起跑前的热身

一个企业在起跑期，往往会面临三个战略问题。而这三个问题，关乎企业生死命脉。

首先是如何应对非对称战役。战争的基本规律就是大吃小，强欺弱。因此，非对称战，自古就有。孙膑就是非对称战的指挥家，其“田忌赛马、围魏救赵”千古流传。实际上，人们所津津乐道的《孙子兵法》精髓也并非以弱胜强，而是化弱为强，最终打赢非对称战。商战更是如此，企业间的非对称随处可见——资源的不对称、规模的不对称、人力资源的不对称……也因此，非对称战无法避免，企业注定要展开一场场力量悬殊的竞争。最终，如果不能通过巧妙策略转变战局，只能逐渐被市场淘汰。

其次是如何走出发展“壕沟”。有一个产业经济学的“三法则”学说，即任何一个行业或区域市场，你会发现如果人为干预不多，任由产业自然整合、进化，最后通常会留下三类企业，即“产品线齐全的三大通才型企业”、许多中小型的“专家型企业”和高不成低不就卡在“壕沟里的企业”。实际上，壕沟型企业对大多数企业而言是必然的现实。那么，出路在哪里？

再次是如何找到竞争策略。著名战略研究学者迈克尔·波特把市场上企业参与竞争的策略分为三种：成本领先策略、集中化策略以及差异化策略。作为一个企业，是选择其一，还是综合制胜？到底如何构建这种优势？这些都是企业必须理清楚、做决择的战略问题。否则，将无法在竞争中脱颖而出。

跨越壕沟

太阳雨在创业初期，也面临以上三个问题。刚创立的太阳雨，国内竞争对手强大，同时自己也属于徘徊在“壕沟”边缘的企业，而竞争策略也无从谈起。所有的一切，都需要快速地、策略地构建。此时，徐新建经过深思熟虑，毅然地采取了间接路线战略，即先大力进攻国际市场（目标：从进攻策略到领跑战略），同时慢慢培育国内市场（目标：从跟随策略到领跑战略）。于是，当在国际市场占据位置后，太阳雨才开始大举运作国内市场。

徐新建的战略制定是有缘由的。在太阳雨创业期，中国太阳能产业正在从刀耕火种时期进入战国时代，千家大大小小的太阳能企业蜂拥而进。为了分争蛋糕，很多中小企业不惜血本做“价格屠夫”，甚至把低劣产品推向市场。此时，以诚信为本的太阳雨面对的是非对称战役。如果硬拼，无论是技术还是资金，都无法更胜一筹。但是，当时的国际市场却具有广阔的空间——对手少、需求大。

于是，太阳雨通过国际化发展，完成了技术、管理、资本的全面积累。然后再探索国内市场营销的“蓝海”，即通过雄厚技术、差异化产品、强大资本等高调进入。此时，太阳雨已经从处于劣势的非对称转变为处于优势的非对称状态，即自己处于强势，对手变为弱势。

而在回头大力推动国内市场时，太阳雨凭借成本领先策略、集中化策略和差异化策略，快速跨越到了通才型企业。此时，太阳雨不仅产品线齐全，而行业产业链也达到上下通吃的境地，3个战略问题全部迎刃而解。

短短的10年时间，太阳雨的转变体现出了智慧、果敢和高瞻远瞩。（待续）

（作者简介：庞国军 太阳界文化发展中心品牌传播总监、《太阳界》副主编，中国太阳能产业智库成员。）