作者文章归档:黄辉

从 1989 年至 1994 年 , 在德国当时最大的化学及医药公司赫司特( Hoechst ) ( 财富五百强 ) 总部咨询部门工作 , 此后在国际五大之一的普华( PriceWaterHouse )欧洲公司任咨询高级经理。 1996 年,黄辉前往日本东京负责毕马威管理咨询公司 (KPMG, 国际五大 ) 在日本的业务, 2001 年 4 月 , 黄辉被提升为毕马威管理咨询全球高级副总裁, 2001 年起 , 年年获得公司全球最高业绩奖。 2003 年 7 月,黄辉被提升为毕博公司全球执行副总裁。

均瑶的加减法


  在成熟的跨国公司,你手里有几个杠杆,就能撬动整个企业,在民营企业,第一步要做的是打造这些杠杆

  竞争门槛正在不断提高,有限的资源难以应对各方的需求,民营企业的多元化困境正在考验着中国的管理者。

  “就像给一棵树修枝。枝叶太多太杂反而会影响树的成长。”对黄辉这个有着浓厚国际化气质的CEO来说,只有16年历史的均瑶正是这样一棵树。

  加法减法,融合调整,在黄辉的架构下,均瑶这个以前连老板自己都看不清楚的民营企业,其“现代服务业”的轮廓正在清晰起来。

  让业务围绕“服务”概念

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空降CEO如何理顺家族民企


  跨国公司高管多有“民企情结”,但当一些人真正空降民企之后,才发现困难重重,适者寥寥,多三月挂靴。黄辉三年之前弃毕博而就均瑶,不但打破了“三月魔咒”,更帮均瑶理清了发展主脉,引进了国际资本,优化了管理平台。咨询业出身的黄辉并没有试图用西方的管理思想来改写均瑶,他的民企生存法则是“适应中求变革”。

  从一家知名跨国公司,空降到一家中国民营企业,前者模式既成,路径清晰,后者则是萌生草根,带有典型的家族色彩。

  这一前一后,管理情境将发生多大的变化?管理理念与方式又将面临多大的挑战?是外来者会渐进式地主导...

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抹去制造业的痕迹


  黄辉讲话滔滔不绝,这大概是毕博9年管理咨询经历所带来的习惯。

   在上海均瑶国际广场37楼的均瑶集团总部,这位进入均瑶将满3年的CEO给《英才》记者讲述了“现代服务业”这个略显模糊的词是如何走向清晰的。

   这期间,他还推动了很多变革,然而,成效还没有最终体现,如他所言:“现在我们的主业还不是整个集团最赚钱的部分。”

  加“E”开启的转型

  “每到你要介绍公司的时候,说半天,到最后人家都糊涂了,不得不反问一句:均瑶到底做什么?”

   黄辉在...

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