2009年，一汽大众以年销售669999辆，同比增长39%的业绩，并在供应商、经销商资金状况良好的状况下实现完美的收官。与其他企业不同的是，一汽-大众是在产能不足的情况下，是在不断调整产品结构的情况下，是在构建百万辆年销售体系的情况下实现的增长。我国汽车产业对外开放的目的，就是通过引进、消化、吸收，掌握汽车制造技术，跟上世界汽车工业的步伐，最终建立起独立自主的汽车工业体系。而建立一个独立自主的汽车工业体系，除了掌握相应的产品研发技术外，掌握和运用先进的企业管理体系是更需要学习的部分。前不久，本报就如何实现年销售百万辆，以及管理体系的构建问题走访了一汽-大众，一汽-大众公司总经理安铁成先生接受了本报的专访。
    中国工业报：安总，您能否介绍一下2009年企业发展的状况？
    安铁成：2008年底最根本的理念是降库存，保现金流。2009年的确给我们带来巨大的惊喜，2月份起市场一路走高，一直持续到年底。我们不断调整产销的节奏，快速应变。一汽-大众产量和2008年相比，增长39%。坦率的说，我们2009年年初的计划做得非常保守，计划51万辆，到最后实现66.9万辆。销量增长36.2%，终端销量是68.2万辆。
    2008年8月，一汽-大众在营销体系上制定两大振兴计划，第一个是支持百万辆的《经销商合作发展计划》，提高销售质量、品牌形象和售后服务质量，第二个是制定销售公司内部的能力提升计划。我们的捷达产品连续4年销量超过20万辆，新宝来上市一年销量达到12万辆，速腾也突破了10万辆，迈腾超过7万辆，奥迪A6L豪华车市场有绝对优势，销量超过10万辆，奥迪A4L上市后单月销量超过4000辆……
    中国工业报：近些年，随着整车销量的增加，各企业都在降低成本，同时出现的问题是，投诉量的不断上升。成本和质量经常表现为一对矛盾，一汽-大众是怎样控制成本的？
    安铁成：2009年我们在成本量化上，也取得明显的进步。我们在保证产品品质的同时，一直致力于降成本。但是，降成本不等于偷工减料。降成本应该从产品开发开始，到原材料，到制造工艺，甚至到最后整车物流运输环节，全过程的优化。这些年，一汽-大众在降成本上形成很好的项目管理运营模式。
    第一个模式：每款新产品降成本目标确定的同时，都召开产品成本封闭会。按材料组、底盘、车身等对我们的产品和竞争对手的产品进行充分的比较，找出优势和劣势，寻找差异化。
    第二个模式方法：对我们整车产品成本中影响比例排在前十名的项目进行对标分析。
    第三：不断加深国产化。比如轮毂这种产品，我们都参与了大众、奥迪的全球采购计划，欧洲的采购量加上一汽-大众的采购量一起谈判，它的材料成本费用会大幅下降。
    第四：采用kvp-kaskade操作优化，大大提高劳动生产力，优化生产节拍。例如我们奥迪新总装车间，三分之一的用地是巨大的物流超市，生产线多品种交叉生产。靠强大的计算机系统支撑，保证不装错。使我们产量加大，显而易见成本降低。
    中国工业报：您能否介绍一下百万辆的体系规划？
    安铁成：搞规划的人习惯将“投资和结构”作为传统的考虑模式。但在2007年我们提出百万辆规划的时候，我们一直在强化一种概念——百万辆目标不是指一汽-大众产销100万台车，而是指有管理和驾驭“百万辆“的体系能力。
    在启动百万辆的同时，我们制定了五大板块：第一、支撑百万辆的产品；第二、百万辆投资的来源；第三、合作体系能力；打造支撑百万辆的上游供应链，66万辆的时候，我们拥有418家供应商，到了100万辆的时候，供应商能力需要提升。为此制定了《供应商能力提升计划》，并出了一本《供应商手册》，使得供应商伙伴清晰一汽-大众的标准，实现标准的路径，以及未来对供应商的期望，提出五大能力的提升，即：质量保证能力，资源保护能力，成本优化能力，项目管理能力，与整车厂同步研发的能力提升。
    例如在同步研发的能力方面，宝钢是一汽-大众这些年的战略合作伙伴，宝钢是国内第一家实现汽车板生产的企业。2000年，替代了进口钢板的生产企业。宝钢在国产化的时候，与一汽-大众先签订了《国产化协议》，由一汽-大众的团队与宝钢钢研院的团队共同开发汽车钢板。从捷达到奥迪，钢板都实现国产化。现在，宝钢根据一汽-大众的生产流程建立起了钢板的研发系统，可以根据市场的需求开发车用钢板。目前，国内很多整车企业就是冲压、焊装、油漆、总装，发动机和变速箱从外面买。有的企业，就是焊接、油漆、总装，冲压都是外协。向我们一汽-大众自主性高的，不到30%。那70%的企业靠供应商生产。所以在百万辆过程中，供应商体系的能力非常重要。
    一汽-大众员工队伍是20248人，上游是400多家供应商，下游是600多家经销商，总共涉及到30多万人的就业，我们企业的好坏对上下游都有很大影响。同样，如果没有一个良好的体系保障，我们的百万辆工程也无法实现。
    中国工业报：我们在百万辆工程实施的过程中更关注企业的体系建设。请您谈谈体系建设为一汽-大众带来了什么，成都工厂在百万辆工程中扮演什么样的角色？这些工厂的管理体系如何与一汽-大众现有的管理体系衔接？
    安铁成：我想百万辆不是生产或者卖出去100万台车，而是在实现这一目标的时候，体系的建设。当中有产品，更重要的是生产产品的人。
    我们做百万辆的规划，实际上市花很大的经历做我们体系能力建设。当中产品的出品也很复杂。成都工厂我几乎每个月去一次，它规模和几年前的二厂是一样的。我们要把最先进的生产技术带动起来，长春很多员工要过去给与支持。
    产品上，我们现在几乎与德国同步。产品相差仅半年，半年时间是在做大量的技术生产验证。做国产化是有一定的时间差，但绝对不是过去的几年，甚至几代。这些都是体系能力提升带来的变化。
    我们在成都未来将生产两款产品，成都市国内汽车消费市场第四大城市，西南市场的潜力特别大。成都工厂将近有1000名员工现在在长春，在我们各个部门工作、实习、培训。长春部分员工也将投入到成都工厂的建设当中，那里将采用和一汽-大众一样的管理体系。