项目已经确定了首期的发展方向，项目管理的目标就出来了，之后就是计划的工作，整体开发进度表也编排出来了，整个开发的节奏都是以开工为倒计时进行，一环扣一环，就如建房子一般，必须渐进式的工作程序与方法。整个工作的效率与节奏都具有非常复杂的管理内容。一个环节处理不好，其它的工作也很难推进下去。

 项目调整了几轮的规划设计，任何的规划只要经过思考与比对，那么总是有其道理。没有那个方案是绝对是对的，那个是错的，因为规划方案是按照发展模式下的技术细节，有优化但不是战略层面的。也许是因为调整过多，规划设计公司已经开始出现迷茫与无措，这时合作单位的沟通就显得困难。也许是我从事过开发商、顾问商的角色。我一直在思考一个问题，作为开发单位，如何跟不同的开发服务单位合作呢？如何才能真正发挥服务单位的专业最大化，现在因为有的开发商的强势，致使许多服务单位在面临专业操守与生存时，没有了专业的坚持。难道是开发商说什么就做什么这样的工作态度吗？要么就是规划设计公司拿出来的东西开发商就不能修改调整呢？我想这两种做法都是偏颇的。作为开发商，有其对市场与企业内部战略的需要而采取不同的开发模式，不同的开发械致使产生的规划变化，我想这是普遍现状，因房地产开发项目，特别是商业地产项目存在的弹性实在是非常的广。而规划设计公司如何把握专业与客户为重，之后又能考虑自身利润的平衡，实在是服务单位应该深思。

  今天搬了办公室，项目的人员终于可以较为集中一块的共事了。项目的启动，围绕着项目的管理就正式开始了，只有这具有明确目标，计划，组织，评估。一个项目的管理体系就出来，余下来就是人的问题了。

  项目管理注定是全面综合的，有外部管理，内部管理。有具体的事务管理，有人的管理。而最难的永远是人力资源的管理，如何组建一个团队，各司其职为了一个目标进行战斗，这需要花费大量的精力去协调与沟通。这着实让人烦恼，但这可以一步步去完善。