企业内刊与企业文化
我们的通讯员会议应该算比较务虚，可以随便聊，现在我就来谈一下企业内刊与企业文化、企业文化与企业管理、企业管理与价值观的关系，因为我觉得他们之间的关系就像一根循环的链条。本来谈企业内刊，但扯到企业文化、企业管理和价值观，好像扯远了一些，但我发现，要谈企业内刊，离不开企业文化。
当然扯得远好处之一是抛抛砖引玉，我们的务虚会可以广开思路，以便可以把我们的内刊办得更好；另一个目的也是想让公司的有关管理人员了解一下，如果认可我们的观点就可以大力支持我们的企业内刊工作。
一个案例给我们的启示
我们首先来做一个案例：
假如你是一个大型跨国公司在中国设立的一个公司的办公室主任，办公室主任管的事情很杂，包括厕所卫生纸都是由你安排。这个公司在美国的公司用的都是非常高档的卫生纸，你在中国刚开始也买同样高档的卫生纸，后来你发现卫生纸消耗得出奇地快，最后你发现原来是有员工把这些卫生纸偷走了。
你会怎么办？
办法之一：有人可能会想方设法监视，看究竟是谁偷的。把这个人找出来，然后严惩。问题是你想要在厕所里监视是谁偷的，好像不太方便吧？
办法之二：有人可能会选择换成低档的卫生纸，档次低到中国普通家庭用的那种卫生纸，价值也不高，估计不会有什么人去偷了吧。问题是因为个别不良份子，整体公司员工的基础福利下降了，员工可能会心理不舒服吧？
办法之三：有人主张继续用这种高档的卫生纸，因为既然是跨国公司，中国与美国应该一样，不能在卫生纸上拉开差距。问题是可能卫生纸继续被偷走，你得更加勤快地换卫生纸了。
其实这是一个真实的案例，故事就发生在1986年的惠普中国公司身上，1986年中国还很穷，这么高档的纸对许多中国人而言还是很有诱惑力的。惠普中国公司是怎么做的？
其实惠普中国公司管理层知道后，也对如何处理这件小事感到比较棘手，因为如何处理此事，关系到公司的价值观念和企业文化。按照惠普的理念，设计出来的任何制度都不应当惩罚好人，即不能因为一两个人犯错误就连累大家，就改变正确的做法，显然与初衷不符，也是不合理的，尽管这样的事情在其他单位经常发生。那个时候，中国惠普成立没多久，这件事对中外双方的管理人员来说，确实是一个挑战：是坚持惠普假定人性善的原则，相信大多数人，还是根据中国的国情做出让步，做出调整?
当时很多人都以为公司可能会取消放置高档卫生纸，而采取其他的替代措施，但是那样做就违背了“制度不应该惩罚好人”的惠普价值观，会给广大员工带来麻烦。当然，更重要的是让好人受罚，让大家觉得公司不再信任员工。
但是中国惠普并没有那样做，而是按照原来的做法继续执行。毕竟大多数人是不会偷卫生纸的，拿走公司的卫生纸一定是少数人所为。
随后，公司在大会上向大家通报了这件事情，并强调公司假定人性善，不会因此而让大家受连累，会继续免费供应高档卫生纸，但是偷卫生纸的行为关系到一个人的品德问题，公司不会因为卫生纸价值不大就会听之任之，一旦发现是谁干的，只有一个结果——立即开除。
结果这件事就这样解决了。
这件事给了我很多的思考，有时我在想，我们的企业文化，是不是也要像惠普中国公司一样，应该坚持些什么？而我们的企业内刊，作为企业文化的最直接表现，又该坚持些什么？
企业内刊与企业文化
我的观点是：一个优秀的企业可能不一定会办出一份优秀的内刊，但一个不优秀的企业绝对不可能办出一份优秀的内刊。
一份内刊优秀不优秀，不论外表装饰如何，不论你是花哨或是朴素，一个真正懂管理的人一眼就能看得出来。不仅可以从其中的内容，比如说领导讲话，公司新闻，管理动态等看出来，也可以从文化生活等一些小细节中体现出来，不仅可以从稿件的质量、结构、审核流程看出来，还可以从图片选择、排版等许多不起眼的小地方看出来，总之一句话，拿出去的内刊就是公司的形象，就是公司文化的集中体现。
优秀的企业不一定会办出一份优秀的内刊，因为办内刊涉及到方方面面，比如每年一定的投资、有经验的办刊人员、企业员工的数量、企业领导的偏好等等。一些优秀企业可能不一定想办一份内刊，只要它内部管理手段和工具到位，它完全可以通过其它的方式解决公司文化的交流。但可以肯定的是，一个不优秀的企业想要办出一份优秀的内刊是不可能的，你可以出大价钱把它弄得很漂亮，但企业的文化内核是内刊的脊梁骨，没有一个好的内核，内刊是不可能单独立起来的。
我不知道在座我有多少看过《万科周刊》？96年我从浙江到深圳就职的第一个工作是在《万科周刊》，那时的《万科周刊》在深圳、甚至在全国是非常有影响力的，《万科周刊》的定位是8个字：企业视角，人文情怀。当时流传着一个故事，说一对年轻人在深圳某公园约会，当时谁也不认识谁，手里的信物约定是一本《万科周刊》，可见其在年轻人中的影响力。90年代中后期，随着《万科周刊》的广泛赠送，效果非常好，大大提高了万科的知名度，有人说《万科周刊》相当于每年几千万元的广告费，其品牌影响力和客户忠诚度可能还不是花几千万做广告就能达到的。企业的美誉度导致全国两类人奔向万科，一类是优秀的人才奔万科而去。那时我们说人才是一道河流，哪里有洼地，就向哪里集聚。还有一类人奔向万科，那是买房的客户，通过《万科周刊》的广泛宣传，许多人认可了万科的管理理念、物业服务水平，因此深圳早期有一批人跟着万科买房子，而这批人也确实靠买万科的房子发了财。早些年深圳许多人知道，万科的房子贵，同样的地段，万科就比别人的贵1000元。慢慢地，万科就成了房地产企业的标杆。当然现在深圳许多优秀的地产商也起来了，如招商地产、华侨城、金地都很优秀，区别没有那么明显了。
万科的成长史告诉我们，一个普通的企业，只要生产产品就可以了，但一个优秀的企业，它不仅需要生产优质的产品，更需要“生产”让人敬服的思想。不过，我感觉90年代的《万科周刊》比现在的《万科》好看得多，那时的《万科周刊》有着强烈的冲劲、好奇、喧哗、自我欣赏，当然还有一份稚嫩。而现在的《万科》更像一名40岁的妇女，穿着开叉旗袍，优雅地喝着咖啡，偶而也会冲你机械地一笑。
可能有人会问我《华西证券》这本内刊怎么样，我想大家自有自己的评判。假如要问我的观点，我只能说，它就像一个刚刚懂事的小孩，睁着幼稚的双眼，可能还只是刚刚听说了“优秀俱乐部”座落在哪里而已。
企业文化与企业管理
优秀的企业内刊根源于优秀的企业文化，但一个优秀的企业文化是怎么得来的？我的观点是，企业文化不是“说”出来的，而是“做”出来的，优秀的企业文化不仅仅“说”得好，而是“做”得更好。
企业文化的核心是愿景和价值观，它指向企业员工的观念层面，但如果我们就因此认为企业文化主要的功夫就是反复宣讲自己的价值观，不断向员工描绘企业发展的愿景，就能塑造一个良好的企业文化，就能产生一个优秀的企业，那就错了。企业文化“说”是重要的，但更重要的却在于我们如何一点一滴地“做”。企业文化必须与企业经营管理紧密结合起来，要求我们去推动、去落实，需要我们通过各种管理手段和操作方法，把企业良好的价值观和愿景植入企业各个层面，达到管理机制与企业文化的良性互动。
我想起了1998年初万科公司发生的一件事。
万科上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。1997年的阴历年底，上海分公司一个销售主管，飞抵深圳总部，向人力资源部总经理投诉——上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主管同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主管。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主管。可是这名被炒的主管认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（和其它公司的工会稍有差别）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，向万科总部讨“说法”来了。
人力资源部接到投诉后，经过调查了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。人力资源部经理为难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，人力资源部还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。
本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。王石不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石在同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。
万科通过这件事情的处理，维护了公司的文化，符合了公司的价值观——员工是公司最重要的资产。要炒一名员工并不是那么可以随便的，都是有程序，有规定，有步骤的，只有这样，才是对员工的尊重。文化是怎么形成的？文化是通过一件件的管理事件累积而成，对于公司的管理人员来说，必须明白任何一项管理活动的价值，它对企业文化形成的威力，管理活动必须围绕公司价值观进行，而且必须目标一致，而不能指向不一，让员工产生认识上的误差。
企业文化的重要性许多人都认识到了，国内许多企业都在说把企业文化放在一个很重要的位置，但实际上却不知如何操作。要么找几个能说会道的笔杆子写写，要么就由领导在在各种场合讲讲了事，对于企业文化的执行往往不那么在行，或者根本就不那么重视，结果公司的企业文化管理流于表面和形式，就像一张美丽而离骨的“画皮”，仅仅是好看而已，与企业的经营管理不能有效结合，不能达到增强企业凝聚力、树立企业团队精神、提高企业经营绩效的效果，这种情形的企业文化，就是一种摆设，就像叶公所好的“龙”一样，仅仅是墙上挂的“龙”而已，而不是活生生的“龙”。
企业文化的操作是一项非常费心的工作，我原来用过一个比喻：“企业文化就像毛毛细雨”。塑造良好企业文化的关键就是在核心价值观明确而有效的前提下，坚持不懈地运用管理工具和管理技巧推进企业文化管理，辅助一些有效的文化手段，使企业文化固化成形。企业文化是一个慢活，它没有突飞猛进，完全在于企业领导人的日积月累，如果每天有一点进展，每天达到一点效果，坚持不懈几年，最后就会彻底改变一个公司。所以说，企业文化只能是春天的毛毛细雨，它不是夏天的暴雨，但春雨时间长，天天下，不停歇，这样才能把土浇透。
我们的内刊在企业文化的管理过程中，处于一个什么样的角色？我认为，它只能算是一个工具，只是企业文化管理手段众多工具的一种而已，但它确实是非常重要而且有效的一个工具。
企业管理与核心价值观
企业管理要达到的目的就是“有效”。但什么是真正“有效”的管理？要评估管理是否有效当然方法很多，但也可能导致各说各的理，我的观点很简单，其检验标准就是看企业管理是否符合了公司的核心价值观。
企业管理是一个比较的宽泛的概念，其实一个公司任何的经营管理手段都是企业管理的方法，都会对企业文化的形成产生深刻影响。因此，站在文化的高度，企业必须不断反省自己的管理手段，检查自己的管理案例，看管理方法是不是符合公司的价值观。在管理方法存在争议的时候，是否符合公司核心价值观应该作为管理工具是否适用的唯一标准。
想起这个，我就想起了美国著名咨询公司麦肯锡的例子：
1959年，麦肯锡公司里业绩最好的咨询顾问是格里·安德森尔。有一次，他对客户建议进行组织变革，设立一个新的主管职位并毛遂自荐。巧合的是，客户是马文的一个好朋友，他告诉了马文。马文就问格里是不是真的，格里说是，于是马文就说：“你在30分钟之内离开这里吧。你完了。要是需要，我可以叫物业来帮你把东西搬走，你走吧。”
那时麦肯锡还不是一个大公司，正处于急需业绩尽快做大公司的关键时刻，他竟然毫不犹豫地把一个顶尖人才给开掉了，有人问马文这是不是一个损失的时候，马文回答道：“你要是不尽力去遵守原则，那还要原则干什么。”
如果说上述的决定有些企业领导还能做的话，下面的例子就不是一般人所能理解的。
服务性公司解雇员工一般是因为他们没能带来足够的业务或者收入。但在1963年，马文却将一位经常能拿到美赞臣公司项目的麦肯锡资深董事解雇了。那位董事之所以被解雇，一个重要原因就是他为美赞臣花费了太多的时间，而许多项目都够不上“重大问题”的标准，尽管他为公司创造了很多效益。
马文要传达给全公司的是一个强烈的信念，那就是解决重大商业问题才是麦肯锡专业精神的核心，要维护公司的愿景和声誉就意味着要顶住诱惑，不能什么业务都接，什么钱都挣。
而马文的这些管理行动，深深地根源于他所创立的麦肯锡核心价值观。因为在1953年的一次报告中，他用极准确的话语定义了麦肯锡及管理咨询行业的愿景：
我们没有顾客(customer)，我们只有客户(client)。我们不属于哪个行业 (industry)，我们自成一个专业(profession)。我们不是一个普通的企业，我们是一家专业公司。我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。我们没有商业计划，我们只有远大志向。我们没有规则，我们只有价值观。
企业文化是个非常大的课题，在这里不可能展开论述。我们要搞好企业内刊，当然希望公司能有一个非常优秀的企业文化，当然这是相辅助相成的，我们把内刊办好了，也可以促进优秀企业文化的形成。
企业文化越说越复杂，当然，如果你想要简单一些地理解文化内涵的话，可以看一下龙应台的解释。曾经在一个特别的场合，作为台北市首任文化局长的龙应台被要求当场“简单扼要”地解释——“文化是什么？” 她说：
文化其实体现在一个人如何对待自己，如何对待他人，如何对待自己所处的环境。在一个文化厚实的社会里，人懂得尊重自己──他不苟且，因为不苟且所以有品味；人懂得尊重别人──他不霸道，因为不霸道所以有道德；人懂得尊重自然──他不掠夺，因为不掠夺所以有永续的生命。
每当我思考企业文化时，我就她说的想起这句话。文化如此，企业文化更是如此。
2009年5月
刊发于《华西证券》杂志09年5月号，本文系在公司通讯员会议上的培训内容