业化进程。如今，云南的咖啡产业有了长足发展，成为一个深受全球咖啡界关注的优质小粒种咖啡豆产地。
生产：技术保障可持续发展
采购到咖啡豆之后，需要运输到位于广东东莞和山东青岛两地的工厂进行加工，雀巢公司为顺利进行运输商责任采购审计，组织了一场道路安全和采购培训活动。
进入咖啡生产过程，咖啡渣和气味可能是咖啡生产公司最头痛的事情，很多咖啡生产公司选择将咖啡渣送去垃圾场填埋，而雀巢公司则是将它们做成燃料。东莞公司从1988年建厂开始，就遵循瑞士总部给出的技术专利，对自己的锅炉进行了改造，使其能够将生产速溶咖啡剩下的咖啡废渣和燃料油混合在一起焚烧产生热能。一公斤烘干后的咖啡渣燃.烧后能产生约2150千卡热量，约相当于0.224公斤燃料油能够产生的热量。依靠燃.烧废渣加热水蒸气，雀巢东莞咖啡每年可节约1000吨燃料油，同时还能减少约1.2万吨含水咖啡废渣的填埋。
雀巢也曾遇到过气味和噪声扰民的问题，在烘烤咖啡豆时产生的气味，曾经让附近居民感到十分困扰。孔赞龙介绍，针对此问题，雀巢咖啡工厂先后投资近千万元对烘烤过程中产生的烟气进行再燃.烧处理，进行了一系列减少气味降低噪声的措施，其中包括：安装咖啡烘烤后燃.烧器，以大大减少气味的排放;使用天然气代替重油和柴油加热系统，以减少空气的排放;引进新的咖啡干燥和过滤方法;安装噪声抑制系统;安装冷凝系统以减少水蒸汽;改进废水处理及冷却系统，以降低各种噪声等。这些项目和措施的实施很大程度上减少了气味和消减了噪声，现如今，雀巢公司对于环保的努力以及和社区居民建立的互信透明的关系已获得了广泛的认可。
除了生产过程注重环保外，在包装上，雀巢公司也推行了可持续性环保项目。在满足包装各项功能的前提下，尽量削减包装材料的实用，从源头上削减资源消耗和包装烧毁物的数量。雀巢各个工厂都在减轻包装重量，以雀巢即饮型罐装咖啡24X180ml包装为例，通过减少锡罐罐身材料的使用，每年可减少用锡877吨，且无损质量和消费者满意度。2013年度，雀巢公司一共节约了1873吨包装材料。
出.售：与消费者亲密沟通
经过种植和生产环节，咖啡终于可以面对消费者了，这依旧是一个与消费者实现价值共享的过程。
雀巢大中华区副总裁董玉国在接受访问时说：“在产品上放置一些实用、有价值的信息，通过潜移默化的方式，帮助消费者做出选择，而这些信息必须是有科学依据的。”例如，在雀巢的速溶咖啡罐上，准确地标明了每100克咖啡所含的能量、蛋白质、脂肪、碳水化合物、纳等，并标明了参考值，为消费者选择提供了数据支持。
企业为消费者创造价值不难理解，也并不新鲜，但雀巢的态度和表现似乎更深刻地反映了“共享”二字的含义。雀巢为了强调其对数量庞大的“金字塔塔基”消费者的关注，在许多新兴市场都开发了所谓的PPP(大众化定位产品)。在中国，尤其是低端市场上，厂商之间的价格竞争是否以牺牲质量为代价的问题常常遭到质疑。雀巢北京研发中心的法国籍总经理柏傲立对此的回应是：“我们跟消费者之间是一种长期信任的关系——不论是便宜还是贵的产品，只要是这个牌子的都是可信赖的产品。”
雀巢刚进入中国之时，咖啡这种饮品并不被广大消费者所接受，当时雀巢以“味道好极了”作为宣传语，强调速溶咖啡的纯度与口感，将咖啡这种饮品慢慢融入消费者的生活。随着雀巢与消费者不断沟通，咖啡品类增长，消费者对咖啡认知发生了改变，雀巢公司通过培育咖啡文化，以纪录片形式推广普洱咖啡的故事，与消费群体建立情感联系，使得品牌理念在他们中间得到渗透。2011年11月邬特建立了博客，成为所有对咖啡感兴趣的朋友用以了解普洱咖啡窗口。
孔赞龙也说，企业的社会责任不仅仅体现在企业盈利之后去做慈善，更多的是在企业运营过程中，整个价值链上都能创造价值，“创造共享价值”由于其业务相关性，更能可持续发展。
这正是竞争战略大师迈克尔·波特2011年提出的“创造共享价值”理论，他认为，传统企业社会责任思维犹豫割裂了企业利润与满足社会需求的关系，已经不合时宜，企业的经济价值与社会价值之间是互相推动、良性循环的，共享价值是新时代企业的本质目的。为此，雀巢公司专门成立“CSV(创造共享价值)部门”，让共享价值成为企业长远发展的必然选择。