如何改进房地产企业的绩效管理？（NO:575）

目前，我国房地产产业正处于转型时期，面临着三大转变：即房地产经济的增长方式正由速度规模型向质量效益型转变；房地产业对经济增长的拉动正由单纯的投资拉动向投资和消费的双向拉动转变；房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政策调控向市场机制和自身调节转变。这三大转变，使得房地产市场变得非常复杂，向房地产企业管理特别是人才管理提出了更高的要求。

绩效管理是房地产行业人力资源的核心。如何加强企业内部管理，提升人力资本的价值，进而提升企业竞争力已成为众多房地产企业必须解决的问题。

一，从企业战略角度确立绩效考核指标。

绩效管理最主要的是绩效指标可衡量，而衡量的标准的建立是绩效管理的基础。一般地，企业战略目标的实现是衡量组织绩效和个人绩效的主要标准，将战略发展步骤明确到每个部门和各个岗位，并在此基础上确定他们的考核指标，就成了绩效管理的基础工作。

首先，要有健全合理的企业岗位体系。能够合理的设置岗位，有明确的岗位职能和岗位要求，使管理基础、管理观念与管理技术之间有机和谐统一起来。

其次，要有完善的数据管理支持。确立了一个不错的关键业绩指标(KPI)，却没有能力提供相关数据来反应指标的情况，最终不得不放弃，这是确立绩效管理方案时的常见问题。如对企业存在内部逻辑关系、具有层层推动作用的四大绩效维度----学习、成长、内部业务流程、客户以及财务等每一绩效维度的关键绩效指标问题。

第二，以企业战略为导向提出绩效计划。

目前不少企业在制定绩效计划时往往出现两种极端的现象：一是绩效计划没有挑战性；二是绩效计划不具备可实施性，指标过高，内容过全，让人望而生畏。

一个好的绩效计划应该体现出两个特征：一是对企业战略能进行有效的支撑，二是能真正体现员工的实际工作业绩。以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向，员工应该做什么，做成什么样子，都是根据企业的战略逐层分解的结果，不少企业绩效管理失败的根本原因就在于绩效管理同企业战略两张皮。

一个好的绩效计划必须对一下三个部分进行明确:

一是结果：哪些工作必须完成，必须取得哪些实际成果。

二是行为：关键职责领域、关键绩效指标、衡量标准（质量、数量、成本、时间等维度）行为：对员工的行为及其工作方式加以界定，胜任能力模型。

三是开发计划：员工需要改进的领域以及每一个领域中需要达成的改进目标。

第三，注重绩效辅导，使绩效管理真正产生效果。

绩效实现中员工是主体，管理者要承担管理责任，通过监控、协调、指导、激励所属员工等活动，去实现既定绩效目标。绩效实现有3个关键要素：

一是环境多变，需要通过持续沟通来对绩效计划做出适时调整。

二是员工需要信息对称，同时获得一些资源支持。通过获得上级信息支持，增强对工作的控制感。

三是管理者需要在绩效计划执行过程中了解必要信息，以便做出必要调整，帮助员工解决一些实际问题。

总之，绩效管理需要沟通和信息对称，而这些工作需要绩效辅导实现。

绩效辅导贯穿着绩效管理的全过程，在每次进行时，管理者都应该明确以下几个问题：

1.所定工作目标进展如何？

2.哪些方面进行得好？

3.哪些方面需要进一步改善和提高？

4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？

5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？

6.在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？

7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？

8.管理者与员工在哪些方面达成了一致？

9.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？

总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效管理真正产生效果，就必须在绩效辅导上多下些功夫。

第四，进行绩效考核，准确评价员工。

绩效考评是为了出绩效。考评是手段，绩效是目的。通过考评来实现个人绩效，进而实现部门绩效和组织绩效。

绩效评价的5个方面是：评什么？怎么评？何时评？谁来评？为何评？其中评什么取决于组织战略和员工承担的个人职位职责；怎么评需要找到关键绩效领域、关键成功要素中所包括关键绩效指标；何时评，涉及评价周期。谁来评？涉及评价主体。原则上谁对被评价者最了解由谁来评；为何评？涉及绩效评价的目的如战略目的、管理目的、开发目的等。通过考评给团队带来促进作用，使团队保持战斗力、凝聚力。但企业在进行考评时，应注意以下几点：

1.考核一定要有标准，这个标准就是公司对员工的具体要求。考核标准尽可能量化，以“量”为基础，并考虑个人的工作品质。

2.要重视团队绩效，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

3.考核要因地制宜。管理上一个重要的原则就是：“尽可能简单，尽可能有效”，合适即是最好的。

4.面对面考核。考核不应是暗箱作业，主管对下属的评价应当与本人面对面，告诉该员工他的优点是什么，缺点是什么，需改善什么。员工可以提出意见。这是个充分沟通交流的机会，真正做到尊重员工。

第五，绩效反馈：为下一期绩效助跑。

绩效考核是要科学准确的衡量员工的绩效、技能和工作态度，而衡量出的结果则需要进行反馈，绩效反馈，也就是很多员工所说的“兑现”，是绩效管理循环中的最后一个环节。绩效反馈需要注意什么呢？首先，要将员工的奖金的确定和工资的调整同绩效挂钩；其次，要将员工的荣誉奖惩同绩效挂钩；第三，要将员工的职业生涯规划同绩效挂钩。

绩效反馈是绩效管理过程的终点，也是下一个绩效周期的起点，反馈的效果如何，直接影响到了在下一个周期中员工的动力的大小。

绩效管理被称为世纪十大管理问题之首，这充分说明了它的难度所在，但是，只要我们用心去思考，用心去设计，不断根据企业的实际进行调整，不断地改进房地产企业的绩效管理，就能达到提升企业工作效率和效益的目的。