在成熟的跨国公司，你手里有几个杠杆，就能撬动整个企业，在民营企业，第一步要做的是打造这些杠杆

　　竞争门槛正在不断提高，有限的资源难以应对各方的需求，民营企业的多元化困境正在考验着中国的管理者。

　　“就像给一棵树修枝。枝叶太多太杂反而会影响树的成长。”对黄辉这个有着浓厚国际化气质的CEO来说，只有16年历史的均瑶正是这样一棵树。

　　加法减法，融合调整，在黄辉的架构下，均瑶这个以前连老板自己都看不清楚的民营企业，其“现代服务业”的轮廓正在清晰起来。

　　让业务围绕“服务”概念

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　　跨国公司高管多有“民企情结”，但当一些人真正空降民企之后，才发现困难重重，适者寥寥，多三月挂靴。黄辉三年之前弃毕博而就均瑶，不但打破了“三月魔咒”，更帮均瑶理清了发展主脉，引进了国际资本，优化了管理平台。咨询业出身的黄辉并没有试图用西方的管理思想来改写均瑶，他的民企生存法则是“适应中求变革”。

　　从一家知名跨国公司，空降到一家中国民营企业，前者模式既成，路径清晰，后者则是萌生草根，带有典型的家族色彩。

　　这一前一后，管理情境将发生多大的变化？管理理念与方式又将面临多大的挑战？是外来者会渐进式地主导...

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　　黄辉讲话滔滔不绝，这大概是毕博9年管理咨询经历所带来的习惯。

　　 在上海均瑶国际广场37楼的均瑶集团总部，这位进入均瑶将满3年的CEO给《英才》记者讲述了“现代服务业”这个略显模糊的词是如何走向清晰的。

　　 这期间，他还推动了很多变革，然而，成效还没有最终体现，如他所言：“现在我们的主业还不是整个集团最赚钱的部分。”

　　加“E”开启的转型

　　“每到你要介绍公司的时候，说半天，到最后人家都糊涂了，不得不反问一句：均瑶到底做什么？”

　　 黄辉在...

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