当竞争日趋激烈后，围绕在服务体系上的软实力较量，便成为了企业最终在市场竞争的硬道理

　　对于中国市场来说，固铂是个本土资历还不深的新军；对于轮胎行业来说，2007年之前辜思历是个新人；然而，先到的不一定先到终点，后来的不一定总是迟到，新人也并不一定就是门外汉。

　　虽然之前的履历并没有和轮胎有什么交叉，但是辜思历对于中国却有着足够的交集，虽然他是一个新加坡人，而且一直受的是西方的教育，但这并不妨碍他对于中国的了解，无论是文化还是本土市场，这或许是其最大的资本。

　　与辜思历交流，你在不经意间就会忽视掉他的国籍，因为他似乎比中国人更中国化。他清楚中国大众的思维方式，也清楚中国的潜规则，更重要的是他深刻理解中国的传统文化，比如儒道墨思想。当然了，他的汉语更是非常的流利。

　　“固铂轮胎在中国虽然相比于那些大佬们，是后来者，资历尚浅，但是这并不代表我们不凶猛。”辜思历对于固铂如今在中国的发展势头颇有信心，因为他让大多躲在大众背后的轮胎也有了品牌的概念，某种程度上来说，固铂轮胎的品牌推广让人们见识了轮胎品牌还可以这么做。

　　辜思历为固铂所设计的品牌营销活动，相比于行业来说算是另类，也让人们感受到一向低调的轮胎品牌宣传也可以如此“张扬”。打造固铂天使、创立自驾旅行栏目——第八日、开设固铂讲堂、开设快乐足球课堂、创立公益品牌——车轮上的欢乐星等，“我们希望让年轻的顾客群能够看到固铂的品牌活力。”辜思历告诉《当代经理人》。

　　不过，相对于品牌宣传上的高调，辜思历领导固铂中国营销渠道的却是异常的稳健和传统。“对于经销商和零售商来说，他们所需要的是支持到位的服务，所以固铂要做的就是打造一个服务系统，这就是软实力。”辜思历告诉记者，“现在的轮胎还是在按照快消品的模式在买产品，基本上属于一次性的关系，一旦完成便没有了下文，但是轮胎并不仅仅是消费者买一个产品，它还需要更多的支持，比如有的轮胎的安装是有特殊要求的，如果经销商不知道这种轮胎需要按照纹路来安装，那么就会增加车辆的噪音和轮胎的使用效果。这些东西是需要轮胎品牌商给予指导的。”

　　当整个市场还处于快消品的营销模式时，辜思历率先在固铂进行了变化，而这种改变更多地来自于其之前在柯达的感受。辜思历在柯达服务的5年左右时间里，见证了这个巨头在发展过程中的优势与问题。作为影像巨头，柯达曾经有着诸多的转型机会，即便是成为其最终拦路虎的数码技术，也是最早出自柯达之手，遗憾地是机会在它手中却没有抓住。当时，辜思历在柯达负责就是与服务相关的部门，只不过柯达也并不重视这个业务。而就是在这项业务中，辜思历为柯达在中国区开设了几百家品牌店，这些店即便现在都还成为柯达的重要渠道，而这种价值随着影像行业的竞争越来越激烈而不断地显现放大。“在柯达的这段经历让我对服务有了深刻的认识，也让我认识到快消品销售模式的问题，竞争到最后一定是服务体系的竞争”，辜思历告诉记者。正是这段职业经历，辜思历在进入固铂后，便着手在全国开拓固铂的服务网络，通过对经销商、零售商的直接培训，搭建一个完善的服务体系。如今，这些努力已经通过高于其他行业伙伴的利润率的形式进行回报。

　　其实，对于固铂轮胎和辜思历本人而言，中国的轮胎市场大环境并不算得天独厚，用辜思历的话说，中国的市场环境是一种跳跃式的。而轮胎文化在汽车整体文化中还并不被普通消费者所了解。辜思历介绍到：“对于一辆车而言，轮胎的影响足已占到30%以上，在国外特别是发达国家，消费者十分重视轮胎，但对于这点，目前中国的消费者还没有足够的认识，他们更重视原厂的产品。但中国地域辽阔，南北、东西文化、路况差异很大，渐渐的消费者的选择也会呈现多样性，但这需要一个循序渐进的过程，中国人很聪明，他们可以很快地知道这点。”

　　客观地讲，中国市场是个十分重要的市场，在固铂的市场布局中举足轻重。如何更好地在中国发展，成为固铂所要面对的一个重要问题。很多国外其他产品都是直搬生产线，遇到问题后才改进，而最终的结果往往导致中国消费者的不认可。显然，固铂的高层都清晰地认识到，只有扎根于中国，才能更好地了解中国的国情，制造更符合中国国情的产品。

　　“做老大就应该像郭德纲”

　　《当代经理人》：公司的竞争某种程度上来说，就是团队的竞争。对于一个团队来说，灵魂在于它的“老大”。请问，从你的个人经历来说，你认为如何才能成为一个合格的“老大”？

　　辜思力：做团队的领导者，我觉得首先要关注实事。坦白说我觉得做老大要像郭德纲那样，特别是在中国，做大哥的要不出卖兄弟，做汉奸是最傻的。就像郭德纲的徒弟和伙伴在这个关键时候出走一样，人们可能暂时不会说什么，但是以后可能就难说了。所以一个领导他要在危机的时候敢承担，有一定的原则性。

　　我就经常给自己的销售人员说，如果你们一定要离开，一定不要在对方给你的条件很一般的时候离开，至少你要去的那个地方给你的待遇要比现在高一倍，这样才能体现你的价值。倘若你是因为业绩没做到而偷偷地走人，那才是丢人。所以，领导者要为团队成员塑造正向的价值引导。

　　《当代经理人》：对于领导者来说，要想让团队成员保持稳定并不断提高，就要不断地为团队成员提供提升的机会和释放压力的管道，你是如何做的？

　　辜思力：这很重要。当一个人在工作了一定的时间后，总是会碰到心理的瓶颈，这个时候，就必须要进行突破，特别是对于处于公司一线的销售团队，他们更需要这样的突破。比如，为了让团队突破心理的障碍，在他们工作了一年或一年半的时间后，固铂就会将他们集中到一起，进行一次集中培训，这种培训更类似于一次心理障碍的突破或者拓展。让他们在三天的时间内，高强度地挑战自己的心理极限。先把心中一切的想法都倒空，以一种空杯的心态再进行拓展，通过各种增强团队合作和心理障碍突破的游戏来打破大家在营销中的心理障碍，但在48小时里每个人只睡一到两小时，让他们的身体得到历练，精神得到提升。我进固铂这几年里，没有人退出，所以，人的潜能需要激发的。

　　第二是铁头仕挑战赛，是净脑的过程，员工参加培训，参与对身体有很大磨炼的培训，一天半没睡，第二天开始做培训，我们把它之前的很多想法清掉，然后再把新的想法灌进他的思维里，当然，这要跟企业一致，要吸引志同道合的同事过来，工资必然重要，但只占了员工满意度的30%—40%。

　　除此之外，团队的领导者还要为团队成员稳定后方，让他们在工作好的同时也能有幸福的生活。比如，我就会邀请一些专家来为大家培训一些生活方面的事情，前不久我们请了台湾的著名的婚姻专家来为团队进行婚姻辅导，比如如何面对婚姻中出现的各种问题。

　　《当代经理人》：就你个人经历来看，你通常多长时间组建一个团队？

　　辜思力：大概一年半的时间。这个过程需要分为招聘、培训、实践等过程。在招人时，我都会让他们做一个性格测试，因为性格往往是很难改变的，如果他的性格不适合这个岗位的要求，其实无论对于他还是公司都是痛苦和不负责任的。如果对于有些员工的性格不适合某些岗位的，我就会给出他岗位建议，举个例子有的销售人员，之前他做销售，做到后来觉得越来越没意思，按他的性格他喜欢对别人讲话，这种人更适合的是做团队的培训，所以这时候就要建议他改做培训性的工作。因为一个团队不可能由单纯的某一类人构成，也必须是多种的，有适合培训调动团队气氛的，有适合一线打单的，也有适合幕后支持的。所以，应该让合适的人待在合适的位置上。

　　“轮胎只是半成品”

　　《当代经理人》：很多轮胎企业现在基本上以快消品的方式在卖轮胎，但是轮胎作为一种较为耐用的产品又有着不同于快消品的属性，所以很多时候发现，用户的体验往往会比较差。那么，你认为未来竞争应该是怎样的？

　　辜思力：其实，我认为轮胎仅仅是个半成品而已，它还需要很多的配套支持，比如安装、使用指导等，这就需要服务体系，不能把它当做一个快消品的形式去卖掉。卖电脑不过是几个型号，轮胎不行，因为轮胎每一个型号都是不一样的，所以做轮胎的销售，他要对轮胎记的很清楚，不仅会卖还得会安装。因为轮胎从我的角度来看，它是一个大工程，轮胎并不是说我直接给你，你就好了。比如，轮胎安装上以后，是否会出现噪音？所以，这是一个系统，正如我们看到一些品牌商开了不少店，但是却卖不动，原因就在于不会卖，并没有认识到轮胎单单以用户的使用来看仅仅是个半成品。

　　《当代经理人》：那么既然是这样，我们的团队人员应该如何来完善这个服务体系，或者如何经营好经销商和零售商体系？

　　辜思力：这需要对团队进行培养，包括对经销商和零售商。我们有三层培训，第一层从销售开始，我们借鉴了IT行业的模式，设立了售后服务团队，因为在IT行业不仅仅是要卖产品，更重要的是服务。所以我们将它的方式引入到轮胎行业来。这样的话，我们可能只赚了销售的80%，20%是在后面的服务团队负责去做。

　　在这方面，我们有相应的培训。比如，开设魔鬼训练营。魔鬼训练营是固铂轮胎针对公司新进员工开设的培训课程，通过为期72小时的封闭训练，快速实现员工与公司间的双向了解，同时也帮助员工了解公司各部门的工作情况。魔鬼训练营中还开设专业的技术培训，如安装轮胎等基本操作，确保每位员工了解最基本的轮胎安装、保养知识。还有就是铁头仕挑战赛，它是针对在固铂轮胎工作2-3年以上的员工开展的心智培训，经历过3天内高强度的体能、心理等方面的训练，提高员工情商，帮助员工达到更好的工作状态。

　　《当代经理人》：那对于经销商和零售商有什么样的培训吗？

　　辜思力：对于经销商也会有培训，比如固铂轮胎的“零售鸡尾酒”。固铂轮胎通过在经销商中组合开展轮胎安全检查项目、快速销售工具培训、店内培训计划和销售刺激方案等项目，帮助提升销售额，达到销售量的快速增长的同时增强对中国零售市场的信心。