在成熟的跨国公司，你手里有几个杠杆，就能撬动整个企业，在民营企业，第一步要做的是打造这些杠杆

　　竞争门槛正在不断提高，有限的资源难以应对各方的需求，民营企业的多元化困境正在考验着中国的管理者。

　　“就像给一棵树修枝。枝叶太多太杂反而会影响树的成长。”对黄辉这个有着浓厚国际化气质的CEO来说，只有16年历史的均瑶正是这样一棵树。

　　加法减法，融合调整，在黄辉的架构下，均瑶这个以前连老板自己都看不清楚的民营企业，其“现代服务业”的轮廓正在清晰起来。

　　让业务围绕“服务”概念

　　均瑶最近几个月喜事不断：旗下开航近一年的吉祥航空宣布赢利1800万元、新飞机顺利抵达、成为上海世博会标志特许产品生产高级赞助商……坐在记者面前的黄辉也显得颇为神清气爽。

　　“均瑶正在变成一个两条腿的巨人，到明年再看，均瑶的集成效应越来越强。”黄辉用这样的开场白来总结自己在均瑶的两年。

　　在均瑶集团昔日的业务版图上，从最早一举成名的包机业务，到温州出租车、酒店、房地产、乳业、航空、物流及近期进入的奥运特许商品零售等，均瑶几乎无所不包。2005年王均金从已逝兄长王均瑶手中接班后，开始有意将均瑶庞杂的产业战线收束于航空、房地产和乳品三大领域，但效果并不明显。

　　在与王均金兄弟经过长达半年的高尔夫接触，并谨慎地度过两个月外部顾问的磨合期后，黄辉正式空降均瑶。黄辉建议，将均瑶主业定位于“打造现代服务业”。此前均瑶涉足的航空、航服、乳业、物流、酒店、出租车、零售等业务几乎全部围绕着“服务”这一概念，这个理念与王均金不谋而合。从2005年底开始，王均金在一些公开场合便频繁对外宣讲“均瑶致力于打造现代服务业”的目标。

　　性格豪爽的王均金承认，之前在美国，当有人问及均瑶的主业是什么时，“我怎么说也说不清楚，现在好了，一个‘现代服务业’就完全清晰了。”当然说服王均金的绝对不是这个有概括性色彩的词汇，黄辉解释说，中国目前仍旧是一个投资拉动的、以制造业为主的国家，未来发展最快的必然是服务业，均瑶正好具有服务业的基础。

　　方向既定后，2005年12月，在黄辉正式进入均瑶一个半月后，其向董事会提交的全新集团组织架构图获得董会事首肯，新组织架构图将均瑶的主业清晰地归纳于“旅行休闲服务、航空运输、品牌营销服务、百货零售及置业事业部、投资事业部”六大板块。对这项工作的推进速度，黄辉印象十分深刻，“非常快，这个速度远比在跨国公司要快得多，这个方案如果没有董事会的支持是完全不可能的。”

　　在黄辉的推动下，均瑶开始删繁就简，把旗下的航空、乳业、房地产、物流、酒店、零售、出租车等诸多业务全面整合，然后把业务重心转向航空服务和现代营销服务。规划转型的核心标准主要有两个：对集团利润贡献的多少、从制造业向服务业转变。

　　比如把原来集团旗下的物流公司做了一次管理层收购，完全放弃了出租汽车、宾馆、贸易这几项赢利能力弱的业务。虽然还保留乳业，但此项传统业务会逐步向食品饮料转型。在卖掉部分工厂之后，均瑶将更注重品牌输出和品牌管理。

　　在这一点，均瑶的发展方向颇似迪斯尼的品牌延伸。不过，黄辉信心十足：“通过整合协同效应产生的效益可以说非常非常大，在整体方面，我们还希望可以超过迪斯尼。”

　　把创意作为零售的推动力

　　在不断做减法过程中，文化创意产业首先成为扩充的重点。

　　均瑶文化是2005年开始组建的，开始就做奥运会的吉祥物。在黄辉与王均金谋划转型时，重点强调了这部分的业务。如今，文化创意产业担负着为集团贡献60％利润的重任。

　　“我们的文化创意从奥运会的吉祥物开始，吉祥物的设计跟吉祥物的生产，然后以这个为起点，从今年开始我们承担F1赛事，包括它的产品策略，到明年年底我们的目标是开200家左右的F1专卖店。另外，在2007年9月27日，均瑶成为2010年上海世博会的高级赞助商，做世博标志的产品设计生产，涉及到所有玩具、礼品、帽子、箱包等，跨度是三年。”

　　

　　均瑶的文化产业盈利模式是，通过不断引进国际、国内大型文化体育活动赛事品牌，进而在品牌官方授权产品的开发、设计、生产、销售等方面进行再授权，在各环节品牌授权端获得收益的同时，销售端品牌使用权费将是更为主要的利润来源。

　　“文化创意产业的增长是通过零售来完成的，实际上也是广义上的零售概念，我们把创意作为零售的推动力。”在黄辉看来，文化创意产业在国内刚刚起步，它的潜力远远大于我们现在看到的规模。

　　拿F1来举例，均瑶文化于2006年正式接洽F1品牌授权合作项目。经过一年的谈判，均瑶最终于2006年底获准成为F1大中华区的总供货商及总经营商。F1的品牌价值自不必多说，2005年9月24至26日，在上海国际赛车场内，F1品牌商品仅赛事3天的销售额就冲破500万元。

　　当然，均瑶的投入也是巨大的，仅仅为F1品牌产品运营，均瑶就投入了3000万元的运作资金。目前，均瑶拥有奥运会、F1、FIFA、女足等重大体育赛事的特许经营权，黄辉介绍说，今年要把品牌发展至5到10个。谈到这块的业务，黄辉很自信，“我们的优势是进入市场的时间比较早，国内集中做这方面的公司并不多。我们在北京有很大的创意设计中心，在上海花园路上也有一个创意中心。我们在创意和设计这方面投入的资金和精力很多，不过相应的，这也为产品带来了相当高的附加值。均瑶的使命是想做世界文化的传播者。比如前一段时间，均瑶发布一款为奥运设计的苏绣，非常有中国特色，还获得了今年中国（北京）国际文化创意产业博览会创意中国盛典的‘最具创意产品’奖。”

　　按照黄辉的思路，奥运是有三年的跨度，从2005年到2008年8月份奥运结束。世博会也同样还有3年，通过这些机会将极大地发展创意团队的能力。而F1的影响力在国内非常大，其品牌效应就能帮助均瑶提升知名度。“这对于均瑶今后的合作项目有很大的影响，而且会持续很长时间。”

　　使150万旅客喜欢多花钱

　　10月18日，一架全新的空客A320顺利抵达上海浦东国际机场。这是吉祥航空的第6架飞机，按照均瑶的计划，这仅仅是一个开始，到2010年，还将有24架全新的飞机加入吉祥，届时，均瑶控股的另外一家民营航空——奥凯航空也将拥有37架飞机。另外，均瑶还顺利参股成都的鹰联航空。

　　大量飞机的引进和加速发展也促使均瑶开始融资进程。均瑶航空板块明年晚些时候或者2009年初在境外上市。已经开始赢利的吉祥航空准备明年开通国际航线，目前公司也正在为将吉祥航空在2009年前上市而进行境外私募。计划出售20％－25％的股权给境外战略投资者，上市筹集至多1.5亿美元。“我们的资产负债表非常健康，上市的时候资产负债率将低于60％，国内平均在85％左右。”

　　与其他民营航空不同，吉祥航空一开飞就打“高端商务”牌，消费群体定位在公务、商务和商务休闲旅客，强调细节服务。“从一开始我们在硬件的选择上就做得比较高端，新飞机、座椅间距比较宽、座椅有可调节头靠。另外，我们在整个空乘的培训上也花了很多精力，为乘客在航前、航中、航后各方面，提供360度尊崇体验服务。包括提供有特色的商务秘书服务等等，同时不断推出一些新的亮点。比如在飞机上做品茶活动等。”

　　目前，吉祥的票价已经比一些航空公司要高，吉祥的计划是在一到两年后票价比同行高出10％。

　　差异化竞争使得一年前刚刚开航的吉祥航空拿出了漂亮的成绩单：今年1－8月已经赢利1800万元，航班平均上座率80％以上，全年有望赢利2500万元。

　　在黄辉看来，如果仅仅从表面上看，航空跟零售的相关性并不强。但这要看怎样整合这些业务，怎么去形成更大的协同效益。均瑶的航空公司今年将为150万人次的旅客服务，他们既要到百货商店买东西，也希望获得一些金融服务。比如保险等等。“这150万旅客本身就是非常大的市场，关键就是我们用什么样的产品让他们愿意花更多的钱。”

　　“最多一年，明年或者后年年初，市场就可以看到我们主业的集成效力会越来越强。”

　　搭建好清晰的公司构架

　　过去在毕博，黄辉强调的是执行即战略，但到了均瑶之后，他开始变得极为审慎。在黄辉看来，从跨国公司到民营企业，从一个咨询公司管理者落地到一个家族企业CEO，必须要有耐心。

　　“当时接触民营企业，是从第三者的角度。毕博在国内做咨询的时候，提供的是一条龙服务，也就是说从方案到实施，和企业肩并肩在做，整个过程和企业的互动非常紧密。但身在其中的时候，还是不太一样。”在黄辉两年的感受中，解决这个不一样只能是调整自己的工作方式。

　　“刚开始大方向沟通过了，大家理解了，但是一开始做大家才发现，还要做很多事情才能看到结果，或者老看不到结果，或者碰到很多困难，所以整个过程花在沟通上的时间比较多，推动力度要求非常大。所以这也决定我在民营企业深入其中时，更多的是不求多，但求精、求稳，把一件事情沟通好，深刻地沟通好，往前推，推到大家认同，看到效益，然后第二件事再往前推。这样做唯一的缺点是影响到你工作的推进速度。”

　　而在均瑶转型过程中，最难的其实是思想上的转型，黄辉对此深有体会。“在过去，公司的人总认为，用一个小时的时间走出去卖公司的产品，比做一个小时的管理更有价值。我们更多地把精力花在局部上，而不是整体。现在，这个思想已经慢慢转变过来了。这需要一个过程。”

　　另外，这个过程也伴随着家族企业的掌管人和外来职业经理人思想上的碰撞和沟通。对黄辉来讲，在外资企业架构清晰，布置一件事情，说一句话就行了，最多落实的过程中再做一下推动。而在这年轻的民营企业里就必须要反复强调、反复沟通。“在成熟的跨国公司，你手里有几个杠杆，就能撬动整个企业，在民营企业，第一步要做的是打造这些杠杆。”

　　在黄辉眼中，这些不同恰恰是民营企业最根本的问题——人才环境造成的。“现在很多大学生毕业选择就业的方向还是外资企业，其次是国有企业最后才是民营企业。因为工资比较高，培训比较多，品牌形象也比较好。所以，人才问题始终是民营企业的一个最大瓶颈。”

　　就是在这样的环境中，黄辉开始了艰难的整合。“去年年初我们开始了整个品牌系统的打造，整个集团品牌框架都变了，服务于向现代服务业的转型。在这个过程中，我们提炼出了均瑶的核心价值观，其中第一条就是客户至上。尽管很多企业都有在做，但是对均瑶来说它很有特点，民营企业的发展往往是通过抓住了上游资源，而在我的理解中上游资源就是政策资源。均瑶要做一个百年老店，一定要赢得客户的心，所以我们必须从一个重视上游资源的企业变成一个更加重视下游资源客户的企业。”