各位老总老董，我这次要讲的内容到此为止已经讲完了。还有将近一节课的时间。刚才课间有位老总给我说能否抽空给大家聊聊“执行力”的话题，可能关心“执行力”的人不在少数，那么下面咱们就利用这多余的一点时间聊一聊“执行力”吧。是聊天不是讲课，聊天我就不收费了，算我赠送。
“执行力”这个词语在这些年在管理界很有热度。我先问问大家，有没有没有听说过“执行力”这个词的？请举手。没有是吧。那么，你们哪位的书架上没有关于执行力的书？喔，有几个人没有。什么？没有书架？喔，很少读书是吧。没时间？那么，有没有人觉得自己的团队不存在执行力问题呢？嗯，没有人举手。那么，有没有人没对自己的下属抱怨过他们的执行力不强或者没有对下属强调过执行力呢？嗯，也没有。
这就是现状，是大多数企业的管理现状。
我到一些企业里看，看到大家都在强调执行力，你们都觉得自己的管理团队存在这方面的问题，因此，很多人都去买来关于执行力的书，然后都在不断地向下属强调执行力的问题。
其实，要我谈“执行力”的话，我要劝一劝各位一句，赶快把你书架上关于执行力的书卖给收废纸的吧。为什么？因为谈“执行力”的企业都很危险，都快不行了。
这可不是危言耸听。我说话是讲道理的，从不危言耸听，也不哗众取宠。管理学界在思想理论上近半个世纪其实都没有什么长进，很多话题其实都是老生常谈，不过是换一种说法，弄几个新名词，属于换汤不换药，穿新鞋走老路，新瓶装陈酒的招数。没有什么技术含量的。类似“执行力”这种问题，都可以从基础的管理套路如TQC、PDCA当中找到答案，不足以成为一个值得专门去讨论的问题。
众所周知，“执行”当然是一个动词，而且多数情况是作为后边跟随宾语的动词来使用的，英语叫做“及物动词”。我们一般在“执行”这个动词后边跟随什么宾语呢？我们说“执行命令”、“执行程序”、“执行指令”、“执行标准”、“执行政策”、“执行纪律”……，也就是说，要执行，首先要有一个可供执行的东西在那里，即有“命令”“指令”“程序”“标准”“政策”“纪律”……这些东西存在，如果这些东西不存在，那就不是执行的问题了，而是计划设计阶段的问题了。我看到有些企业连基本的工作流程、工艺流程、管理程序、产品标准都没有，干什么事都随意性很大，标准凭嘴巴讲，你们自己就是标准，可是你们也在讲“执行力”，还要常常责骂自己的下属执行不力，其实问题都在老板你自己这里，而不在下属，因为命令、指令、政策、标准、纪律等等是上级制定的，是公司的立法部门制定的，而不是下属的执行者自行制定的。
有些老板比较信任下属，只给一个目标，而不管过程，给下属非常大的自由，这种情况下，等于把立法权和执法权合二为一地交给了下属，此时实际上不存在执行力的问题了——下属自己立法自己执法，是不可能有执行力问题的。
“执行力”当然属于是管理问题，管理是管理者自己的职责，如果出了问题也是管理者自己的问题。你们要记住：管理是自上而下的工作，不是员工自治运动。管理是管理者的面壁独修。
我知道，在座当中很多人非常勤奋，不少人甚至属于“工作狂”，事必亲躬。当你自己给自己安排一件事情做的时候，你有没有责怪过自己执行不力？没有吧？
在控制自动化理论中，机器设备通常属于“执行机构”，是专事“执行”的。你们有没有对你使用的机器设备强调执行力呢？同样也没有，对吧。你就是强调了它也不会理睬你。比如说，你摁下了按钮，机器没有动作，你是不会去抱怨这台机器的执行力太差的。比如，一台设备的生产率比较低，你也没有抱怨它的执行力不行。有人摔电话，那是对电话那端的人愤怒，不是对电话机缺乏执行力而愤怒。
机器设备不能实现你的要求，你既不会去抱怨机器，也不会去处罚它，你只会从自己身上寻找解决问题的办法，例如看看说明书是否有误操作，或维修机器，或添置新的更好的设备。
这一点也给大家一个提示，如果你乐于自己去计划你的工作，那么彻底解决执行力的问题的办法就是把执行交给机器去做，买来自动化的机器设备，或者设计好严密的流程让你的员工变成一部部比钢铁机器还廉价的有机机器，只管机械的动作就行了。
这说明什么？机器设备与人的差异，在于它没有思维意识，而人有。机器设备没有执行力问题，这说明执行力其实就出在P和C阶段，机器只会D，因此它没有执行力的问题。在企业里，谁负责P和C，谁才有执行力的问题。
一个组织的管理者是干什么的？
在P-D-C-A循环当中，管理者就是做P和C的。当然，你们做领导不见得自己事必亲躬，可以赋权给下层人员或组织去做，如设立幕僚机构制定策略方针和计划，如设立专门的考核机构（如考评办公室、质检科等）去考核工作质量与产品质量等等，关键是你要知道这个环节，要知道去如何赋权如何安排。而执行力的问题反映在D环节，但是根子都在其一前一后的P和C环节，要么缺乏明确的执行目标和计划与手段预案，要么没有去落实检查执行情况，两者比居其一。
在讲PDCA的时候你们都知道，PDCA循环是大环套小环，因此，计划和检查都是贯穿全局的。C阶段的工作也是如此，不仅仅要检查最终结果，还要针对D过程进行检查，为过程控制提供及时的依据，以便A阶段的展开。只检查结果然后对执行的偏差进行抱怨是没有用的，结果已经出来了，不必要的成本已经付出了。所有的问题都是出在从P阶段开始的过程当中的，过程控制好了，问题就可以最大程度地加以避免，这就是TQC当中的“一切以预防为主”的管理思想。
在P和C两个阶段出了问题，可以总结为两个“缺失”：P阶段有问题叫做“失算”，而C阶段有问题就叫做“失察”。企业管理当中所有的问题都是管理者自己的“失算”和“失察”造成的，兵熊熊一个，将熊熊一窝嘛。如果一个企业组织的高层自己的P、C两个职能做不好，则这个组织一定会表现出执行不力的症状。执行不力是病症，而失算失察是病因。反之，如果不存在“失算”“失察”，管理就没有问题，当然也不会有什么执行力的问题。
有些企业请个职业经理人打理，或者你们当中有人自己就是职业经理人，一到任就提出一个宏伟的战略目标，但是，这个目标缺乏具体的描述，也没有具体的组织措施，缺乏可操作性，结果到了年底就只有去责骂下属执行不力。
有些老总会说，你是不知道啊，我们那里确实是员工执行能力太差，目标再详细，计划再周密，他们都不能执行好。作为企业基层的员工确实有一个执行能力的问题，但是，即便是下属的执行能力不行，这还是你当领导当老板的责任，你负有指导下属学习进步的责任，负有选材用材的责任，一个称职的人必须放在一个合适的岗位上给予发挥的环境才行，一个不称职的人必须不断培养教育才能让其称职，育人用人都是各位老总你的事情，你不要抱怨别人。责骂下属能力不行，不啻于说自己选材不当用人不当，这不还是你自己的问题？
作为一个执行者，“愿意干”加上“会干”才能干好一件事情。“愿意干”是执行动力的问题，而“会干”是执行能力的问题。能力强的人不见得就能够干好事情，还要看他是否愿意干。而“愿意”的问题，我们大家都称之为“激励”问题，激励政策的选择与实施最终决定了激励是否有效。激励有问题是谁的问题？当然还是你们自己的问题。
失算和失察这种问题往往是不自知的，如果对此有自知就会悄没声地关起门来“自省”，就不会去公开抱怨下属，因为这种事纯属你老板自己的“家丑”，你是不会花费冤枉钱请什么咨询公司来帮你解决问题的，也不会请那些尽是假大空的培训公司来帮你公司提高什么执行力了。
说到这里大家应该明白我刚才说“讲执行力的企业都快不行了”是什么意思了吧？你大谈执行力，无异于告诉大家你自己作为最高管理者存在严重的失职（失算+失察），而且你还没有就认识到这一点，你还在推脱自己肩上的责任。
也就是说，此时你的企业是在一个缺乏自知之明的人的督导下、在一个总是把自己的责任推脱强加给下属的人的带领下运行着，犹如盲人骑瞎马半夜临深池，你说危不危险？