随着市场机制和各种制度的不断完善，我国的企业走过一个又一个春秋，经过时间的历练部分企业已经长大了起来，并在国内外开始崭露头角显示出巨大的生命力。经济危机除了带来泡沫风险以外，也加速了一些没有实力的企业和一些小企业的迅速消亡，一些大企业利用经济危机疯狂的兼并重组、资金渗透迅速强大了自己。通过兼并重组、资金渗透壮大的企业，虽然体态比原来膨胀了许多但不见得会强大了许多。金融危机期间我国很多资金盈余的企业主要是采用兼并重组和资金渗透的两种方式膨胀自己，尤其是一些财大气粗的国有企业利用自己雄厚资金渗透到国外一些企业，虽然取得部分成功但也部分惹了一身麻烦。从而说明，一个企业除了要注意自身的膨胀还要注意是否变的强大。
未来世纪会出现什么样的新产业，谁也不能掌握，但是只要你想引领潮流，并且在某个周期内控制它，你必须是一家大公司，长大是一个永远不变的动态过程。实际上任何一个企业无不想长大，因为公司的长大不是主观的控制而是天然的需要。我们常常听到许多中国公司（包括海尔、联想、联华超市）的CEO提出自己的理想：要“做中国的通用电器公司”，“做中国的沃尔玛”。稍微了解通用电器公司的人士都知道，中国很难有这样的公司（一家疯狂的军火商，一个庞大的金融机构，一个为生活提供美好东西的灯泡制造商……）。
那么为什么许多公司以通用电器公司为目标呢？因为在许多中国公司看来，通用电器公司的成功除了获利能力、管理文化以及培养一批“韦尔奇一样的CEO”的能力外，它的魅力在于“大”，虽然大到无法建立自己的发展战略，大到制定发展战略就像制定一项国内政策一样，但是它依然有魅力。IBM公司的前任CEO郭士纳几乎就是IBM公司的救星，清楚而又简单地道出了他的想法：“如果大象能在舞台上跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台了。”
长大是一个企业的生理问题，但更是一个复杂的管理问题。当企业变大的时候就会生很多病，比如，组织上下沟通不畅、内部竞争、对市场信息的反应能力降低，但是最主要的问题还是企业的自身本质。企业变的越大牵涉的既得利益者也会越来越多，这刚好符合企业的本质是追逐利润，而把企业的文化、理念、对社会的责任摒弃在企业自身发展以外，追逐利润的最终结果，恰恰是使这个企业无可避免地走向死亡的罪魁祸首，这是多对称的二律背反现象。
客大欺主，同样企业变大了以后也会狂妄起来，最好的例子就是南德集团。这家贸易公司擅长向银行和投资机构提出许多大胆的“长大目标”，以获得贷款和投资。20世纪80年代末期，苏联解体，经济严重衰退，这家公司提出大胆设想：用中国的土豆交换俄罗斯的飞机。另一个远大的长大目标则是：炸开喜马拉雅山，以改变中国西部的自然条件，从而带动该地区的经济发展。这么远大的成长目标最终成为了水中月。这个例子说明企业变大的时候会狂妄起来，而不从理性出发，便会产生诸多病灶问题。所以有人便会怀疑组织长大是不是对组织真的那么重要。这个问题早在几十年前，英国经济学家舒马赫出版的一本书《小的是美好的》被同样怀疑过。舒马赫的一个重要观点是：经济学的重要不足之处在于过分强调经济规模的意义或经济计量的意义，而忽视了超经济学的研究，不了解经济学中计算方法的适用性是有限的，因此，规模大不一定优于规模小，大的不一定美好。为了证明自己的观点舒马赫举了一些例子，其中两个是：大公司由于规模庞大，效率下降，不如小公司那么灵活、有效，所以小公司的数目不断增多，不少小公司办的红红火火。另一个是，世界上最繁荣的国家大多数是小国家，而人口众多的国家大多是小国家。这本书从1973年出版到现在，经过了几十年的洗礼。从世界各国的经济发展经验，人们逐渐认识到，舒马赫的观点同样有局限性，而且局限性在一些国家表现的还比较明显。问题看来不在于“大”或“小”，而在于“什么样的大”和“什么样的小”，以及“怎样由小变大”或者“怎样由大变小”。假如一个公司是通过有效的资产重组而使资本利用率上升。使规模效益提高，从而“长大”起来，那么舒马赫的观点不就经不起实践的考验了吗？
笔者认为：对于企业来讲关键点不在于大或小，而在于公司的持久竞争力，在于公司规模的调整是增强了还是变弱了。“小的”可能是“美好的”，也可能是“不妙的”；“大的”可能是“糟糕的”，也可能是“有强大竞争力的”，一切还要从公司的具体情况来判断。
对于企业的管理者来讲，职务就不应当是在一个固有的框框里延续经营，因为延续经营无法摆脱一个企业的自然生命。真正的职务应当是：充分利用企业的现有资源，不断对资源进行组合加工，以使其脱变成一个更大的企业。而其中每一次的脱变，都有可能给企业带来一个新的自然生命周期。