面对这次实实在在发生在自己身边的金融危机，中国的企业终于从过去空喊口号，开始向真正的企业转型方向转变。虽然这一过程对大多数企业来说是被动的，但形势逼人强，大环境不景气的情况下生存是第一位的。而无疑，面对大环境的冷峻，细节决定成败这一点变得尤为重要。而现在的关键是要首先找到最关键和最先需要改变的那个企业转型的“细节”，通过对它进行改造，从而实现转型和突围。
　　与国内企业粗放型生产经营模式相类似的，是国内企业在管理上同样极其粗放。在笔者日前进行的高端访问过程中，一些CEO都在不同程度上承认，在过去经济大环境较为良好的背景下，在管理上花心思并不多，企业收益依旧哗哗往上涨，那是因为市场太好了，也不用去考虑管理的问题，可如今市场出现了低潮，如果不去应对，不去改变，那么企业的结局很可能就不太美妙了。
　　别仅仅将管理视为一种小事。中国的CEO群体还缺乏危机经验，面对生平第一次经济危机之时，多少有点茫然无措。以至于在危机之中，首先第一个出问题的就是过去不太重视的管理，管理上的混乱成为了企业在金融危机大背景下企业危机的最初发源点之一。一份清华大学经管学院和计世资讯的《中国百位企业CEO调查报告》也说明了同样的问题。金融危机下企业领导主要面临六大问题：订单压力凸显、原材料价格大幅波动、资金紧张、人力资源成本持续上升、节能环保责任加重、风险控制能力不足。同时报告为各企业转型升级提出了六条措施即：从外销转型到内销、从代工转为创自主品牌、从低端发展到高端、从制造拓展到服务、整合产业链资源、从粗放经营到精细管理等各种手段。而其中，一个明显的共识就是破解危局最重要也是最优先一条，即企业应该如何实现管理的转型。也就是说，从小处着眼，通过管中窥豹的模式，来作为企业转型，突破危局的突破口和冲锋点。
　　我们不妨再将细节问题缩放到管理这个概念中的更小环节上，什么才是管理模式改变的第一要务呢？信息化问题，这个管理中被长期忽视的细节，成为了这次在金融危机刺激下的企业转型过程中的第一个关键节点。正如那份CEO调查报告所认为的那样，信息化一直被不少企业视为鸡肋、或花架子，不愿意这方面作过多投入，而是继续维持创业初期那种高消耗、高成本的传统管理模式，而更多的无形损耗则在混乱的管理中永远难以估计。这之中因无形损耗产生的隐形成本被企业高速成长期的高额利润所掩盖。然而一旦危机集中爆发，这一问题所拖累出来的一系列问题立刻凸显出来，粗放管理的弊病也暴露无遗。而长期没有这方面的投入，也使得这些企业在面临困难之时，显得茫然无助了。
　　而一些企业已经认识到了这一点，通过改善企业管理方式，开始向精细化管理要效益。在这方面做得比较成功的是青岛建设集团，该企业在精细化管控的管理模式起到了显著的效果。在集中式财务管理模式下，青建集团下属机构的所有支出由集团资金中心严格按照资金预算、通过银企直联平台统一对外支付。这种集中财务模式有效地加快了资金流动，创造经济效益，并能控制大额资金的流向，减少资金风险。
　　值得注意的是，在调查中众多CEO也注意到信息化建设引入企业管理的重要性，这也与用友为解决国内企业转型提出的“加速器计划”不谋而合。用友为解决国内企业转型提出的“加速器计划” ，以企业“过冬”管理包、小型企业“三高体检”行动、人力绩效e升行动、集团企业“风险管控”升级行动、企业信息化人才“冬训”行动和老客户关怀行动等六个方向，为企业以信息化管理为突破口，在信息化手段辅助下实现精细化企业管理，为企业转型过冬创造条件。
　　信息化目前只是应对危机之初，国内企业借势转型的所面对的第一个瓶颈，但如果第一个瓶颈都突破不了，就不必遑论之后的更多问题的解决。转型必然有阵痛，这是早十年前就提出来的，可国内企业不到大病将至，都不愿扶助行动，现在时候到了，该改变了，不变必死，变则有一线生机，如此而已。