海底捞火锅连锁店是劳动密集型企业尊重和激励员工的典范。要有满意的顾客，必须先有满意的员工。善待并尊重员工，让他们有归属感，以“老板心态”而不是“打工者心态”来看待工作。从而变被动工作为主动工作，变“要我干”为“我要干”，充满热情、努力让顾客满意的员工成为海底捞的核心优势。
1994年，下岗工人张勇在家乡四川简阳从4张桌子起步，开办了海底捞火锅店。按照他的说法，当时店址和菜品都一般，想要生存只能态度好点，速度快点，有什么不满意多陪笑脸。结果顾客越来越多，这让他确立了海底捞的宗旨：服务为王。一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个：顾客满意度和员工满意度，很多企业最为重视的营业额和利润竟然根本没有。
在低附加值的餐饮服务业，虽然家家都在喊“顾客至上”，但实际效果并不理想。而“海底捞”着力于每个服务细节，让每个顾客从进门到出门都体会到“五星”的服务：停车有代客泊车，等位时有无限量免费水果、虾片、黄豆、豆浆、柠檬水提供，有免费擦鞋、美甲以及宽带上网，还有各种棋牌供大家娱乐；为了让顾客吃到更丰富的菜品可点半份菜，怕火锅汤溅到身上为顾客提供围裙，为长发顾客递上束发皮筋，为戴眼镜顾客送上擦眼镜布，为手机套上塑料袋，当饮料快喝光时服务员主动来续杯；洗手间也有专人为你按洗手液、递上擦手纸巾；要求多送一份水果或者多送一样菜品，服务员也会爽快答应。服务员不仅熟悉老顾客的名字，甚至记得一些人的生日以及结婚纪念日。
海底捞管理层认为：客人的需求五花八门，仅仅用流程和制度培训出来的服务员最多只能算及格。因此提升服务水准的关键不是培训，而是创造让员工愿意留下来的工作环境。在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上，但隐性福利比较多。员工住的都是正式小区或公寓，而不是地下室，空调、洗浴、电视、电脑一应俱全，可以免费上网，步行20分钟内到工作地点。不仅如此，还专门雇保洁员给员工打扫宿舍卫生，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。公司在四川简阳建了“海底捞”寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。还将资深员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给家乡的父母。
要让员工主动服务，还必须给他们放权。“海底捞”的服务员都有免单权，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用，当然这种信任，一旦发现被滥用，就不会再有第二次机会。要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要有公平公正的工作环境。“海底捞”的几乎所有高管都是服务员出身，没有管理才能的员工任劳任怨也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。“海底捞”鼓励员工创新，很多富有创意的服务项目都是由员工创造出来的，因为他们离顾客最近。
海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。公司举行英语竞赛，并为优胜者请来了外语老师。让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值。
为实现顾客和员工的双重满意，“海底捞”需要付出不小成本，一家单店仅仅给员工租房的费用就得1年花费50万。但这些代价也获得了丰厚的回报，看看每家“海底捞”门前络绎不绝的顾客，看看其每天4——7次的翻台率，看看以1万元起家的“海底捞”，今天已经开设了30多家分店，拥有近6亿元的年营业额，还有什么比这更有说服力呢？